1、第三講第三講 企業決策理論與方法企業決策理論與方法 第一節第一節 企業決策的涵義企業決策的涵義 第二節第二節 企業決策的程序企業決策的程序 第三節第三節 企業決策的方法企業決策的方法第一節第一節 企業決策的涵義企業決策的涵義 一、企業決策的概念一、企業決策的概念 二、企業決策的類型二、企業決策的類型 三、企業決策的內容三、企業決策的內容一、企業決策的概念一、企業決策的概念 決策，就是從多個備選方案中選擇最優方案的過程。 已有多個方案；決策者的選擇；標準和原則 企業決策，是指企業通過運用科學的分析方法，在已定的多個可行的經營目標方案中，選擇一個較為滿意的方案并將其付諸實施的過程。 包含以下含義：

2、 1有多個可供選擇的方案 2依據一定的標準 3選擇一個滿意而非最優方案 4決策是一個系統分析動態過程二、企業決策的類型二、企業決策的類型 按決策的重要程度分：企業戰略決策、企業管理決策和企業業務決策。 按企業決策涉及問題出現的重復程度，可分為企業程序化決策和非程序化決策。 （1）企業程序化決策：指對企業日常生產經營中經常重復出現的問題所作的決策 （2）企業非程序化決策 指對于不經常出現的復雜的新情況、新問題所作的決策。如對企業產品方向、重大技術改造方案等的決策 按企業決策的環境可分為確定性決策、風險決策和不確定性決策。 （1）確定型決策 指未來環境完全可預測，而且在此確定的未來環境下待選擇的決

3、策方案的后果也是可以確定的。簡單講，就是一種方案只有一種確定的結果。 （2）風險型決策 指未來環境有幾種可能的狀態和相應的后果，人們無法得到關于未來環境的充分可靠的信息，但可以預測每一種狀態和后果出現的概率。對利潤、效益等問題的決策一般都是風險型決策。 （3）不確定型決策 未來環境出現某種狀態的概率難以估計，甚至連可能出現的狀態和相應的后果都是未知的。這類決策，主要依靠決策者的經驗和主觀判斷。 按決策目標，可分為： 單目標決策：決策行動只要求實現一種目標，此種決策相對比較簡單。 多目標決策：一項同時需要實現多個目標的決策。在做出一項復雜決策時，需要妥善處理好多個目標的沖突問題。 按企業決策的主

4、體，可分為： （1）個人決策：是指決策的主體是一個人，即最終方案的選擇僅僅由一個人拍板決定。 （2）群體決策 是指決策的主體是兩人或兩人以上。企業中許多重要的決策都是由決策群體制定的，屬于群體決策。 群體決策的優點： 提供更完整的信息 產生更多的方案。 提高對某個解決方案的接受程度 提高合法性 群體決策的缺點 ： 消耗時間 少數人統治 屈從壓力 責任不清 對群體決策的評價 ： （1）群體決策的質量和效果優于群體中平均的個人所作的決策，但不可能好于杰出的個人所作出的決策。 （2）群體決策的效果受群體規模的影響 群體規模不宜過大，一般515人為宜。研究表明，57個人的群體在一定程度上是最有效的 （

5、3）在決定是否采用群體決策時，主要考慮的方面是此種方式帶來的效果的提高是否足以抵消其效率的損失 。 總之，不能簡單的判定群體決策就一定比個人決策好，要根據具體的情況場合以及這兩種決策各自的特點，權衡選擇。三、企業決策的內容三、企業決策的內容服務方向決策產品品種決策生產技術決策物資供應決策產品銷售決策三、企業決策的內容三、企業決策的內容 1、服務方向決策 服務方向決策就是要決定為哪些市場服務、為多數市場服務、要不要開辟新市場或保持原有市場等問題。 2、產品品種決策 產品品種決策主要是決定企業生產哪些產品的問題，如哪些產品是主導產品、哪些為次要產品、應發展什么樣的新產品、改造哪些老產品、淘汰哪些過

6、時產品等。 三、企業決策的內容三、企業決策的內容 3、生產技術決策 該決策包括企業規模、廠址選擇和廠內布局、專業化生產與協作、企業技術改造、新產品研制、老產品改進、產品質量的提高、生產工藝的革新、設備的更新改造、生產的指揮和調度等重大問題的決策。 三、企業決策的內容三、企業決策的內容 4、物資供應決策 物資供應主要與供貨對象、供貨方式有關。主要有這樣幾種類型：生產者直接供給、采用國內外補償貿易方式供給、通過商業系統收購供給。 5、產品銷售決策 主要是為了完成銷售目標，如何在開發市場、占領市場和擴大市場方面進行決策。 三、企業決策的內容三、企業決策的內容 5、財務決策 財務決策主要包括資金籌措和

