1、    hy公司加強人才資源能力建設路徑分析    黃輝摘 要 本文主要分析了企業人才資源的重要性，并從創建科學的人才培養機制、選人用人機制、人才激勵機制，建設好經營管理人才、專業技術人才和操作人才三支隊伍，全面提高各級各類人才的基本素質等方面闡述了企業人力資源能力建設的路徑。關鍵詞 人力資源 能力建設 公司發展hy公司人才工作會議上提出實施“人才強企”戰略舉措，充分認識大力實施“人才強企”戰略的重要性和緊迫性。為實現hy公司跨越式發展，公司將以“人才強企”為目標，將人力資源管理工作的重心轉移到人才隊伍的建設上來，扭轉人才不足制約公司快速發展的不利局面，

2、逐步建設好一支結構合理、專業配套、素質精良、滿足公司戰略發展需要的人才隊伍。全面啟動人才隊伍建設工作，“創新三個機制，建好三支隊伍”，創建科學的人才培養機制、選人用人機制、人才激勵機制，建設好經營管理人才、專業技術人才和操作人才三支隊伍，全面提高各級各類人才的基本素質，推動公司跨越式發展。一、hy公司人力資源現狀分析1.人員總量和崗位結構分析。如表1所示，截止2012年12月31日，hy公司共有在崗人員263人。在崗人員中，專業技術人員占員工總數的3.8%，顯著低于經營人員34.6%和生產技能人員50.2%。2.人員年齡結構分析。截止2012年12月31日，hy公司在崗員工中31歲35歲15人

3、，占員工總數的5.7%。公司在崗員工平均年齡39.5歲。預計到2015年共退休11人，到2020年共退休49人，退休人數內退及輔助崗位居多。見表2。3.人員知識結構分析。截止2012年12月31日，hy公司大學本科以上學歷108人，其中經營管理崗位和專業技術崗位人員72人，占66.36%，操作技能崗位人員34人，占31.48 %，輔助人員2人，占2.78%。見表3。4.專業技術結構分析。截止2012年12月31日，hy公司共有116人具有專業技術資格。專業技術人員中工程類66人，占總數的56.9%；財會類12人，占總數的10.34%；經濟類11人，占總數的9.48%；政工類11人，占總數的9.

4、48%；其他類16人，占總數的13.79%。其中高級資格4人，占3.45%，中級資格48人，41.38%，初級資格64人，占55.17%，高、中、初級職稱比例為11216 。在具有專業技術資格的116人中有16人具有兩個以上不同系列專業技術資格。5.技能人才結構分析。截止2012年12月31日，hy公司共有187人取得技能鑒定證，其中技能崗位117人，管理崗位50人，專業技術崗位5人，輔助崗位15人。技能崗位122人共取得各崗位技能鑒定證242個（取得兩證以上人員74人），其中技師證5個，高級證34個，中級證42個，初級證161個，另有6人取得本崗位上崗證。二、hy公司人力資源存在的問題1.人

5、力資源結構性矛盾仍然突出。一是缺乏崗位帶頭人。技師僅有2人，高技能操作人才的總量偏低。在技術含量較高的電氣設備維修、自控技術、維修、化驗等崗位缺乏帶頭人，缺乏領軍人物。隨著先進設備、技術的使用以及現有車輛、設備的老化，各操作技能崗位對能夠分析問題、帶領員工解決問題的骨干人才的需求越來越迫切。二是公司從高端專業人才總量、能力等方面與公司跨越式發展的實際需要差距很大，能夠滿足公司各項業務健康較快發展需要、具備市場意識和競爭能力的市場化人才匱乏。在公司現有專業技術人員隊伍中，教育背景、技術背景和專業能力均偏重于安全管理、工程技術領域，現有專業技術人員熟悉日常具體業務，基本能夠滿足目前常規性工作的需要

