1、lh實業集團公司責任預算管理制度總則2第一章釋義2一、經濟責任制定義2二、功能及內容3三、支持性管理要素3第二章責任中心5一、責任中心劃分標準5二、集團責任中心分布及責任中心編碼8第三章責任中心的考核19一、一般性說明19二、考核依據19三、考核方法20第四章預算管理制度2121、概述二、預算管理模式24三、預算管理組織及關系25四、預算冃標體系29五、預算編制與調整31六、預算執行與監控47七、預算考評與反饋 52八、附件：預算編制與調整流程圖 55第一條為加強集團公司的財務管理，充分發揮經濟責任制和預 算工作的預測、控制作用，根據企業財務通則及國家有關財會法 規，特制定本規定。第二條本規定

2、主要內容包括經濟責任制釋義、責任中心的劃分、 責任預算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條本管理制度適用于集團公司本部及所有成員單位。第四條本管理制度由集團公司董事會批準通過，集團財務管理 屮心負責解釋。第一章釋義一、經濟責任制定義1.1定義通過分解集團公司總體目標中的關鍵價值指標，按照經濟責任歸 屬,傳遞、控制、考核、報告經濟信息，并對經營活動的業績與規定 的目標進行比較分析，促動公司全員參與，保證企業總體目標的實現。1.2經濟責任制的意義經濟責任制強調按確定的經濟指標進行事前、事中控制，事后分 析考核，做到經濟責任劃分、經濟權利確定、經濟效益考核、經濟利 益分配相結合，并把企業資產和

3、生產資料的使用、經營、管理落實到 各成員單位和目標責任人，充分發揮其作用，有力保證企業經濟效益 的增長。二、功能及內容2.1經濟責任制管理內容示意經濟責任制的基木內容如下圖示意:經濟責任制管理主要包括合理劃分責任中心、建立責任預算 系統、評價和考核工作業績三方面的內容。管理邏輯為：首先在集團公司內部設置各級責任中心，然后 制定分解責任指標和適當的獎懲標準，在生產經營或提供服 務的過程中進行嚴密的記錄，最后通過績效報告，反映實際 與責任指標的斧異，分析養異形成的原因。作為企業價值管理的重要組成部分，經濟責任制通過目標利 潤、目標成本等指標的分解，層層落實到各個經濟成員單位、 職能部門和個人，以此

4、為基礎實現目標化管理。三、支持性管理要素3. 1資金控制1）籌資與資金使用控制集團公司統一對外籌集資金，強調對外資金需求集權管理；通過余額集中等手段保證由集團公司統一管理和監控企業資 金資產，掌握流動額度；內部信貸工具使用：即利用內部轉移價格（內部資金占用費或 內部財務費用）,有償分配成員單位之間的占款和資金使用；內部資金使用成本作為經濟單位的效益考核內容。2）營運資金使用控制主要指各項流動資產占用資金的管理；建立責任會計制度，使企業的現金余額、應收賬款、存貨等維 持在一個最適當的水平上，以獲得最佳的經濟效益。3. 2成本控制實行全員成本管理，分解成本目標，強化責任成本意識；對集團公司實施多層

5、次責任管理，建立不同種類的責任中心并 對各級責任資金、責任成本、責任效益進行核算、控制、分析;采用標準成本等工具，總結成本莠異，反饋成本控制重點和控 制效率。第二章責任中心一、責任中心劃分標準1、責任中心定義1.1定義責任中心即企業內部為整體目標的實現而協調行動，并承擔著與 經營決策權相適應的經濟責任的單位。1.2責任中心的特點：1）責任屮心是一個責權利相結合的統一體。2）責任中心必須能夠劃清責任，單獨核算。3）責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。1. 3責任中心分類責任預算的信息歸集和考核對象為各級責任中心。根據控制區 域和權責范圍的大小和下放給各級管理人員決策責任的性質和層次， 責

6、任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中 心。1.4劃分責任中心的意義劃分責任中心，可以將集團公司的整體經營責任冃標和具體的 責任預算目標按照組織結構的層級關系逐級分解，使各責任中 心明確各1的預算目標，通過各層責任中心預算目標及考核目 標的實現保證公司整體目標的實現。劃分責任中心，便于制定預算編制的組織、執行及執行監督、考核等基本程序與操作規范。2、利潤中心2. 1定義利潤中心定義為負有利潤責任的公司整體/事業部/子公司/企業 部門，以及相應的管理責任人。2. 2劃分原則利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產銷經營活動負責， 并具有經營自主權；管理責任人具有決策權，其決策能

7、夠影響決定本單位利潤的主 要因素；管理責任人以經營利潤為決策準則。2.3控制冃標控制目標是既定財務期間內的營業利潤及其相關指標，并據此 評估達成效果。3、收入中心3. 1定義收入中心定義為負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷 售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。3. 2劃分原則收入中心的管理責任人對本單位的整體產品銷售活動負責；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定木單位銷售收入 和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扌ii、銷售回款、 銷售員傭金等；管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。3.3控制目標控制冃標是特定財務期間