7、使用兩方面問題 。 6、人事組織決策 包括人事和組織兩方面的決策。 7、聯合決策 該決策主要涉及這樣一些問題：是否需要聯合？跟誰聯合？采用什么方式聯合？聯合的內容和條件等方面的決策。第二節第二節 企業決策的程序企業決策的程序 一、企業決策理論一、企業決策理論 二、企業決策的程序二、企業決策的程序 三、企業決策的影響因素三、企業決策的影響因素一、企業決策理論一、企業決策理論 （一）古典決策理論 古典決策理論盛行于20世紀50年代之前，是基于“經濟人”的假設提出來的。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。古典決策理論的主要內容是：1、決策者必須

8、全面掌握有關決策環境的信息情報；2、決策者要充分了解有關備選方案的情況；3、決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系；4、 決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經濟利益。評價 古典決策理論假設： 1、作為決策者的管理者是完全理性的； 2、決策環境條件的穩定程度是可以被改變的； 3、決策者充分了解有關信息情報； 4、完全有可能做出最佳決策。古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用 （二）行為決策理論 始于20世紀50年代。該理論的代表人物是赫伯特西蒙，對古典管理理論的假設進行了反思，用“管理人”取代了“經濟人”，并提出了有限理性的假設。該理論認為，影響決策者決策的因素有

9、多種，不僅有經濟因素，還有其個人的行為表現，如態度、情感、經驗和動機等。 行為決策理論的主要內容有： 1. 人是有限理性的。即人的理性介于完全理性和非理性之間 2. 知覺上的偏差影響決策者對問題的識別和發現 3. 決策方案選擇的理性是相對的 4. 在面對風險時是非理性的 5.決策者在決策時往往只求滿意而不求最好 （三）當代決策理論 當代決策理論的核心內容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。二、企業決策的程序二、企業決策的程序 科學的決策程序，也就是決策過程主要包括以下四大步驟： （一）識別問題與機會 管理者可以通過獲取大量精確的、可信賴的有關信息，對問題和機會進行辨別和確認。

10、 （二）擬出備選方案 （三）評價備選方案并選擇 管理者需要使用預定的決策標準以及每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險，來對各個方案做出評估、排序并選擇。 （四）貫徹實施并反饋所選方案三、企業經營決策的影響因素三、企業經營決策的影響因素 1、決策者： 企業決策的主體是企業各級管理者， 管理者的價值觀、知識水平、經驗、個性、認識和判斷能力、民主作風等，都會對決策的質量和效率產生直接的影響 2、決策方法 ：決策者應根據具體的決策問題的性質和決策的目標，選擇適當的方法并加以正確的應用 3、決策體制：決策體制主要指企業決策活動體系和工作方法、程序、權限和制度。 4、企業文化：影響組織及成員的行為方式

11、，也會對企業的經營決策產生較大影響。具體表現在：若企業文化是團結、和諧、平等的，人們會主動關心企業的發展，會有較高的積極性參與企業的經營決策，提高決策的整體質量；相反，若企業文化是渙散、壓抑、等級森嚴的，則人們缺乏參與決策的熱情和動力 5、過去的決策： 6、決策者面臨決策問題時，首先想到的是以前有沒有相同或類似的決策，有無現成的經驗。若有，過去的選擇就構成決策者進行新的決策的一個重要的參考依據，當然，過去決策的影響大小主要取決于它們與現在決策者的關系 第三節第三節 企業決策的方法企業決策的方法 一、定性決策方法一、定性決策方法 二、定量決策方法二、定量決策方法一、定性決策方法一、定性決策方法

12、（一）頭腦風暴法 頭腦風暴法（Brain storming）是比較常用的一種群體決策方法，便于人們發表創造性的意見，因此主要用于收集新設想、新創見和新方案。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。 （二）名義小組技術 管理者先召集一些有知識的人，把要解決問題的關鍵內容告訴他們，請他們獨立思考，要求每個人盡可能多地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票選擇方案。德爾菲法 基本過程如下：首先要邀請有關專家并設法取得他們的合作，注意專家不在一起討論，以免自己的

13、意見受到他人的影響而不能充分的提出；然后，把要解決的關鍵問題分別告訴專家，請他們單獨發表自己的意見并對方案實施的結果作出預測；再次，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見結果反饋給各位專家，再次征求他們的意見。如此反復循環多次 電子會議法 最新的群體決策方法是將名義小組技術與尖端的計算機技術相結合的電子會議法。 具體情形是：多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，這張桌子上除了每個人面前有一個計算機終端以外別無他物。管理者將問題顯示給決策參與者，參與者把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和標數統計都投影在會議室內的屏幕上。二、定量決策方法二、定量決策方法 （一）確定型決策 決策問題所處

14、的環境即自然狀態是明確的，每種方案只有一個結果； 決策者只需從備選方案中選擇經濟效果最好的方案。 包括：線性規劃法、盈虧平衡分析法、投資回收期法、追加投資回收期法。這里只介紹最常用的盈虧平衡分析法 盈虧平衡分析法的基本原理 盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法、保本點分析法，是通過考察決策方案中的產量、成本、利潤三者之間的相互關系以及盈虧變化規律來為決策提供依據的方法。 為了簡化問題，假定產銷平衡，固定費用和單位可變費用以及單價保持不變，并且在不考慮稅金的情況下，量、本、利三者之間的關系可用公式表示如下： 利潤銷售收入成本銷售收入（固定成本變動成本） 即R=SC =pQ（F+V）= pQ（F+Cv