6、，但所積累的經驗大多限于航油現有業務，缺乏先進的管理理念，缺乏利用先進管理工具、信息工具對信息數據進行深入分析的能力。三是具備中級專業技術職稱的大多集中于中層管理人員，專業技術領域出現人才斷檔。2.管理人才數量上基本能夠滿足公司現有業務需要，但對照公司跨越式發展的要求存在不足。一是中級管理人才平均年齡已經達到40歲，如果未來幾年不加大對年輕人才的培養和使用，中級管理人才的老齡化現象將日趨嚴重。二是中級管理人才的能力和素質還無法滿足公司戰略發展的需要。公司的目標是到2015年實現跨越式發展，銷售量翻一番，成為具有較強競爭力和行業影響力的xx公司。但是受多年計劃經濟和xx保障性特點的影響，當前公司

7、中高級管理人才視野還不夠開闊，思維還比較單一，缺乏市場經濟環境下的鍛煉，普遍缺乏市場競爭經驗、業務拓展經驗和突發事務管理經驗；市場開拓能力不足、風險管控能力不足、駕馭復雜局面能力不足、與利益相關方關系能力和談判能力不足。公司目前中高級管理人才的能力和素質與實現公司戰略目標的要求有較大差距。3.后備干部隊伍建設亟待加強。隨著公司業務的快速發展，需要一批年富力強、懂經營、會管理、善開拓的經營管理人才逐步補充到各級管理崗位中去。但目前公司還沒有建立完善的后備干部管理體系，造成后備干部人才不足。一些能力和業績比較突出的干部，因為缺乏有針對性的、系統的培養過程，工作經歷簡單，或是缺乏基層或機關工作經驗，

8、或是缺乏不同專業的崗位鍛煉，很難在短時間內走到更高的領導崗位上去。后備干部建設亟待加強。三、hy公司人力資源能力建設路徑1.建立科學的人才培養機制。（1）從人才戰略高度重視培訓工作。“終身教育”“學習型組織”的提法和概念都表明，人力資源的開發和培訓已經成為企業增強自身競爭力的重要途徑。員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。hy公司把對員工的培訓工作提升到公司持續發展、做強做大的戰略高度進行定位和思考，從公司的長遠發展出發規劃內部員工的培訓計劃工作。（2）逐步建立并完善公司人才培訓體系。一是，逐步健全并規范培訓管理的各項制度，使培訓科學化、制度化、系統化。按照“統一規劃、分類指導、分級實

9、施”原則開展各項工作，確保培訓工作逐級落實到位；利用多種形式開展培訓工作。二是，以提高個人素質帶動團隊素質提高，貫徹“越是骨干越要培訓”的理念。三是，逐步建立公司各級內部培訓師資隊伍，研究建立企業內部培訓師制度。包括經營管理培訓師、專業培訓師、技能操作培訓師等；強化培訓者培訓。四是，優先培訓主管培訓工作的領導和人員，使他們全面掌握培訓管理的各種方法，熟悉各項政策，能夠科學、高效地組織本單位的培訓工作。五是，做好培訓評估工作。對培訓項目、培訓過程及培訓效果進行系統評價，不斷提高培訓質量。（3）加強各類人才的職業生涯設計。把培訓作為員工職業生涯設計的重要內容，做好各類人才的職業生涯規劃，特別是要加

10、強公司發展需要的重點專業骨干人才的生涯設計。進一步完善員工年度發展計劃，以促進員工的職業發展。在調查的員工職業生涯計劃的基礎上，制定各崗位族系的職業生涯發展策略，確定員工在不同職系中的發展通路及要求。結合能力素質要求和績效考核結果，具體分析員工是否符合擬定職業發展的要求及符合的程度。根據分析結果，幫助員工制定具體的年度發展計劃。結合員工的年度發展計劃，制定針對性的培養方案，將員工發展計劃落到實處，并縮短員工發展計劃的反饋周期，加強能力提升與績效改進的實效性。 2.建立有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制。（1）選好人、用好人，主要取決于用人觀念和選人用人機制。要建立以公開、平等、競爭、擇優為導