8、內的銷售收入、銷售回款和銷售費用 指標，并據此評估達成效果。4、費用中心4. 1定義費用中心定義為負有期間費用（管理費用、財務費用）控制責 任的職能部門/單位，以及相應的管理責任人；確定為費用屮心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的 利潤中心。4. 2劃分原則費用中心的管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位期間費用 的主要因素，包括各管理費用和財務費用明細項；管理責任人以管理費用和財務費用為決策準則。4.3控制目標控制冃標是特定財務期間內的管理費用和財務費用各明細項指 標，并據此評估達成效果。5、成本中心5. 1定義成本中心定義為負有物資采

9、購成本和可控產品生產成本、以及 部分直接可控管理費用責任的職能公司/單位/廠/部門，以及相 應的管理責任人；確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既 定的利潤中心。5.2劃分原則成本中心的管理責任人對本單位涉及的有關物資采購成本和可 控產品生產成本，以及部分管理費用負責；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位物資采購 成本和可控產品生產成本以及部分直接可控管理費用的主要因 素，包括采購單價、單位采購成木、單位產品生產消耗量、單 位產品生產耗時、部分采購費用明細項等；管理責任人以物資采購成本和可控產品生產成本以及部分直接 可控管理費用為決策準則；成木中心的劃分一般按生產經

10、營的作業流程劃分為采購成木中 心和生產成本中心，分別對采購成本和生產成本負責。5.3控制目標控制目標是特定財務期間內的物資采購成本、可控的產品生產 成本、標準成本的達成效果和涉及的部分直接可控管理費用各 明細項指標，并據此評估達成效果。二、集團責任中心分布及責任中心編碼根據責任中心的劃分原則和責任關系，在集團各業務主體和成 員單位之間劃分責任中心，明確責任類型；制訂責任中心編碼，確定各級責任中心信息歸集和分解的邏輯 路徑，便于對責任中心業績數據的集屮和管理，也將為今后責 任預算管理信息化的實現奠定基礎。1、利潤中心在集團內劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為集團公司， 二級利潤中心為鋼鐵業務

11、、水泥事業部、廣建公司、機修公司。注：其中鋼鐵業務由于未單設事業部，由總裁（或總裁制定的分 管副總裁）直接對該業務的整體經營績效負責。各利潤中心負責人同時對本人發生的直接可控管理費用負責，作 為考核依據。但不再單獨作為費用中心體現。責任屮心標準表一1單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團公司級利潤中心總裁01集團公司利潤集團鋼鐵業務二級利潤中心總裁/分管副總裁011鋼鐵業務利潤水泥事業部二級利潤中心事業部負責人012水泥業務利潤廣建公司二級利潤中心廣建公司總經理013廣建業務利潤機修公司二級利潤中心機修公司總經理014機修業務利潤2、收入中心在集團內劃分和確定兩層收入中心。一級收入

12、中心為集團公司銷 售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業部銷售部、 廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達公司。注：水泥事業部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其屮外銷部 分由水泥事業部銷售部統一負責，地銷部分由水泥事業部下屬各廠負 責（數據和指標在二級收入屮心統一反映，考核對象分別對應事業部 和下屬各廠）。集團公司銷售部和貿易部分別對鋼鐵業務地大客戶和新客戶銷售收入負責。各級收入屮心同時對本單位發生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發生等負責。責任中心標準表一2單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團銷售主管副總裁一級收入中心集團銷售副總裁02集團銷售收入集團銷售部/

13、貿易部二級收入中心集團銷售銷售部/貿易部經理021鋼鐵業務銷售收入水泥事業部銷售部二級收入中心事業部銷偉部經理022水泥業務銷偉收入廣建公司銷售部二級收入中心廣建公司銷偉部經理023廣建業務銷偉收入機修公司銷售部二級收入中心機修公司銷偉部經理024機修公司銷偉收入金達公司二級利潤中金達公司總經理025房地產業務收心入3、費用中心費用中心按期間費用的性質分為財務費用中心和管理費用中心；注：銷售費用由收入中心具體負責，收入中心不作為費用中心重 復體現。財務費用屮心財務費用責任中心分為集團一級財務費用中心和各下屬專業子公 司二級財務費用中心。注：財務部門同時對本部門可控的部分管理費用負責，不再作為

14、管理費用中心重復體現責任中心標準表一3單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼7ihj xp控制目標集團財務主管副總裁i級財務費用屮心集團財務主管副總裁03集團財務費用鴻達公司財務部二級財務費用屮心鴻達公司財務部長031鴻達公司財務費用漢沽公司財務部二級財務費用屮心漢沽公司財務部長032漢沽公詞財務費用騰達公司財務二級財務費騰達公司財務033騰達公司財務部用中心部長費用永通公司財務部二級財務費用中心永通公司財務部長034永通公司財務費用水泥事業部財務部二級財務費用中心水泥事業部財務部長035水泥事業部財務費用廣建公司財務部二級財務費用中心廣建公司財務部部長036廣建公司財務費用機修公司財務部二級

