1、.萬達廣場模式，第四代產品是“城市綜合體 ”，核心是訂單地產自從確定了商業模式，萬達總部幾年前搬進北京，以便對接政府、媒體、商家、金融、人才資源。事實證明，這條路走對了。城市綜合體是萬達多年經營商業地產的基礎上，持續發展并逐步完善的核心產品，主要匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。城市綜合體通過將不同的業態融為一體，有機的整合了商業、 商務及居住等多種城市商業功能，在業態間形成了良好的互動作用。在規劃設計中， 重視建筑功能分區實現綜合體中不同業態的劃分與互動，其中，以全新理念打造的商業室內步行街， 使商業中心內的各主力店和中小店鋪有機

2、相聯，引導商業中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費 ”需求，成為商業中心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。城市綜合體的六大效益和為城市貢獻：一、成為城市新地標二、完善城市區域功能三、帶動產業結構升級、四、產生大量就業崗位五、為地方政府增加稅收六、拉動區域消費需求依托全國惟一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊等的支持，萬達的“訂單式商業地產 ”商業模式已基本成熟，其開發項目已經呈現出“工業化 ”特征，不是一個個建設，而是一批批復制，保證了萬達每拿到一個項目，便可實現快速啟動。擁有大量優質商業資源是萬達的又一利器，萬達廣場的商業大部分為只租不售，擁有1000

3、多家簽訂合作協議的商家，其中有 50 個左右是大的主力業態，60-70 個為次主力業態，這些商家都是 “跟著萬達走 ”，萬達廣場到哪里， 他們就開到哪里， 這種經營模式被稱之為“訂單地產 ”。萬達訂單地產的概念，主要是四個方面：聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建。其中聯合協議是萬達的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據客戶所需拿地、規劃、修建是萬達的開發模式。訂單商業地產在國外是很流行的商業模式，在拿地之前將主力店確定好可以避免在商場修建之后若出現硬傷，從而導致招租困難。為什么萬達要有自營的萬千百貨、萬達院線、 大歌星呢？在中國，訂單式模式并不容易發展， 主要原因則是中國的市場很容

4、易出現波動，主力店在還未搬進開業之前，商家都可能反悔但不會進行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。事實上，萬達從 “訂單式商業地產 ”獲得的一個好處是資金鏈的穩定，一是先談妥主力店，等商場開業的時候，至少有50%以上的店面是已經租出，那么租金收益能夠確保，萬達向來是滿鋪開業， 租金更是有保障； 另一方面， 萬達將與戰略合作伙伴簽訂的門面協議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發所需。這種融資方式，是萬達主要的資金渠道。訂單商業模式下的核心競爭力但對于普通百姓來說，對萬達的了解和對萬達的銘記卻有兩個不同的階段。;.1994 年，大連萬達成立了中國第一家職業足球俱樂部 萬達足球俱樂部，六年

5、里奪下四個冠軍，萬達就此一舉成名。 2000 年，萬達集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業住宅、商業地產開發。至今，其率先開創的 “訂單商業地產 ”模式，讓萬達集團以新的 “身份 ”再次家喻戶曉。盡管商業地產可以為企業帶來豐厚及長遠的利潤回報，使企業長久穩序發展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進軍商業地產的幾年里，萬達一直在 “試錯 ”中前行創新，但時至今日，萬達集團已經是一個在 17 個城市擁有數百萬平方米的商業地產開發商，今天，人們習慣稱王健林為中國 “商業地產和訂單地產教父 ”。從 2004 年開始， 萬達開始轉為商業地產只租不售的策略。目前，萬達已和沃爾瑪、 家樂福、百安

6、居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30 多家頂尖企業簽訂了戰略結盟協議，其中有 12 家是世界 500 強企業，萬達商業廣場開發到哪里，這些企業的連鎖品牌就進駐到哪里。早在 1999 年，萬達就同沃爾瑪的幾個高層探討合作事宜。經過一年多的磨合，2000 年雙方在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。有了長春萬達購物廣場的成功經驗，萬達推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司三家企業達成了長期合作。隨后，在2001年，萬達專門成立商業地產開發管理有限公司，在國內首家提出了商業地產，也就是訂單商業地產的概念。接下來的 2002 年被稱為是萬達的“訂單商業地

7、產年 ”，“訂單商業地產 ”概念的拋出與實踐讓王健林在業界有了更多的話語權。這是一種新的商業地產模式： 先找沃爾瑪等商家簽租賃合同，然后再蓋商場，以降低商業風險。這就是“訂單商業地產 ”。在訂單商業地產的基礎上， 萬達正從第一代 “沃爾瑪萬達 ”的訂單地產， 走到現在萬達廣場第三代 “城市綜合體 ”模式。到如今， 從萬達廣場到萬達電影院線， 從萬千百貨到萬達索菲特大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產業、大型購物中心、高星級酒店、公寓于一體的“城市綜合體 ”，協同發展的，則是萬達自己的設計規劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國百勝餐飲集團等共同設計“訂單 ”的跨國巨頭。我們知道，商

8、業地產建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區域做Mall ，跨區經營是對房地產企業的一次“大考 ”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業的管理制度和文化事實上，在萬達集團商業突圍的 “指導性意義 ”中，越來越多的發展商已經開始涉足商業地產，這似乎為萬達帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達最大的優勢還是在于營運。王健林說， “我們已經運作了十年，積累了 1000 多個商業客戶，這是其他開發商無法比擬的優勢所在 ;這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優勢，而這種核心競爭優勢是很難克隆的。 ”在萬達， 已經研發出規范化的管理模塊、信息系統和電子監控系統，能夠對商業動線的人流;.走向進行翔實