11、向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。堅持德才兼備選人用人，要注重在考核中發現人才，在使用中發現人才的工作機制。（2）完善干部管理制度，進一步改進干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相結合的考核方式，多方面、多層次地聽取意見。在干部工作中樹立注重業績的正確導向，建立領導干部能上能下的任用機制，增強廣大干部的責任感和緊迫感。研究制定能夠體現不同崗位、不同職務特點的考核標準，客觀準確地評價干部的工作業績。（3）逐步完善崗位任職條件和崗位能力要求。扎實做好“崗位管理科學化”。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，建立健全公司各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪

12、資標準、績效考核制度。推行機關人員執業資格準入制度。制訂定性和定量相結合的任職條件，把符合崗位要求，能夠勝任崗位工作的人員選拔到崗位上去。（4）嚴格編制管理，穩步消化超編職數。采取競爭上崗、增量消化、限齡離崗、內部調劑等方式逐步消化因三產清理、機構合并等原因形成的干部職數超編問題，力爭在2015年規劃期內完全消化。在超編問題未解決之前，確保干部職數的零增長。（5）完善崗位選人用人機制，建立公司內部人才孵化機制。繼續開展供后備干部掛職鍛煉、基層、機關雙向掛職鍛煉，機關助理輪崗交流等工作；開展人才梯隊建設，發揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用，建立后備人才的造血機制，解決如何盡快發掘培養新干部的問

13、題；采取競爭上崗、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣。建立良性競爭機制，實現空缺管理崗位競爭性選拔率達100%。建立管理崗位任職資格標準體系，持續開展管理崗位基本任職資格達標工作。（6）建立優秀人才信息庫。公司對各類優秀人員建立管理檔案，記錄個人信息及相關的內容。對入庫人員分類制定相應管理辦法，對優秀人才跟蹤考察，考察其專業技能、學習培訓和工作表現等綜合情況。3.完善有利于激發人才執行力與創造力的激勵機制。（1）繼續開展全員績效考核工作，建立崗位淘汰機制。進一步優化、完善各級各類人員的績效考核辦法，明確績效考核的標準、程序和考評責任，對員工的行為、能力、業績（工作量

14、）做出公正、客觀、準確、及時地評價。加大績效結果運用的深度和廣度，突出績效考核的引導作用，建立績效考核結果運用與員工職業生涯發展深度結合的觀念，提高績效考核結果在評先選優、晉級晉升工作中的比重。充分體現出“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，會干不會干不一樣”的激勵和約束機制，堅決打破“大鍋飯”的平均分配制度。（2）建立激勵政策向重點人才、艱苦地區人才傾斜，向貢獻大、業績突出的人才傾斜機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業的良好工作氛圍。（3）建立中青年專業技術骨干人才隊伍。制定中青年專業技術骨干人才的條件、標準及管理辦法，對專業技術骨干人才在職稱評審、干部提拔等方面優先考慮。有計劃地培養專業技術

15、帶頭人。設立人才獎，對有杰出貢獻的經營管理人才、專業技術人才和操作技能人才，給予表彰和獎勵。（4）創造良好的人才成長環境。樹立公司人才一盤棋的觀念，從公司整體戰略出發，以公司大局全局為重，加強各單位間人才交流，保證人才流動順暢。（5）嚴格落實航油公司薪酬政策，在員工中普及全面薪酬管理理念，在工資、獎金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會為關鍵要素的內在薪酬激勵機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業的良好工作氛圍。加強福利方面研究工作，著手探索和建立彈性福利保障體系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持續發展。4.大力加強三支隊伍建設。（1）經