15、財務費用中心機修公司財務部長037機修公司財務費用管理費用中心集團及下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公 費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負責；其他無法歸集至責任部門的管理費用（如水電費、長期資產攤銷 等）直接進入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考 核重點。注：已作為其他類型責任中心管理的，不再管理費用屮心單獨體 現，但和關的管理費用指標要進入各責任部門的綜合考核項目。由于管理費用中心對應的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集 團和鴻達公司的管理費用中心，其他事業部或隸屬公詞參照執行，并 依次編碼。責任中心標準表一4單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目

16、標集團人力資源部管理費川中心集團人力資源部經理041集團公司及下 屬公司管理人 員薪籌管理費 用，本部門管理 費用集團企業管理部管理費用中心集團企業管理部經理042本部門管理費用集團監察審計部管理費用中心監察審計部經理043本部門管理費用集團辦公室管理費用中心集團辦公室主任044本部門管理費用鴻達公司技術部管理費用中心鴻達公司技術部部長045技術研發等費用及本部門管理費用鴻達公司機動部管理費川中心鴻達公司機動部部長046本部門管理費用鴻達公司企管部管理費用中心鴻達公司企管部部長047本部門管理費用鴻達公司辦公室管理費用中心鴻達公司辦公室主任048本部門管理費用4、 成本中心成本中心分為生產成本

17、中心和采購成本中心；生產成本中心在集團內劃分和確定五層生產成本屮心：一級生產成本中心為集團公司生產主管副總裁；二級生產成本中心為集團公司生產管理部、水泥事業部各公司、 廣建公司生產部和機修公司生產部；三級生產成本中心為鋼鐵業務各公司、水泥事業部各公司下屬車 間、廣建公司下屬車間、機修公司下屬車間；四級生產成本中心為鋼鐵各公司分廠；五級生產成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達公司的下屬生產成木中心 的劃分和編碼推廣。鋼鐵業務各公司在三級生產成本中心以下的基層廠級成本中心， 由鋼鐵業務的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理（在三級生 產成本的報表信息中，按分廠的形式索

18、引和列示基層生產成本中心的 數據）。水泥事業部各廠在三級生產成本中心以下的基層車間級成本中 心，由水泥事業務各廠的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理 （在三級綸產成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產 成本中心的數據）。廣建公司和機修公司在生產部下設的車間作為各11業務二級生產成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機修公司生產部的二級生產成木中心具體實行冃標分解和考核管理（在二級生產成木的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產成本中心的數據）。責任111心標準表一 5單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團生產主管副總裁一級生產成本中心集團生產副總裁05集團公司生產

19、成本集團生產管理部二級生產成本中心集團生產管理部部長051鋼鐵業務生產成本鴻達公司三級生產成本中心鴻達公司經理0511鴻達公司生產成本鴻達公司分廠四級生產成本中心鴻達公司分廠廠長5111分廠生產成本漢沽公司三級生產成本中心漢沽公司經理0512漢沽公司生產成本騰達公司三級生產成本中心騰達公司經理0513騰達公司生產成本單位責任中心類別管理責任人責任中心編控制目標永通公司三級生產成本中心永通公司經理0514永通公司生產成本水泥事業部總經理二級生產成本中心水泥事業部總經理052水泥業務生產成本lh公司三級生產成本中心lh公司經理0521lh公司生產成木唐海公司三級生產成本中心唐海公司經理0522唐海

20、公司生產成本京華公司三級生產成本中心京華公司經理0523京華公司生產成本礦業公司三級生產成本中心廠長0524礦業公司生產成本塑編公司三級生產成本中心廠長0525塑編公司生產成本廣建公司生產二級生產成本廣建公司生產部053廣建公司生產單位責任中心類別管理責任人責任中心編控制目標部中心長成木機修公司生產部二級生產成本中心機修公司生產部長054機修公司生產成木采購成本小心在集團內劃分和確定兩層采購成本中心。一級采購成本中心為集 團公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團公司采購部、水泥 事業部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部；注：鋼鐵業務各公司及水泥業務各公司有部分小額自采權，由負 責鋼鐵業

21、務采購的集團公司采購部和水泥事業部采購部分別按采購 范圍進行分解和考核（在二級采購成本中心的責任報表上統一反映采 購數據，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標識，考核責任 直接追索至下屬公司采購部門）o責任中心標準表一6單位責任中心類別管理責任人責任中心編控制目標集團采購主管副總裁一級采購成本中心集團采購主管副總裁06集團公司采購成本集團公司采購部二級采購成本中心集團采購部部長061鋼鐵業務采購成本水泥事業部采購部二級采購成本中心水泥事業部采購部部長062水泥業務采購成本廣建公司采購部二級采購成本中心廣建公司采購部部長063廣建業務采購成木機修公司采購部二級采購成本中心機修公司采購部長06

