1、人力資源管理階段練習(xí)四一、 名詞解釋1、激勵(lì)激勵(lì)就是通過(guò)各種外部或內(nèi)部的刺激，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性，開發(fā)人的潛能的過(guò)程。它是人力資源管理與開發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2、強(qiáng)化從最基本的形式來(lái)講，強(qiáng)化是指對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。3、基本歸因錯(cuò)誤盡管我們?cè)谠u(píng)價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。這稱為基本歸因錯(cuò)誤。4、崗位評(píng)價(jià)確定報(bào)酬因素， 選擇評(píng)價(jià)方法， 組成行業(yè)專家組對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。經(jīng)過(guò)崗位評(píng)價(jià)這一步驟，無(wú)論采用哪種方法，總可以得到表明每

2、一崗位對(duì)本公司相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對(duì)本公司的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)公司的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。5、薪酬薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報(bào)酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其它形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。6、寬帶薪酬所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大， 從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

3、寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。7、社會(huì)保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)是國(guó)家通過(guò)立法手段建立的，旨在保障勞動(dòng)者在遭遇年老、疾病、傷殘、失業(yè)、生育及死亡等風(fēng)險(xiǎn)和事故，暫時(shí)或永久的失去勞動(dòng)機(jī)會(huì)，從而全部或部分喪失生活來(lái)源的情況下，能夠享受到社會(huì)給予的物質(zhì)幫助，維持其基本生活水平的社會(huì)保障制度。二、 簡(jiǎn)答題1、激勵(lì)有哪些重要功能？答：激勵(lì)功能有：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)；開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分發(fā)揮其才智；留住優(yōu)秀人才；造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2、期望理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示有哪些？答：一要正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)價(jià)值。目標(biāo)在激勵(lì)中實(shí)際起作用的

4、價(jià)值不是管理者心目中的價(jià)值，不是激勵(lì)目標(biāo)的客觀價(jià)值，而是行為主體的主觀感受價(jià)值，因此不要只從管理者的角度認(rèn)定或根據(jù)客觀指標(biāo)以及某種社會(huì)上的一般看法與標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定目標(biāo)價(jià)值，而要從激勵(lì)對(duì)象的角度來(lái)考慮問(wèn)題。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計(jì)。期望概率， 特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象， 更主要的是豐富了激勵(lì)手段。它告訴我們， 不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵(lì)作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也能起到激勵(lì)作用，而這并不需要更多的資金投入。三要注意目標(biāo)價(jià)值與期望概率兩個(gè)激勵(lì)因素的配合使用。目標(biāo)價(jià)值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵(lì)效果大大地?cái)U(kuò)大也3、公平理論對(duì)實(shí)踐的的應(yīng)用意義？答：公平理論表明： 對(duì)大

5、多數(shù)組織成員而言， 激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。該理論對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬或獎(jiǎng)賞來(lái)激勵(lì)組織成員時(shí)，一定要使員工感到公平和合理。b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個(gè)人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識(shí)偏差。4、職務(wù)工資制有哪些特點(diǎn)？答：職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在 60%以上，工資浮動(dòng)比重小， 比較穩(wěn)定； 嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)； 容易形成管理獨(dú)木橋， 職員晉升的機(jī)會(huì)比較小， 成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了職

6、員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。5、與基本薪酬相比，員工福利具有以下幾方面的重要特征？答：（ 1）基本薪酬是勞動(dòng)的直接回報(bào)， 為員工提供基本生活保障，而福利是勞動(dòng)的間接回報(bào)，是員工基本收入的有效補(bǔ)充。基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識(shí)從福利中間接受益。 （ 2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式， 而福利通常采用各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付的方式。換言之， 福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識(shí)從福利中間接受益。（ 3）基

7、本薪酬屬于可變成本，而福利通常都有類似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)樗c員工的工作時(shí)間之間并沒有直接聯(lián)系。也就是說(shuō)，福利并不直接與工作效率相聯(lián)系。（ 4）幾乎所有正式員工都可得到福利。三、 論述題1、對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)包括哪些方面？應(yīng)該采取哪些主要的激勵(lì)措施？答：對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)包括： 對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)主要包括能力的激勵(lì)； 愿望的激勵(lì)；自我激勵(lì)。采取激勵(lì)措施， 如提高員工的工作滿意感；通過(guò)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)； 工作擴(kuò)大化；工作豐富化；工作輪換等方式。2、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵(lì)作用。答：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵(lì)因素。平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生