16、營管理人才隊伍。一是加大在崗經營管理人才培訓力度，主要是加強綜合素質和各方面能力的培養。中層管理人員的培訓時間每年不少于100小時，加大對中層干部的高層次培養力度。結合任職資格體系建設，開發管理人員能力提升課程體系。以培養復合型人才為目標，加大崗位鍛煉力度，制定崗位交流規劃，力爭2015年，公司7級管理人員具有多崗位部門主管經歷的比例達到85%。開辟hy公司優秀干部走出去綠色通道，通過到發達地區、先進公司學習、掛職，拓寬視野，更新觀念，增長能力。二是開展崗位鍛煉培訓經營管理人才。根據公司發展戰略需要，逐步設立崗位鍛煉的培養崗位，對有能力、綜合素質好、敢于管理、善于創新的后備人才有計劃地進行崗位

17、掛職鍛煉。三是加強任期制管理。全面實行任期制管理，本著“生產單位、機關職能部室正職一般不超過兩屆（六年）”的原則進行聘任管理，聘任時明確聘用期、試用期；試用期、聘用期結束要對經營管理者進行相應考核、評價。（2）專業技術人才隊伍。落實專業技術人才隊伍建設的目標，在急需和緊缺專業崗位引進人才，滿足關鍵崗位人才配備的需要、滿足技術改造人才的需要、滿足科研和技術創新人才的需要、滿足跨越式發展需要，培養一批在專業、科研、技術管理等領域技術精湛、專業精通的高級人才。一是加快專業技術人才隊伍的專業深化培訓、轉型培訓、拓展培訓，培養和造就一批復合型專業人才。二是加強專業技術人員考核聘任管理。完善專業技術資格聘

18、任制度，建立和完善一套切實有效的專業技術人才選拔、培養、跟蹤考核制度。制定激勵政策，鼓勵員工參加各類職業資格考試，通過參加社會化的專業培訓和資格考試，提高員工履崗任職能力。三是建立專業技術人才職業生涯設計。對專業技術人才與經營管理人才進行分類管理，促使專業技術人才與經營管理人才通道協調發展。健全專業技術人員的崗位序列，建立專業技術人員的職業生涯規劃；完善科技創新獎勵機制，對在專業領域有突出貢獻的人才加大績效傾斜；改善專業人才成長環境，向他們提供可能的施展才華平臺，提供人、才、物支持，提高科技創新的榮譽感和責任感。（3）操作技能人才隊伍。一是提升技能人才隊伍的整體素質。圍繞現場作業實際，強化操作

19、能力的培訓，堅持學、考、用相一致的原則，提高生產技能人才處理復雜問題的能力和應急處理能力。生產崗位技能人才要立足崗位現場培訓。根據崗位工作需要，制訂培訓要求，保證培訓時間和培訓效果。二是著力抓好高技能人才的培養。把技能人才隊伍建設作為提高核心競爭力、保證持續發展的根本性措施來抓。制定詳細的職工培訓規劃，大力開展崗位練兵、技能競賽、技術比武、技術交流等活動，構建培訓體系并形成長效機制。把職工技能與崗位競聘、工資晉級、職稱評定、評先選優等掛起鉤來建立培養、考評、使用、待遇相結合的教育管理制度，形成“學習-激勵-再學習-再激勵”的良性循環過程。三是適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓工作。嚴格落實生

20、產作業單元“定額定員”標準，加強對關鍵崗位人員合理調配及儲備，改善員工的整體結構。充分考慮業務量的增長對生產技能人才數量上的要求，確定生產技能各崗位的崗位規范，按定額定員標準適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓，確保生產技能人員數量、質量滿足公司跨越式發展需求。同時要考慮現有富余技能人才的有效調劑和轉崗培訓，充分發揮人力資源潛力。積極探索部分輔助崗位業務外包模式，在逐步消化現有特殊人員后，對后勤保障中心部分工作實行外包，降低輔助崗位人員比例。 2.建立有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制。（1）選好人、用好人，主要取決于用人觀念和選人用人機制。要建立以公開、平等、競爭、擇優為導向，有利于優秀人

