1、項目管理復習題第一章1 .項目管理過程分幾個階段？各階段的具體工作是什么?啟動過程計劃過程執行過程監褥與控制過程結束過程4.項目集成管理制項目枇準文件4制項目管計劃1.3指導與管理項目執行4X管惻和校制項目工作15蜜胸袈苦受更控制4.6結束哽耳飄甯段，項目范圍管理息收集需求5整定落屆5倒把工作分眸注構5,4植實范圖出5控制范邑況項目時間管理丘規定活書排定活動收序凡3剌律灑無資源丘4悠計巷前陸續時間氐5周制凝度計劃6.斑和進膜7.項目成本管理7J估算成本LE編斷預算工3搜制成本區項目質量管理a.堀行士計有國 2實魅質輯無出5實悵廉桂制9.項目人力資源管理丸1簫制人力量懣計制中 2追建或任團限R

2、3發屋頂白團以4首理：目d網10.項用勾通管理ID.liR別利害關聚人加，進行海時計制加方及而幅京107管KP,再美累人的期望10.5報告博效11項目鳳/管理1L1進行凡因管理計劃1L由識別網ft宴能定性風險弁析 U 一 4實他定量風酸分析 1L 5流行風險應對計劃116蓋和拄制風覽12.項目采蛔管理吧進后果購計劃IX進行栗曲12廣昔理果購此用東果觸2 .什么是項目，它有哪些特征、內容組成與結構、項目分類是什么？為了在規定的時間、 成本和性能參數下，滿足特定目標而由一個人或組織所進行的，具有規定的開始和結束日期、相互協調的獨特的活動集合。臨時性、唯一性大型項目、項目（子項目）、 任務（活動）、

3、工作包、工作單元3 .什么是項目利害關系人，常見的利害關系人有哪些？是指那些積極接入項目，其利益可由于項目執行或項目完成而受到積極或消極影響的個人和組織經理、用戶、執行組織、項目團隊成員、項目出資人項目出資人、項目經理、項目團隊成員、執行組織（企業）、用戶（使用產品、享受服 務）、銀行（提供資金貸款）、工程公司（承包公司）轉包、材料設備供應方（供應商）、 顧問、政府機構、法律、稅務顧問4 .什么是項目生命周期，項目生命周期包括哪些階段？是指一個項目從開始到結束的過程項目策劃啟動（要不要做項目，作決定）一一項目的計劃（設計）一一項目實施（按計劃執行）一一項目評估（結束）5 .什么是項目管理，項目

4、管理與專業管理有哪些區別？在一定約束條件下，調配組織資源，為達到特定目標，對項目計劃、組織、指揮、控制的過程。在項目經理（項目團隊）的努力下，運用系統理論和方法。科學管理方法體系7項目管理必須做什么（項目范圍）必須在何時完成迸度計劃）要花費多少成本（成本加算）協調所有需要（集成管理）以多專業為中心依靠他人（不以技術為基礎項目質量（注重結果）管理的觀點通才方式專業管理將要怎樣做（技術方法）譙將去做（分工）將要做到多好（完成標準）協調專門的需要（專業若理）以單一專業為中心提供技術專長（以技術為基礎技術的質量（注重過程）技術的觀點專家方式第二章1 .簡述職能式組織的優缺點？優點：人員使用靈活；技術專

5、家可共享；同一部門易于交流；不擔心人員離開；正常的晉升途徑缺點：客戶被忽視；面向部門業務（不能面向問題）；沒人擔全責；響應遲緩；人員積 極性不高；需多部門合作時困難2 .簡述矩陣式組織的優缺點？優點：有人直接對項目負責； 能夠以項目為導向； 有了客戶問題處理中心； 協調工作由 項目管理隊伍承擔； 能夠明確責任；資源來自各職能部門，可共享；專業人員在技術上可相 互支持；各專業員工“有家可歸”缺點：權力均衡，無明確負責者；項目間為資源競爭（忽視全公司利益）；項目經理與 職能經理磨合；兩個上司，命令不單一3 .簡述項目式組織的優缺點？優點：項目經理全權負責；組員有唯一的領導人；溝通途徑簡潔；儲備特殊

6、才能專家；目標單一團隊精神好；權力集中、命令協調一致缺點：多項目重復配置（浪費）；儲備資源（浪費）；獲取專業造詣深人員不易；項目 成員無視公司層規章制度；項目與外界不易溝通；項目結束后成員無奈4 .項目組織有哪幾種結構？各有哪些優缺點？項目式、矩陣式、職能式、混合式5 .項目經理應具備哪些能力？獲取資源；組件團隊（需要哪些人才、怎么得到這些人才、分配任務、組織形成戰斗力） 權衡項目目標（時間、成本、技術性能）；危機和沖突解決；談判及廣泛溝通；領導才能、 管理技能；一定的技術能力。第三章1 .什么是項目的基本目標，項目目標有哪些特點？確定客戶需要（需要什么？VS 想要什么？成本時間限制）多目標性