8、不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。即高的薪酬水事實(shí)上， 這種情況在我國(guó)許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對(duì)于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí)， 真正的原因并不一定是薪酬本身有問(wèn)題，很可能是員工對(duì)于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過(guò)是借薪酬說(shuō)事罷了。這時(shí)， 加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理?yè)p失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。3、分析不同的跨文化人力資源管理模式。答：從各國(guó)跨文化企業(yè)管

9、理的實(shí)踐來(lái)看，在怎樣處理跨文化人力資源管理的問(wèn)題上，有三種基本模式：本國(guó)中心論，客國(guó)中心論，全球中心論。本國(guó)中心論：其人事政策的核心是:各子公司的中上層管理和技術(shù)崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任；東道國(guó)雇員只占據(jù)低層次的和輔助性的崗位；在人事考核上， 一般采取母公司的標(biāo)準(zhǔn)作為子公司員工評(píng)價(jià)和晉升的標(biāo)準(zhǔn)；在人員薪酬上， 對(duì)外派人員支付額外的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)而不是按照東道國(guó)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支付等等。客國(guó)中心論： 該模式核心的人事政策包括：不以母公司的人事政策為標(biāo)準(zhǔn)，各海外子公司遵循東道國(guó)的人力資源管理習(xí)慣；在人事安排上， 除了少數(shù)高層管理職位和技術(shù)職位由母國(guó)公司人員擔(dān)任以外， 其余崗位一般傾向于在東道國(guó)招聘和選拔合適的

10、人選，在招聘和選拔的過(guò)程中， 一般也遵循東道國(guó)當(dāng)?shù)厝瞬诺倪x拔標(biāo)準(zhǔn)，但是否具備利用母國(guó)公司國(guó)家語(yǔ)言成為一個(gè)必要條件； 在人事考核上， 子公司有自己的一套考核指標(biāo)；在人員薪酬上，對(duì)外派人員按照母國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)支付額外的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)東道國(guó)員工按照當(dāng)?shù)匮a(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。該模式核心的人事政策包括：在人事安排上， 傾向于在世界范圍內(nèi)挑選優(yōu)秀的雇員，只要能力出眾， 就有可能成為最高領(lǐng)導(dǎo)；在人事考核上， 按對(duì)整個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的全球標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量雇員的業(yè)績(jī)， 并決定其能否獲得提升；在人員薪酬上， 采用全球相似的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)地域差別進(jìn)行必要的調(diào)整； 這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往高度復(fù)雜，通常采用因地制宜的全球化標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本地和全

11、球的目標(biāo)來(lái)設(shè)立激勵(lì)機(jī)制；在跨文化企業(yè)總部和子公司或各個(gè)子公司之間有著良好的溝通渠道。四、操作題闡明企業(yè)制定薪酬制度的基本過(guò)程。答：首先需要明確薪酬策略； 評(píng)估崗位價(jià)值； 確定薪酬檔次； 尋找外部數(shù)據(jù)； 設(shè)定薪酬等級(jí)；設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；核算薪酬數(shù)額；薪酬預(yù)算與控制五、案例分析LFC 公司是 A 國(guó)一家著名的跨國(guó)企業(yè)。公司主要進(jìn)行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品。總公司下設(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個(gè)公司。 其中生產(chǎn)公司設(shè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)部。 國(guó)際部目前已有四十多個(gè)海外子公司，有 7000 多名員工，其中 95%是第三國(guó)員工和東道國(guó)員工。為了進(jìn)一

12、步拓展產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)也因?yàn)閲?guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司決定在東南亞的 C 國(guó)設(shè)立分廠。選擇在 C 國(guó)設(shè)廠的原因，一是由于東南亞在下一世紀(jì)新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位； 二是該國(guó)政局穩(wěn)定， 政府將重點(diǎn)放在發(fā)展經(jīng)濟(jì)上， 對(duì)引進(jìn)外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國(guó)的勞動(dòng)力比較廉價(jià)。經(jīng)過(guò)兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運(yùn)營(yíng)。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從C 國(guó)招聘的， 在招聘操作工人時(shí)，分廠強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，則考慮優(yōu)先錄用， 這些員工后來(lái)經(jīng)過(guò)一番技術(shù)方面的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了工作的要求。 在招聘基層管理人員

13、時(shí)，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是應(yīng)聘人的語(yǔ)言能力。最初的兩年過(guò)去了，分廠的運(yùn)作一切正常，投入的資金開始取得回報(bào)，員工依然保持著很高的工作積極性， 員工的流動(dòng)率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動(dòng)中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國(guó)派來(lái)的管理人員中有一半已經(jīng)由C 國(guó)員工擔(dān)任。但是兩年后， 情況發(fā)生了變化， 首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。后來(lái)，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實(shí)都是被他們一貫的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過(guò)去的。接著情況變得越來(lái)越糟糕，不斷有員工要求辭職，