21、才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。堅持德才兼備選人用人，要注重在考核中發現人才，在使用中發現人才的工作機制。（2）完善干部管理制度，進一步改進干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相結合的考核方式，多方面、多層次地聽取意見。在干部工作中樹立注重業績的正確導向，建立領導干部能上能下的任用機制，增強廣大干部的責任感和緊迫感。研究制定能夠體現不同崗位、不同職務特點的考核標準，客觀準確地評價干部的工作業績。（3）逐步完善崗位任職條件和崗位能力要求。扎實做好“崗位管理科學化”。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，建立健全公司各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核

22、制度。推行機關人員執業資格準入制度。制訂定性和定量相結合的任職條件，把符合崗位要求，能夠勝任崗位工作的人員選拔到崗位上去。（4）嚴格編制管理，穩步消化超編職數。采取競爭上崗、增量消化、限齡離崗、內部調劑等方式逐步消化因三產清理、機構合并等原因形成的干部職數超編問題，力爭在2015年規劃期內完全消化。在超編問題未解決之前，確保干部職數的零增長。（5）完善崗位選人用人機制，建立公司內部人才孵化機制。繼續開展供后備干部掛職鍛煉、基層、機關雙向掛職鍛煉，機關助理輪崗交流等工作；開展人才梯隊建設，發揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用，建立后備人才的造血機制，解決如何盡快發掘培養新干部的問題；采取競爭上崗

23、、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣。建立良性競爭機制，實現空缺管理崗位競爭性選拔率達100%。建立管理崗位任職資格標準體系，持續開展管理崗位基本任職資格達標工作。（6）建立優秀人才信息庫。公司對各類優秀人員建立管理檔案，記錄個人信息及相關的內容。對入庫人員分類制定相應管理辦法，對優秀人才跟蹤考察，考察其專業技能、學習培訓和工作表現等綜合情況。3.完善有利于激發人才執行力與創造力的激勵機制。（1）繼續開展全員績效考核工作，建立崗位淘汰機制。進一步優化、完善各級各類人員的績效考核辦法，明確績效考核的標準、程序和考評責任，對員工的行為、能力、業績（工作量）做出公正、客觀

24、、準確、及時地評價。加大績效結果運用的深度和廣度，突出績效考核的引導作用，建立績效考核結果運用與員工職業生涯發展深度結合的觀念，提高績效考核結果在評先選優、晉級晉升工作中的比重。充分體現出“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，會干不會干不一樣”的激勵和約束機制，堅決打破“大鍋飯”的平均分配制度。（2）建立激勵政策向重點人才、艱苦地區人才傾斜，向貢獻大、業績突出的人才傾斜機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業的良好工作氛圍。（3）建立中青年專業技術骨干人才隊伍。制定中青年專業技術骨干人才的條件、標準及管理辦法，對專業技術骨干人才在職稱評審、干部提拔等方面優先考慮。有計劃地培養專業技術帶頭人。設立人才

25、獎，對有杰出貢獻的經營管理人才、專業技術人才和操作技能人才，給予表彰和獎勵。（4）創造良好的人才成長環境。樹立公司人才一盤棋的觀念，從公司整體戰略出發，以公司大局全局為重，加強各單位間人才交流，保證人才流動順暢。（5）嚴格落實航油公司薪酬政策，在員工中普及全面薪酬管理理念，在工資、獎金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會為關鍵要素的內在薪酬激勵機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業的良好工作氛圍。加強福利方面研究工作，著手探索和建立彈性福利保障體系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持續發展。4.大力加強三支隊伍建設。（1）經營管理人才隊伍。

26、一是加大在崗經營管理人才培訓力度，主要是加強綜合素質和各方面能力的培養。中層管理人員的培訓時間每年不少于100小時，加大對中層干部的高層次培養力度。結合任職資格體系建設，開發管理人員能力提升課程體系。以培養復合型人才為目標，加大崗位鍛煉力度，制定崗位交流規劃，力爭2015年，公司7級管理人員具有多崗位部門主管經歷的比例達到85%。開辟hy公司優秀干部走出去綠色通道，通過到發達地區、先進公司學習、掛職，拓寬視野，更新觀念，增長能力。二是開展崗位鍛煉培訓經營管理人才。根據公司發展戰略需要，逐步設立崗位鍛煉的培養崗位，對有能力、綜合素質好、敢于管理、善于創新的后備人才有計劃地進行崗位掛職鍛煉。三是加