7、、優先性、層次性（戰略性、策略性、具體計劃）2 .簡述如何識別利害關系人？法果1.利害關系人分析Z專家評價1,利害關系人登記表2-利害關系人管理策略L項目批準文件Z采購文件3.企業環境因素4.組織過程資源k（1）利害關系人分析：1.利害關系人信息表：任務、部門、利益、期望、影響程度；2.分類對比比較：權力；利益（對結果的關注度）；勢力（主動介入項目的程度）；影響（改變計劃或實施的程度）；緊急性；正當性；3.估計反應和應對（2）專家評價：高層管理者；部門人員；關鍵利害關系人；有經驗的項目經理（同類項目）； 專家、顧問；一對一；專題小組3 .項目啟動階段要完成哪些主要工作？規定范圍；落實財務資源；

8、確定項目目標；認定內外利害關系人；選定項目經理 第四章1 .什么是項目計劃？它要回答哪些基本問題？項目計劃確定項目目標， 并為完成目標，對項目實施工作所需進行的各項活動做出周密 的安排。做什么（為了得到項目的結果應當完成那些工作，利用WBS：作任務清單）誰去做（確定承擔工作分解結構中各項工作的具體人員）何時做（確定需要的工作時間，何時開始，確定每項工作需要那些資源）花費多少（確定 WBM每項工作需要多少經費及項目總花費）2 .簡述編制項目進度計劃的步驟？1 .編制活動的 WBS花時間、成本、要安排、檢測的活動）2 .繪制網絡圖，標出順序（緊前活動、緊后活動）3 .確定每項活動所需的（時間成本資

9、源）4 .確定每項活動的開始、 結束時間、時差。順推法 （最早：開始、完成）逆推法 （最遲: 開始、完成）確定時差、關鍵活動5 .分析成本和資源：每日成本（每項活動、整個項目）、每日所需工時、每日所需資源6 .溝通計劃和進度計劃的成果（時間、成本、資源進度）3 .有哪四種網絡計劃？各有什么特點？（1）雙代號網絡計劃：由節點表示事項，箭線表示網絡圖，每條箭線表示表示一項工作，箭線箭尾節點表示該工作的開始，箭頭節點表示該工作的結束， 節點應用圓圈表示， 并在圓圈內編號，一個工作應只有唯一的一條箭線和相應的一對節點編號。虛線表示一項虛工作，只表示前后相鄰工作之間的邏輯關系，即不占用時間，也不消耗資源

10、的虛擬工作， 所以虛工作的持續時間為零。（2）單代號網絡計劃：以節點表示工作，而箭頭及其上面的時距工作間的邏輯關系，每個 節點表示一項工作，用圓圈或者矩形表示， 節點所表示的工作名稱， 持續時間和工作代號等 應標注再節點內。箭線表示相鄰工作之間的邏輯關系，箭線可以是直線折線，自左向右表示工作的進展方向，不設虛線，易畫易讀，便于檢查修改。（3）雙代號時標網絡計劃：是以時間坐標為尺度編制的網絡計劃，簡稱時標圖，有橫道圖的直觀性和網絡圖的邏輯性，應用比較普遍，工作以實線表示，節點中心必須對準相應的時標位置，虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示，有自由時差加波行線表示。（4）單代號搭接網絡計劃：工作間的邏

11、輯關系是由相鄰的兩工作間的不同時距決定的。時距就是相鄰工作的時間差距，箭線上的符號僅表示相關工作間的時距，其中起點節點st和終點fin為虛擬節點，節點的標注與單代號網絡圖相同。4 .什么是PERT它用來估算成本的公式是什么？PERT圖把項目描繪成一個由編號結點（圓形或者方形）構成的網絡圖，編號節點代表著項 目中的任務。每個結點都被編號，并且標注了任務、工期、開始時間和完成時間。線條上的 箭頭方向標明了任務次序，并且標識出在開始一個任務前必須完成那些任務。5 .簡歷WBS：作分解結構的步驟是什么？進行工作分解可以采用哪些方法？步驟：識別交付成果及相關的工作、確定WBS吉構和組織、把上一級細化為下

12、一級、制定和分配標識碼、核實分解粒度是否必要。方法：按產品的物理結構分解、按產品或項目的功能分解、按實施過程分解 第五章1 .什么是項目控制？控制過程分為哪幾個步驟？為了保證各項活動按計劃進行而監測它們并糾正各種重要偏差的過程。一個有效的控制系統可以保證完成各項行動的方向是朝向組織目標的。控制系統越完善，管理者實現組織目標就越容易。（1）衡量實際績效；（2）將實際績效與標準進行比較；（3）采取管理措施來糾正偏差或不適當的標準。2 .簡述項目中單個工作進度測定有哪些方法？（1）設計類進度的測量完成單元法。適合于編寫技術說明， 假設技術說明的各部分有相等的工作量，用已完成的技術說明數除以將要產生的