22、4機修公司采購成木第三章責任中心的考核一、一般性說明在責任中心劃分和目標責任范圍分配的基礎上，推行責任業 績管理系統，形成責任中心的考核。責任中心的考核要作到：衡量各種具體業務、產品或服務對集團收入和利潤的經濟貢 獻。衡量集團各事業部、各個部門（如職能部門、分部等）等作 業單位對集團收入和利潤的經濟貢獻。本部分僅描述責任中心考核的財務指標，非財務指標見經營 計劃。二、考核依據以下列示了各類責任中心主要的考核指標。1、利潤中心凈資產收益率息稅前利潤總額營業利潤專業公司邊際貢獻營業財產利潤率專業公司經濟增加值=可控利潤一資本成本=可控利潤一凈 投資額*風險調整成本2、收入中心總銷售收入銷售增長率銷

23、售毛利率（不完全可控）銷售回款率銷售收入壞帳率3、費用中心可控費用總額費用率=費用總額/營業收入總額特定費用項目限額達成率4、成本中心可控成本總額成本利潤率標準成木耗用達成率單位產品消耗額（單位產品直接材料消耗額、單位產品動力燃 料消耗額）三、考核方法1、冃標考核對各責任中心的考核指標在預算編制時設立責任預算目標，以 預算考評的方式反饋實際與預算差異情況，進行考核；目標考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標都應在預算 工作中首先列入目標范圍，再進行事后反饋和評價。2、分析考核對某些附加的責任屮心考核指標，可通過事后分析進行附加 考核。第四章 預算管理制度一、概述一）預算制度的管理定位預算是集

24、團公司經營計劃的組成部分，通過完整的財務數據系統, 具體描述業務計劃內容，并落實相關責任目標；預算管理以經營計劃、營銷計劃為基礎，以責任會計制和經濟責 任制為基本管理工具，對集團公司實施目標化和責任化管理；集團公司的中期戰略規劃、年度經營計劃基本指標是預算管理的 原則基準；預算編制結果是用以指導集團公司年度經營、財務評價和績效考 核的依據。-）預算管理制度的內容預算管理制度包含以下內容：v預算管理模式/預算組織，涉及部門及關系/預算目標體系/預算編制與調整/預算執行監控/預算考評與反饋三）預算管理基本循環圖集團發展規 劃、經營總目標 集團業務預 測、營銷計劃 各責任中心 工作預期預算目標:考慮

25、各業務部門工作預期，結合集團公司戰略發展規劃和 總體業務預測，參考上期預算執行情況和考評結果，制定預算方針， 確定公司預算目標；預算冃標包括為集團公司總冃標和各責任中心分解冃標的全面冃標 體系，在預算中主要包括各項財務指標及部分重點關注的業務運行指 標；總目標包括凈資產收益率，息稅前利潤，資產總周轉率等綜合財務指 標，分解目標包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本 中心的生產成本、各基層單位的明細預算目標項等。預算編制/調整:通過總目標確定和目標分解，確定預算年度的目標 體系，分解各部門預算目標之后，各部門根據公司預算基本方針及預 算組織方案，編制木部門預算草案，由各公司財務部及集團

26、公司財務 部對各級預算進行匯總，并據此編制損益預算表、資產負債預算表和 現金流量預算表。年度預算執行過程中，可根據外部環境的變化、實際經營情況與預算 的羌異程度、業務目標的修止等因素的變動，按照相應的管理權限及 調整規范，對年度預算進行調整，剩余年度的經營按調整后的預算方 案執行。預算執行/監控:各級責任中心和基層業務/職能部門按預算標準開展 經營活動；在預算執行過程中，為保證預算執行的嚴肅性和可控性，通過計劃調 整控制、資金收付權限監控、業務審批權限監控、部門預算反饋報告等手段來進行預算執行和監控，確保預算冃標實現;預算考評:預算年度考評報告反映了預算目標的完成情況，是下一年 度預算目標確立

27、的基礎，同時也是對部門和員工進行績效考核的依 據。四）預算管理控制目標>1保障集團公司按既定的戰略規劃開展年度經營活動，并為經營 計劃的完成提供保障體系；ii細化公司的整體經營目標，使其建立在各部門切實可行的預測 基礎之上，從而有助于監控公司風險，落實公司的長遠戰略發展;i以事前控制的方式加強業務循環的內部控制，有效降低成本費 用；i及吋進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并 采取改正措施，與績效管理體系相結合，使公司對于部門和員工的考核“有 章可徇，有法可依冬i鼓勵員工參與制訂全血預算，加強員工對公司戰略目標和基本 政策的關注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責任單位