27、強任期制管理。全面實行任期制管理，本著“生產單位、機關職能部室正職一般不超過兩屆（六年）”的原則進行聘任管理，聘任時明確聘用期、試用期；試用期、聘用期結束要對經營管理者進行相應考核、評價。（2）專業技術人才隊伍。落實專業技術人才隊伍建設的目標，在急需和緊缺專業崗位引進人才，滿足關鍵崗位人才配備的需要、滿足技術改造人才的需要、滿足科研和技術創新人才的需要、滿足跨越式發展需要，培養一批在專業、科研、技術管理等領域技術精湛、專業精通的高級人才。一是加快專業技術人才隊伍的專業深化培訓、轉型培訓、拓展培訓，培養和造就一批復合型專業人才。二是加強專業技術人員考核聘任管理。完善專業技術資格聘任制度，建立和完

28、善一套切實有效的專業技術人才選拔、培養、跟蹤考核制度。制定激勵政策，鼓勵員工參加各類職業資格考試，通過參加社會化的專業培訓和資格考試，提高員工履崗任職能力。三是建立專業技術人才職業生涯設計。對專業技術人才與經營管理人才進行分類管理，促使專業技術人才與經營管理人才通道協調發展。健全專業技術人員的崗位序列，建立專業技術人員的職業生涯規劃；完善科技創新獎勵機制，對在專業領域有突出貢獻的人才加大績效傾斜；改善專業人才成長環境，向他們提供可能的施展才華平臺，提供人、才、物支持，提高科技創新的榮譽感和責任感。（3）操作技能人才隊伍。一是提升技能人才隊伍的整體素質。圍繞現場作業實際，強化操作能力的培訓，堅持

29、學、考、用相一致的原則，提高生產技能人才處理復雜問題的能力和應急處理能力。生產崗位技能人才要立足崗位現場培訓。根據崗位工作需要，制訂培訓要求，保證培訓時間和培訓效果。二是著力抓好高技能人才的培養。把技能人才隊伍建設作為提高核心競爭力、保證持續發展的根本性措施來抓。制定詳細的職工培訓規劃，大力開展崗位練兵、技能競賽、技術比武、技術交流等活動，構建培訓體系并形成長效機制。把職工技能與崗位競聘、工資晉級、職稱評定、評先選優等掛起鉤來建立培養、考評、使用、待遇相結合的教育管理制度，形成“學習-激勵-再學習-再激勵”的良性循環過程。三是適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓工作。嚴格落實生產作業單元“定額

30、定員”標準，加強對關鍵崗位人員合理調配及儲備，改善員工的整體結構。充分考慮業務量的增長對生產技能人才數量上的要求，確定生產技能各崗位的崗位規范，按定額定員標準適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓，確保生產技能人員數量、質量滿足公司跨越式發展需求。同時要考慮現有富余技能人才的有效調劑和轉崗培訓，充分發揮人力資源潛力。積極探索部分輔助崗位業務外包模式，在逐步消化現有特殊人員后，對后勤保障中心部分工作實行外包，降低輔助崗位人員比例。 2.建立有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制。（1）選好人、用好人，主要取決于用人觀念和選人用人機制。要建立以公開、平等、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分

31、施展才能的選人用人機制。堅持德才兼備選人用人，要注重在考核中發現人才，在使用中發現人才的工作機制。（2）完善干部管理制度，進一步改進干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相結合的考核方式，多方面、多層次地聽取意見。在干部工作中樹立注重業績的正確導向，建立領導干部能上能下的任用機制，增強廣大干部的責任感和緊迫感。研究制定能夠體現不同崗位、不同職務特點的考核標準，客觀準確地評價干部的工作業績。（3）逐步完善崗位任職條件和崗位能力要求。扎實做好“崗位管理科學化”。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，建立健全公司各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核制度。推行機關人