9、分析， “這就是競爭力。 ”業內人士分析，重要的不是看你現在盈利了多少，而是看萬達的商業模式和所有房地產不一樣，而且這種企業的估值能看到更好的長遠利益。萬達在中國大連萬達集團創立于1988 年，已形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業。萬達集團目前在全國50 多個城市投資項目，已在全國開業27 座萬達廣場、 8 家五星級酒店、 400 塊電影銀幕、 11 家連鎖百貨店，是中國商業地產行業領先的龍頭企業。萬達集團計劃到2012 年企業資產超過1500 億元，年銷售額 1000 億元， 年納稅 80 億元，成為世界級的企業集團從進入一個城市便占據“龍眼 ”位置到為一座城市再造一個新

10、都市中心，萬達創立商業地產的10年來， 開發模式從第一代走到第三代， 過程中經歷了無數的磨難和艱辛， 但也取得了巨大的成功 在總結這段驚心動魄的經歷時， 王健林董事長將這個過程稱為一次 “涅磐 ”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐 ”！因為萬達在商業地產領域的不斷創新、一直領先， 無數合作者都先后選擇了萬達，并在合作過程中堅定了這種合作關系， 獲取了巨大的成功。 很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界 500強的企業也因萬達的屢戰屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里鳳凰涅槃：三代萬達廣場的成長歷程第一代單店模式以銷售平衡現金流，單打獨斗形不成合力。2001

11、年，萬達廣場第一代開始出現。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業體紛紛出現在各個城市的中心。此時的萬達廣場采用分割出售“產權式商鋪 ”的方式平衡現金流，給了無數投資者進入商業地產的機會，因此大受追捧。經營初期， 由于商鋪經營權的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象混亂， 人流分散混亂，經營并不理想。由此，萬達廣場第一代 單店模式遇到了發展初期不可避免的挫折。萬達很快做出了調整，提出了第二代開發模式 純商業組合店。第二代組合店模式業態布局尚欠火候，未形成人流的有效流動萬達廣場第二代開發模式比第一代有了長足的進步， 項目規模上較之第一代有了兩至

12、三倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業態和更多品牌店，最終形成一種純商業組合店聯合發展的模式。 但在經營中發現， 主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業主的商鋪，而被白白浪費， 經營者們過高的期望值并沒有如期實現。事實上， 第二代萬達廣場仍然沒有把握住商業地產的精髓：商業地產是經營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！;.萬達第三代城市綜合體開始創造新都市中心在總結了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場的成功和失敗經驗后，萬達進入了第三代萬達廣場的開發。 在萬達第三代商業模式下，萬達廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合體里有商業中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心

13、等多種非零售業態，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達廣場中出現了王健林稱之為 “第三代萬達廣場之靈魂 ”的室內步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內步行街布局， 步行街的每一層都通往各主力店， 通過建筑平面立體的互動實現所有門店共享巨大人流。如果說第一代、 第二代萬達廣場還需要借助市中心來發展的話， 集成了各種城市職能的第三代萬達廣場已經開始創造市中心。萬達廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。創造傳奇商業模式領跑中國萬達選址從 “選 ”商圈到 “造 ”商圈涉足商業地產之初， 萬達項目多選擇城市的核心商圈， 借助成熟商圈已經形成的商業氛圍為萬達廣場造勢，以保證中小業主的

14、投資收益。但早期萬達商業廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現金流。但由于產權多元化、經營分散化、商業模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續性， 以及經濟環境和投資者心理的不成熟， 萬達廣場也因此經歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現。在萬達商業模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大，業態也增加， 但因為各門店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發揮出來。當萬達的第三代商業模式出現，“城市綜合體 ”已經不是空間狹窄的傳統商圈所能容納。由此，萬達的選址體系發生了重大變化， 大體量的建筑群、業態豐富的綜合體開始出現在各城市的非中心地帶。萬達集團將選址體

15、系的重心完全轉向了空間開闊的城市非中心甚至郊區地帶，而萬達所要做的正是啟動這些區域，通過萬達商業模式的成功帶動整個區域甚至整個城市的發展。萬達選友頂級品牌聯袂，成就國際萬達萬達之所以能夠成功， 與其對于自身成為 “國際萬達 ”的標準有著密不可分的關系。 對于選友， “國際萬達 ”的辭典里有這樣一條標準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標準選擇合作伙伴，萬達已經擁有 8家不同業態的主力店作為 “緊密型合作伙伴 ”， 30多家國際和國內的知名公司作為 “戰略合作伙伴 ”和一大批中小店鋪連鎖企業伙伴。此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建;.議，在城市和

16、地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。8年前的萬達從做訂單式開發開始， 隨著市場需求和中國經濟環境的變化而逐漸向專業的商業地產運營商邁進，有了品牌戰略合作商家、有了詳細的前期策劃、規劃方面的經驗，萬達進行商業開發的準確性才能不斷提高，甚至已經可以保證場場旺鋪。規劃先行萬達廣場成功的核心競爭力在萬達對商業伙伴的合作過程中，萬達廣場的規劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達商業規劃研究院是中國首家專業從事城市綜合體及大型商業綜合體開發、設計、研究的商業規劃、 建筑研究機構， 由來自建筑設計領域及房地產 開發領域的眾多精英人才組成。萬達商業規劃研究院不但是萬達商業地產鏈條中的核心環節，還是中國專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構， 研究院匯集了全國商業中心、五星級酒店設計各專業的一流人才，更是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達廣場招商開始后， 規劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備