28、和責任人按照預算目標實現自我控制，保證目標利潤的完成。二、預算管理模式 集團公司推行責任預算模式。定義責任預算指按照責任會計劃分的責任屮心體系，進行總體目標分 解、預算編制和預算執行考核的預算模式；預算目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特點 和責任范圍，確定可控部分和不可控部分；責任預算可按責任結構對預算期內的各項資源進行計劃、組織、 分配，達到對資源有效和動態的配置，以明確齊單位責任目標， 提供考核依據，提高經濟效益；責任預算將公司的整體經營目標細化，有助于監控公司長遠戰略 的發展；責任預算要求各責任中心按統一、規范的格式編制預算，有助于 統一預算數據和計劃信息，提高計劃效率。

29、責任屮心劃分 責任范圍劃定一責任關系確疋預算目標體系（按責任結構匯總和分解）預算編制調整（按貴任屮心歸集數據，明確貴任h標）預算執行監控（責任中心按責任fi標執行）預算考評反饋（按可控原則對貴任屮心進行考評）三、預算管理組織及關系預算組織休系是預算推進的主體與基礎，必須與公司現行治理結 構、管理體制及業務流程、崗位分工、組織結構相結合，明確每一 預算層次和預算崗位的權責利。責任預算的組織要素包括：預算決策機構、預算組織機構、預算 編制執行機構、預算監控機構、預算考評機構。結合責任預算組織體系的要素，集團公司設立四層預算管理組 織：一）預算決策層1. 董事長辦公會預算管理組織性質：預算決策機構，

30、預算管理體系的最高決策機構。構成：集團公司董事會成員，核心高管層?；韭毮埽禾岢瞿甓阮A算管理的總目標、總方針；審議審批集團公司的年度預算和決算；審議審批預算調整案；其他預算管理重人事宜決策。2. 總裁辦公會預算管理組織性質：預算決策機構，預算編制和調整的總體平衡 決策。構成：包括集團總裁、副總裁、總工程師、集團總部各部門經理。基本職能：討論、審核、調整部門上報預算草案及整體預算方案，提岀必要的改進建議，確定各責任中心和本年度總冃標利潤；a負責預算編制綜合平衡和決策；預算分解的月度經營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；預算沖突的綜合協調；預算執行過程中超預算行為的審批控制；預算調整決策和審核；對

31、財務部門反饋的預算執行情況匯總和分析報告進行審查；預算考評意見的審核。二）預算組織層各級財務部門預算管理組織性質：預算組織機構。構成：財務部門設預算管理崗，與財務部部門負責人具體負責預 算管理事宜；具體崗位為集團公司財務管理部的預算管理崗，財務管 理部部長，下屬各級公司財務部的預算管理崗，財務部部長?；韭毮埽焊骷壺攧詹靠v向接受集團公司財務管理部職能管理，負責預算組 織工作的計劃和控制。負責組織各部門編制預算，承擔預算目標匯總和分解、預算政策 等上下溝通的職能；負責預算制定程序中對各級預算編制部門的預算編制輔導；預算沖突的匯報；預算編制信息匯總和財務數據轉換、處理等丁作；三）預算編制執行層責任

32、中心預算管理組織性質：預算編制和執行機構。構成：包括集團公司的各級責任中心（利潤中心、收入中心、費 用中心和成本中心），明確為各業務部門和職能部門。基本職能：負責填報預算報表，參與編制和修訂預算和具體分解年度預算至 月度經營計劃和周資金計劃；在日常經營活動中執行綜合平衡后的預算，促進生產經營完成預 算任務，加強預算自律，嚴格控制預算外行為；定期提供預算實際執行數據；預算沖突上報。四）預算監控及考評層1各級財務部門預算管理組織性質：預算監控和考評機構。構成：財務部門設預算管理崗，與財務部部門負責人具體負責預 算管理事宜；具體崗位為集團公司財務管理部的預算管理崗，財務管 理部部長，下屬各級公司財務

33、部的預算管理崗，財務部部長。基本職能：預算執行過程中的常規審查，履行預算執行監督職能；匯總預算執行數據，進行預算執行差異分析，形成預算執行情況 的相關數據和報告，向總經理辦公會和董事長辦公會反饋報告；定期形成預算執行情況匯總數據，并進行整理分析，為預算執行 考評提供數據基礎；對各預算執行部門的預算執行情況予以考評。預算管理組織性質：預算監控機構。構成：集團公司董事長辦公會、總經理辦公會。基本職能：以預算為依據進行各項經營事務超預算行為的審查審批。3. 監察審計部預算管理組織性質：預算監控和考評機構。構成：集團公司監察審計部基本職能：對預算編制和組織情況進行監控，提出獨立意見，向董事長匯報;定期