32、員執業資格準入制度。制訂定性和定量相結合的任職條件，把符合崗位要求，能夠勝任崗位工作的人員選拔到崗位上去。（4）嚴格編制管理，穩步消化超編職數。采取競爭上崗、增量消化、限齡離崗、內部調劑等方式逐步消化因三產清理、機構合并等原因形成的干部職數超編問題，力爭在2015年規劃期內完全消化。在超編問題未解決之前，確保干部職數的零增長。（5）完善崗位選人用人機制，建立公司內部人才孵化機制。繼續開展供后備干部掛職鍛煉、基層、機關雙向掛職鍛煉，機關助理輪崗交流等工作；開展人才梯隊建設，發揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用，建立后備人才的造血機制，解決如何盡快發掘培養新干部的問題；采取競爭上崗、組織選拔、員工

33、推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣。建立良性競爭機制，實現空缺管理崗位競爭性選拔率達100%。建立管理崗位任職資格標準體系，持續開展管理崗位基本任職資格達標工作。（6）建立優秀人才信息庫。公司對各類優秀人員建立管理檔案，記錄個人信息及相關的內容。對入庫人員分類制定相應管理辦法，對優秀人才跟蹤考察，考察其專業技能、學習培訓和工作表現等綜合情況。3.完善有利于激發人才執行力與創造力的激勵機制。（1）繼續開展全員績效考核工作，建立崗位淘汰機制。進一步優化、完善各級各類人員的績效考核辦法，明確績效考核的標準、程序和考評責任，對員工的行為、能力、業績（工作量）做出公正、客觀、準確、及時地評

34、價。加大績效結果運用的深度和廣度，突出績效考核的引導作用，建立績效考核結果運用與員工職業生涯發展深度結合的觀念，提高績效考核結果在評先選優、晉級晉升工作中的比重。充分體現出“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，會干不會干不一樣”的激勵和約束機制，堅決打破“大鍋飯”的平均分配制度。（2）建立激勵政策向重點人才、艱苦地區人才傾斜，向貢獻大、業績突出的人才傾斜機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業的良好工作氛圍。（3）建立中青年專業技術骨干人才隊伍。制定中青年專業技術骨干人才的條件、標準及管理辦法，對專業技術骨干人才在職稱評審、干部提拔等方面優先考慮。有計劃地培養專業技術帶頭人。設立人才獎，對有杰出貢獻

35、的經營管理人才、專業技術人才和操作技能人才，給予表彰和獎勵。（4）創造良好的人才成長環境。樹立公司人才一盤棋的觀念，從公司整體戰略出發，以公司大局全局為重，加強各單位間人才交流，保證人才流動順暢。（5）嚴格落實航油公司薪酬政策，在員工中普及全面薪酬管理理念，在工資、獎金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會為關鍵要素的內在薪酬激勵機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業的良好工作氛圍。加強福利方面研究工作，著手探索和建立彈性福利保障體系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持續發展。4.大力加強三支隊伍建設。（1）經營管理人才隊伍。一是加大在崗經營管理人才培訓力度，主要是加強綜合素質和各方面能力的培養。中層管理人員的培訓時間每年不少于100小時，加大對中層干部的高層次培養力度。結合任職資格體系建設，開發管理人員能力提升課程體系。以培養復合型人才為目標，加大崗位鍛煉力度，制定崗位交流規劃，力爭2015年，公司7級管理人員具有多崗位部門主管經歷的比例達到85%。開辟hy公司優秀干部走出去綠色通道，通過到發達地區、先進公司學習、掛職，拓寬視野，更新觀念，增長能力。二是開展崗位鍛煉培訓經營管理人才。根據