15、Q）= （pCv）QF 其中，R利潤，S銷售收入，C總成本，p銷售單價，Q銷售量（或產量），F固定成本，V變動成本，Cv單位變動成本。 以上公式可用盈虧平衡圖31表示。圖中E為盈虧平衡點、盈虧臨界點、保本點，此點表示在銷售量Q 0時企業的銷售收入等于總成本，即利潤為0。 當R=0時，企業不盈也不虧、保本，則（pCv）QF0，所以： 2. 盈虧平衡分析法的應用 （1）確定盈虧平衡點的銷售量。以這個銷售量為參照標準判定企業目前產品的產銷量是處在盈利區還是處在虧損區 例例3-1 某企業為推銷甲產品，預計單位產品售價為1200元，單位產品變動成本為800元，每年需支出固定費用為1800萬元，試判斷企業

16、計劃銷量為35000件時能否盈利。 解解 ： 因為計劃銷量35000件小于盈虧平衡點產量45000件，所以企業在計劃銷量時虧損。 （2）計算目標利潤指標。目標利潤（S）等于計劃銷售額減去總成本。用公式表示為： S=pQ-(F+ CvQ) 例例3-1 某企業為推銷甲產品，預計單位產品售價為1200元，單位產品變動成本為800元，每年需支出固定費用為1800萬元，計劃銷售量為50000件，此時企業的目標利潤是多少？ 解：解：S=pQ-(F+ CvQ)120050000（1.810780050000）=200（萬元） （3）判斷企業的經營安全狀況。可以用經營安全率（S）來衡量企業的經營安全狀況的好壞

17、。 S=(Q-Qo)/Q*100%經營安全率（）3025301525101540萬元90萬元，所以采用樂觀法則選擇B方案。 2. 悲觀法則 也稱為“小中取大法”。選用該法則的決策者厭惡風險，采取行動時傾向于保守，總是力求在不利的情況下獲得最大收益。具體做法是：先分別從各個備選方案中找出各自的最小損益值，再從這些最小損益值中取最大者，所對應的方案就是最佳方案。同上例資料：如上表所示，因為30萬元20萬元30萬元，所以采用悲觀法則選擇C方案。 3. 后悔值法則 具體的決策過程為：先確定各方案的最大后悔值，然后從這幾個最大后悔值中選擇最小的，其對應的方案就是我們要選的方案。注意是“先狀態、后方案”，

18、也就是說先在各自然狀態下計算后悔值，再在各方案下找出最大損益值并找出最小的。因為1070110，所以選擇B方案。 4. 折衷法則 先根據歷史數據或經驗估計出一個樂觀系數（01），再分別計算各方案的折衷損益值，然后選取最大值對應的方案就是最優方案。折衷損益值的計算公式為：某方案的折衷損益值該方案的最大損益值該方案的最小損益值（1）。 同上例資料，用折衷法則進行決策。 假設0.4，10.6 則 方案A的折衷損益值1400.4（30）0.638 方案B的折衷損益值2000.4200.692 方案C的折衷損益值900.4300.654 顯然，應選擇B方案。 5. 等可能性法則 該準則假定各自然狀態發生

19、的概率相等，若各方案的自然狀態有N個，則每個狀態發生的概率均為1/N。用此相同的概率分別乘以每個方案下的損益值，即可得到各個方案的期望損益值，然后選取最大值對應的方案就是最優方案。 同上例例資料，用等可能性法則進行決策。 假設三種自然狀態發生的概率相等，均為1/3。 計算各方案期望損益值： E(A)=(140+60+(-30) 1/3=56.7 E(B)=(200+130+20) 1/3=116.7 E(C)= (90+70+30)1/3=63.3 選擇B方案。（三）風險型決策 風險型決策主要的方法有決策收益表法和決策樹法。因決策樹法是其中最常用的一種決策方法，尤其是特別適合于分析復雜的多級決

20、策問題，故這里只介紹這一種方法 決策樹是以方框和圓圈為結點，并由直線連接而成的一種像樹枝形狀的結構。決策樹的主要構成要素包括：決策點、方案分枝、自然狀態點、概率分枝、結果結點 (見示例材料） 收益矩陣法：是利用決策矩陣表，計算各方案損益期望值進行比較，選擇最滿意方案的一種方法。 案例見示例材料本本 章章 小小 結結 1.企業經營決策是指企業為了實現一定的經營目標，在對其外部環境和內部條件綜合分析的基礎之上，確定未來的經營規劃、經營目標、經營戰略和策略等時，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的行動方案中選擇一個滿意方案并采取行動的分析判斷過程。 按照不同的標準，可以把企業決策劃分成不同類型。 2.企業決策理論有古典決策理論、行為科學決策理論、當代決策理論以及直覺決策理論。 3. 企業決策的程序包括識別問題與機會、擬出備選方案、評價備選方案并選擇、貫徹實施并評價所