34、或不定期進行預算執行情況檢查，包括常規和特定事項的審 查；對年度預算情況和專項預算等提供整體考評意見。四、預算目標體系預算目標是集團公司和各級責任中心編制詳細責任預算的基 本依據，以責任中心考核指標為基礎，表現為綜合的財務指 標結構體系。集團公司的預算目標體系由總戰略規劃目標和分解的各級責 任中心責任目標兩個層次構成。1.目標制定權限集團公司的總戰略規劃目標由董事會提出，并根據實際情況 進行修正；集團財務管理中心門根據董事會的戰略規劃目標，對比過去 年度預算執行情況，制定集團公司一級利潤中心的各項綜合 財務目標；集團總經理辦公會根據一級利潤中心的綜合財務目標向集團 下屬各公司或部門分解責任中心

35、目標，形成分解目標草案；各負責編制本部門預算的責任屮心根據集團分解的責任中心 目標草案，分別開展確定自身預算期責任目標的工作；各基層責任中心根據部門情況和上年度預算執行情況，編制 木部門預算冃標草案，并形成各責任中心預算分解冃標草案 說明（對與總冃標分解一致和不一致的說明），向上層層匯總 至集團公司財務部；最終市集團總經理辦公會統一綜合平衡，確定責任中心目標, 并向上匯報至董事會辦公會審批通過。2.重點預算目標列示以下列示了主要的責任預算目標:單位重點預算目標利潤中心roe （凈資產利潤率）ebit （息稅前總利潤）單位重點預算目標凈資產增長率資產現金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回

36、款率銷售收現率費用中心費用率（費用/營業收入；費用/產品銷售收 入；資金費用率）費用總額單項費用定額成本屮心成本利潤率產品單位成本產品*產成本消耗定額五、預算編制與調整-）預算編制流程圖見附件二）預算編制流程說明序號流程說明(-)預算準備階段1董事長辦公會根據當年整體經營計劃和業務預期下達滋篁 年度經營規劃總目標和基本預算假設,以正式文件形式下達 給集團公司財務管理中心。2集團財務管理中心預算管理崗根據董事長辦公會下達的預 算年度經營規劃總目標，制定綜合財務預算目標草案（主要 包括凈資產盈利率、資產增值率等指標）耶預算假設。3集團總裁辦公會按綜合財務預算h標草案，結合本年度各業 務整體經營預期

37、，光醮彫敲初步責任預算目標草案,重點分 解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務管理中心 向各級責任中心下發。4依據初步責任預算目標草案，各隸屬公司財務部門組織編制 各責任屮心預算目標草案,同時提交目標草案說明，重點說 明各責任目標與總目標分解不一致的原因或修止預算假設序號流程說明的建議。5通過財務部門縱向匯總，在集團財務管理中心形成禪-目標 草案,由集團總裁辦公會綜合平衡，磺能預算目標體系,上 報董事長辦公會。6r事氏辦公會對預算ii標體系進行審議,必耍的修正,審批后形成傘廈滋第方勿的正式文件，通過財務部門下達。7財務部門根據年度預算方針的耍求，戦定預算編制組織方 案,包括時間要求和數據

38、匯總等細則，縱向下達給各級財務 部門。8各責任中心按年度預算方針和預算目標體系的要求，明確自 身的責任預算目標,用以指導預算編制。（二）預算編制階段1各級責任中心根據責任預算目標，按照集團財務管理中心的 預算編制時間進度和編制標準等要求，由下至上編制預算草 案。2通過財務部門縱向匯總，在集團公司財務部門初步審閱責任 屮心預算草案的上報材料，如責任小心的預算草案與責任預序號流程說明算目標體系不一致，返回至相應部門重新編制；如一致，則 由集團公司財務管理中心匯總處理，彫販預算草案總表。3預算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負 責審核和提出具體調整意見。4經集團總裁辦公會審核后的預算草

39、案上報葷事會辦公會，如 不通過，附修正意見，發回各責任中心重新編制；經修正后 的預算草案再經以上1 3步驟，如得以通過，彫啟集團年 度預算案。5集團財務管理中心將年度預算案分解下發各級責任屮心，作 為日常經營的預算執行標準。（三）預算調整階段1集團總經理辦公會根據經營環境等實際因素的變化，向董事5公會梃茁預算調整議案;該議案的提請也可根據下級各單位的預算調整申請表提出， 該申請須經財務部預算管理崗簽署調整分析意見，并經集團 公司主管副總裁審簽通過；2董事長辦公會審議預算調整議案，如或通過，則發出初堀整指令。3集團公司財務管理中心根據預算調整指令，芝調整預算目 標體系,并向各級責任中心下達。4各