14、人員的流動(dòng)率也從原先的 0 上升為 10%。羅伯特以為這些員工的跳槽是因?yàn)樾劫Y的原因，但是他后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。經(jīng)過(guò)深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬的多少，而是LFC 公司在海外子公司中對(duì)于外派管理人員和東道國(guó)員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC 公司為了調(diào)動(dòng)外派管理人員到經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家任職的積極性，采用“本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)”的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國(guó)內(nèi)的工資照發(fā)、同時(shí)還有國(guó)外的工資補(bǔ)貼、

15、地區(qū)補(bǔ)貼（這是根據(jù)國(guó)外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼， 平均數(shù)額為年薪的 10%），此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國(guó)外的住房和醫(yī)療費(fèi)用，享受公司提供的安家費(fèi)、子女教育費(fèi)、租賃或購(gòu)買汽車費(fèi)用等。相反，分廠中的C 國(guó)員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平制定的，無(wú)疑，東道國(guó)公民與母公司外派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。隨著越來(lái)越多的C 國(guó)員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對(duì)于C 國(guó)員工的工作積極性不能不說(shuō)是嚴(yán)重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來(lái)

16、看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利確實(shí)這么少。相反，LFC公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國(guó)的工資行情來(lái)制定， 外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會(huì)在他回國(guó)后的福利待遇中得到補(bǔ)償， 如此一來(lái)， 外派人員和東道國(guó)員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國(guó)員工也不會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺。搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報(bào)告，詳細(xì)解釋分廠出現(xiàn)的情況，并希望總公司能出臺(tái)新的政策解決這一問(wèn)題。案例分析題：請(qǐng)采用相關(guān)激勵(lì)理論，分析公司的薪酬激勵(lì)問(wèn)題。答：主要知識(shí)點(diǎn)：1、激勵(lì)理論；調(diào)動(dòng)人們更加努力或消極地對(duì)待某項(xiàng)活動(dòng)或工作的因素。2、需要

17、理論：分析人們各種激勵(lì)因素起因的科學(xué)。有馬斯洛層次理論與赫茨博格雙因素理論。3、赫茨博格的雙因素理論也叫“激勵(lì) 保健”理論。當(dāng)人們獲得那些導(dǎo)致自己滿意的因素時(shí)，會(huì)產(chǎn)生滿意感，而沒有這種獲得感就僅僅是沒有滿意，而不會(huì)不滿激勵(lì)因素；當(dāng)有些因素可能導(dǎo)致人們產(chǎn)生不滿意感時(shí)，如果可以無(wú)法消除就會(huì)使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結(jié)果僅僅是銷出不滿而不會(huì)產(chǎn)生滿意的感覺保健因素。4、需要 動(dòng)機(jī) - 行為；當(dāng)人類在受到各種刺激后，會(huì)產(chǎn)生某種沒有滿足感的心理特征， 即需要。 當(dāng)這種需要不斷強(qiáng)力的壓力下，人類會(huì)不斷形成滿足的迫切心理，從而尋找滿足這種需要的東西與方法，即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)的形成使得人們滿足

18、這種需要的具體指向越來(lái)越明確，而當(dāng)人們感到條件具備就會(huì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，即人類滿足預(yù)定需要的行為。5、 激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的需要 動(dòng)機(jī) 行為的完整分析，更具體有效地制訂激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)管理者的最終目的。主人公所面臨的主要問(wèn)題：1、 LFG公司的總經(jīng)理羅伯特在C 國(guó)的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，C 國(guó)本國(guó)員工的比例也在不斷增加，而此時(shí) C 國(guó)當(dāng)?shù)貑T工越耒越為公司中來(lái)自總公司的員工與自己工資之間的明顯差別而感到難以容忍。于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴(yán)重。產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因：2、 最直接的原因在LFG C 國(guó)公司中， C 國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工越來(lái)越明顯地感覺到自己與來(lái)自總公司的員工，雖然從事的是同樣的工作，對(duì)公司的各項(xiàng)發(fā)展抱有同樣的熱情，得到的報(bào)酬卻存在明顯地差異。而這僅僅是表面的問(wèn)題，更加深入分析后可以看出，員工認(rèn)為這是LFG 公司的“種族歧視”而感到憤怒。問(wèn)題還在于總經(jīng)理羅伯特還錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要給C 國(guó)員工增加薪酬就可以萬(wàn)事大吉。但是所C