13、技術說明總數得到的百分比就可以測定工作。漸進里程碑法適用于對測定圖紙或采購等容易確認里程碑的活動開始/結束百分比法。用于那些難以事先規定好中間里程碑或需要的努力和時間難以估 算的活動。比值法。適用于項目管理或項目控制這類貫穿項目始終的任務，這些任務沒有特定的最終產品。它也適用于那些使用開始/結束百分比法的任務，任何時間點的完成百分比等于截止目前所用的工時（或成本）除以總工時（或成本）的當前估算。（2）施工（制造）類工作的測量完成單元法。用于那種重復性和需要均衡工作的任務。漸進里程碑法。用于那些包含了必須按順序實施的子工序的任務。開始/結束法。用于沒有明確的中間里程碑或者需要的時間難以估算的任務

14、。監督人員評價法。是一種用于像施工輔助設施之類的小型任務的主觀方法，它是在無法使用某種更加離散的方法時發展出來的一種方法。成本比率法。用于行政管理任務，例如項目管理、質量保證、合同管理或項目控制，這 些任務伴隨著很長一段時間，或者在整個項目期間持續進行。這些任務一般按合計金額和工時而不按工作成果的可測數量制定估算和預算。在這種方法中，完成百分比用下式計算：=截止目前的實際費用或工時兀成曰力費用或工時的息秒測值加權單元法。用于那些包含主要工作的任務，這些主要工作在很長一段時間里進行。主要工作一般有幾個重疊的分項工作，每個分項工作有不同的工作計量單位。示估計的成果， 工時往往是對要求的成果的理想計

15、量單位。（2）高值法基本數據BCWS =計劃工作的預算成本f計劃的）ACWP=已完工作的實際成本（實際的）BCWP=已完工作的預算成本（贏得的）偏差CV=BCWP-ACWP （成本偏差=贏得的一實際的）指數BCWPCP1二菽訴（費用績效指數SPIBCWP時（進度績效指數=碳得的實際的嬴得尊預測RAC=原始項目估算（完成時的預算）RAC-RCWPCPI（到完成的概算）SV=BCWP-BCWS （進度偏差=腺得的一計劃的）EAC=（ACWP + ETC）（到完成時的估算第八早1 .簡述項目管理中主要的溝通方式有哪些？口頭溝通（啟動會議、專題工作會議、面對面溝通、電話溝通）書面溝通（合同、計劃、備忘

16、錄、郵件、會議文件）2 .什么是溝通的豐富度？豐富度從低到高各有哪些溝通方式？高面對面溝通通過交互溝通通道（電話、電子郵件）豐富度溝通對象明確的靜態溝通通道 （備忘錄、信函、加工過的計算機生成的報告）低溝通對象不限明確的靜態溝通通道（傳單、公告欄、計算機自動生成的報告）3 .簡述項目管理中常用的溝通技巧？傾聽（不講話、愿意傾聽、對方角度看問題；控制情緒對爭議和批評接納包容）敞開辦公室的門、走訪項目組4 .項目中有哪幾種沖突來源？進度計劃沖突；項目優先權沖突；人力資源沖突；技術意見沖突；管理程序沖突；個性沖突；費用沖突5 .沖突的應對策略有哪些？回避或者撤出；競爭或者強制；緩和或調停；妥協；正視

17、 第七章1 .簡述項目風險管理的主要流程？（1）進行管理計劃一一決定怎樣為一個項目開始著手、計劃和進行風險管理活動（2）風險識別一一確認可能會影響項目的風險，并把風險管理所具有的特征整理在文件中（3）實施定性風險分析一一評價風險的發生概率和影響并把它們結合起來，為隨后的進一 步分析和行動排出風險的優先順序（4）實施定量風險分析一一用數字分析已識別的風險會給整個項目目標造成的影響（5）進行風險應對計劃一一為了給實現項目目標增加機會或減少危害而制定方案和措施（6）監測和控制風險一一在整個項目生命周期跟蹤已識別出的風險、監測剩余風險、識別新風險、執行風險應對計劃，以及評價他們的效果2 .簡述識別風險的基本方法有哪些？（1）文件審查（2）信息采集技術：頭腦風暴法；德菲爾技術；訪談；根本原因識別；優勢 弱點機會威脅swot分析（3）核對表分析（4）假設分析（5）圖形技術3 .簡述項目風險的應對策略有哪些？(1)消極風險或危險的應對策略：回避，轉移，減輕(2)積極風險或機會的應對策略：利用，分享，增加(3)同時應對危害和機會的策略(4)應急應對策略第八章1 .簡述項目采購管理的基本步驟有哪些？進行采購計劃；進行采購；管理采購；結束采購2 .項目采購合同分哪幾種類型？各有什么特點？(1)固定價格合同(價格確定，項目范圍確定)嚴格固定價格合同固定價格加激勵費用合同(2)成本補償合同(不