40、級責任中心根據調整后的預算調整指令和預算目標體系，調整編制責任中心預算。5調整預算的步驟可參考預算編制步驟1 5。序號流程說明三）預算表編制和填報說明1. 預算編制方法根據集團預算編制基礎，為了促進集團公司在預算年度能夠及時 按照實際經營狀況的變化情況，實施適度彈性預算管理，在預算編制 方法上，采取季度滾動編制方式,以季度階段性預算執行情況的總 結反饋為基礎，及時對預算年度剩余各季度的預算標準進行適應性修 止。季度滾動編制的具體操作規程如下：1）上年末（10月一12月）制定下一年度全年預算和笫一季度預 算，同時分解至1 3月的月度計劃，并同時估算2 4季度 預算；2）第一季度結束前（3月中旬）

41、制定2季度預算，并分解至4 6月月度計劃，同時調整3 4季度的佔算；3）第二季度結束前（6月中旬）制定笫3季度預算，并分解至7 9丿丿度計劃，同時調整第4季度估算；4）第三季度結束前（9月中旬）制定第4季度預算，并分解至 10-12月月度計劃;5）第四季度結束前（10月）制定下一年度全年預算和下年度第 一季度的季度預算。以此類推。2. 預算假設預算假設指編制預算時對外部經營環境的基本假設，由董事 長辦公會在經營計的基礎上，協調集團高管層的綜合意見后統一 制定，集團財務管理中心負責編制預算假設前提，在預算準備階 段，各責任中心分解制定責任目標過程中，可對預算假設提出調 整建議，董事長辦公會依據由

42、下至上對預算假設的調整建議，最 終決定預算年度的預算假設；預算調整可根據實際情況較人偏離預算假設而提出，調整預 算案則可首先調整預算假設；預算假設的主要內容：主要產品及原材料市場行情、行業政 策和政府規定、同業競爭格局、行業工資增長率、銀行利率、稅 收政策等；預算假設為預算案的必要組成部分，與預算案一同下發各單 位執行。3. 預算表填報說明3.1-級利潤中心責任預算報表：一級利潤中心責任預算表為集團公司損益預算表（表b1）,集團 公司資產負債預算表（表b2）和集團公司現金流量預算表（表b3）；數據來源：由二級利潤屮心預算數據和集團公司其他職能部門的費用預算 數據匯總合并計算形成；填報人：集團公

43、司財務管理部預算管理崗負責匯總數據和具體編制，財務 部經理負責審核。3.2二級利潤中心責任預算報表:二級利潤中心責任預算表為二級利潤中心損益預算表（表b1-）；數據來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成 本、費用中心的預算數據宜接計算形成；對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、 費用數據，交利潤中心匯總合并計算形成；填報人：利潤中心財務管理部預算管理崗負責匯總數據和具體編制，財務 部經理負責審核。3.3 一級收入中心責任預算報表：一級收入中心責任預算表為集團公司銷售收入預算表（表b4）；數據來源：由二級收入中心的預算數據匯總合并計算形成；填報人：集團

44、公司銷售部負責匯總數據和具體編制，銷售部經理和集團公 司銷售主管副總裁負責審核。3.4二級收入中心責任預算報表：二級收入中心責任預算表為二級利潤中心銷售收入預算表（表b4 ）;數據來源：由二級利潤中心的銷售部根據營銷計劃填列，其中要包含利潤中 心統銷和下屬公司自銷部分；銷售費用中的不可控部分根據財務部 門、人事部門和集團財務管理中心的相關預算表或附表信息填報；填報人：二級利潤中心銷售部負責匯總數據和具體編制，銷售部經理負責審核。3.5 一級生產成本中心責任預算報表：一級成本中心責任預算表為集團公司生產成本預算表（表b5）；數據來源：由各基層生產成本預算表匯總數據填列；填報人：集團公司財務管理中

45、心負責匯總數據和具體編制，集團生產分管 副總裁負責審核。3.6各級生產成本中心責任預算報表：各級成木中心責任預算表為生產成本預算表、產品消耗預算表、 生產消耗預算表、產品標準成本表（表b501至b504）,產品消 耗定額附表，以及庫存預算表（表b702）中除應付賬款和現金流 以外的項冃；數據來源：由各基層生產成本中心根據銷售預算和產成品庫存預期等情況 填報；各基層生產成本中心的預算表依次向上匯總；生產成本中不可控部分根據財務部門、人事部門的相關預算表信 息填報；產品標準成木表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購 預算單價填報；產品消耗定額附表市生產管理部門按分解的生產成本目標負責 填報；

46、庫存預算表由生產部門庫管負責人根據存貨的消耗和存貨預計 水平等填報。填報人：各級生產成本中心統計核算人員/庫管負責人具體編制，向上由 各級生產管理部門的統計核算人員匯總，生產部負責人和各子公司負 責人審核。3. 7各級采購成本中心責任預算報表：二級采購成本中心責任預算表為采購預算表（表b701）,以及 庫存預算表（表b702）中的應付帳款項及現金流部分；數據來源：根據生產成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預算水平填 報預算采購量；根據預算假設和對預算年度原材料物資的價格預期填報采購價；根據物資的付款預計情況和結算政策填報應付帳款各項；根據采購物資和付款情況填報現金流；填報人：二級采購成本中心

47、統計核算人員負責具體編制，同時要匯總采購 成本中心責任以外的，市下屬子公司自采的部分，各采購部門負責人 審核；向上由集團財務管理中心匯總，匯總數據為集團公司采購主管副 總裁預算目標。3.8各級費用中心責任預算報表：各級費用中心責任預算表為管理費用預算表、財務費用預算表、 工資預算表（表b8至b10）；數據來源：各職能部門根據部門規章制度、費用標準、可控費用的預期發生 等填報管理費用預算表中的可控部分；管理費用預算表中的不可控部分根據財務部門、人事部門和集團 財務管理中心的相關預算表信息填報；各級財務部門根據融資規模、融資費用和集團財務管理中心的相 關預算信息填報；此外其他責任中心涉及管理費用的

48、，單獨填報管理費用預算表以 全面匯總；各級人事部門負責按各級利潤中心填報的新增員工計劃表，綜合 平衡后形成員工人數和工資水平預期，據此填報工資預算表，并形成 相關數據附件。填報人：各費用中心負責具體編制，向上由各級財務部門的匯總，本部門 負責人和子公詞負責人審核。工資表由各級人事部門負責填報，并向財務部門匯總。編制說明：費用預算嚴格采取舷滋簞的方法，即所有付現費用（不包括職工工資和福利）預算年度的標準制定不在上年基礎上按遞增方式獲得 目標數據，而是根據各業務或職能部門本年度的實際費用節約目標、 費用開支性質和方式、費用開支依據的經濟分析，以及對有關經濟行 為等的預計情況，重新設定相關費用開銷定

49、額，或重新根據經營收入 等相關指標獲得對費用總額的預期判斷，編制預算年度費用支出的預 算；費用預算按定額控制和非定額控制兩種方式進行預算編制和執 行控制，列入定額控制的費用項由集團公司財務管理中心統一規定， 各下屬公司根據業務性質不同可制訂有差異的標準口徑，非定額性質 的費用（主要包括業務經費等）可考慮以業務規模為基數制訂超額遞 減的百分比上限。非付現部分的費用，如屬于長期資產/遞延資產攤銷或折心性質 的費用，按集團公詞各法人執行的會計政策，預計該部分費用的支出 情況。附：付現費用的預算編制方法:單位定額計算：對業務招待費、通訊費、交通費等可采取單 位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位

50、，設定定額，并根 據定額計算預算年度的費用總開支?？傤~判斷：廣告費、運輸費等以預算年度的銷售規模、業務 量等營業總量指標為基礎，按合理費用規模等原則確定相對比例或其 他配比/相關關系，從而計算預算年度這些費用的總開支。3.9其他責任預算報表：其他預算報表包括長期資產預算表、投融資預算表、稅金預算表、 其他業務利潤預算表、營業外收支預算表和集團公司費用攤銷預算表 （表 b11 至 b16）；數據來源：長期資產預算表、投融資預算表由集團財務管理中心向集團公司 總工辦（須涵蓋下屬各公司技術部的設備維修費用預計支出數據）和 融投資部收集預期數據后填報；其中長期資產預算表由各級利潤中心填報新增固定資產/

51、其他長 期資產計劃，由集團總工辦綜合協調,形成長期資產預算表的相關數 據附件；稅金預算表由各級財務部門根據供銷預算情況填報，并向上匯總 至集團公司財務部；集團公司費用攤銷預算表由集團財務管理根據集團公司的費用 預算和分攤標準填報；其他業務利潤預算表和營業外收支預算表由集團財務管理中心 采集相關數據填報。填報人：各級財務部門根據分丁其體編制，向上由匯總至集團財務管理中 心，財務部負責人和集團公司財務主管副總裁、其他主管副總裁負責 審核。四）預算表編制說明表序號編制單位預算報表1集團公司財務管理部集團公司損益預算表（表b1）集團公司資產負債預算表（表b2） 集團公司現金流量預算表（表b3） 集團公

52、司生產成本預算表（表b5） 集團公司銷貨成本預算表（表b6） 注：匯總填報集團公司稅金預算表（表b13）注：匯總填報集團公司費用分攤預算表（表b16）2二級利潤中心財務部二級利潤中心損益預算表（表b1）二級利潤中心銷貨成本預算表（表b6-）3集團公司銷售部集團公司銷售收入預算表（表b4）注：匯總填報4二級收入中心二級收入中心銷售收入預算表（表b4）5各隸屬公司財務部生產成本預算表（表b5-01-） 注：匯總填報財務費用預算表（表b9-）稅金預算表（表b13）其他業務利潤預算表（表b14-）營業外收入預算表（表b15-）6各級牛產成本中心產品消耗預算表（表b5 02 ）生產消耗預算表（表b5-03-） 產品標準成本預算表（表