1、戰略管理（梁軍老師）：平時就要好好看課本，日積月累，最后再看一遍課本，只要答題能體現出你聽講了，能體現出你確實看書了，分數意想不到的高。而且老師說他閱論述題的時候，特別希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是，課本老厚老厚了，我們的考試又很多，如果平時不看的話，最后會十分焦急哦！還是那句話，功夫要用在平時。我們的考題是：一 名詞解釋（6*5分）：戰略領導、水平整合、能力、產業、戰略承諾、商業模式二 簡答（3*10分）1 競爭優勢的四要素2 產業生命周期及啟示3 upc模型的2種定價策略(定價選擇)三 論述（2*20分）1 給了索尼和東芝競爭的一段案例，讓你說說高技術產業獲得規格的戰略2 從產業

2、鏈的角度談談你對戰略管理的認識09級人力考題：一 名詞解釋：戰略領導，戰略外包，使命陳述，產業，水平整合等。二 簡答：產業生命周期；使命陳述如何編寫？波特五力模型？企業的定價選擇？三 論述：高新技術產業的戰略；戰略管理的本質10級工商管理考題：一 名詞解釋：競爭優勢、獨特競爭力、垂直整合、戰略承諾、能力。二 簡答和論述：全球戰略管理的區別與本質、產品生命周期模型及啟示、UPC定價策略、立拓集團戰略管理的本質、電子商務與傳統商業業態發展的看法。 【一.名詞解釋】1. 戰略管理:企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力把這

3、種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。2. 戰略領導:用最有效的方法管理企業的戰略實現過程以創建競爭優勢。3. 戰略制定：戰略的確定和選擇戰略4. 戰略實施：將戰略付諸實施以提高企業的效率和效益5. 戰略承諾：是指大規模的、不可逆轉的投資決定。6. 戰略外包：是將企業價值鏈 中的某幾項或一些企業職能交給一家技能和知識只專注于某一活動的獨立的專業企業的決策7. 戰略聯盟：是兩家或更多家企業間建立的共同開發產品，共同受益的長期協議8. 水平整合：收購產業競爭對手或與產業競爭對手合并的過程，目的是實現大規模和大范圍所帶來的競爭優勢9. 垂直整合：擴張經營，向后進入為該企業

4、的產品生產零部件的產業，或者向前進入使用或分銷該企業產品的產業10. 能力：企業協調各種資源并將其投入生產性用途的技能11. 產業：是提供相互間密切替代的產品或服務12. 商業模式：是管理者將企業所實行的一組戰略編制成具有內在一致性的整體以獲得競爭優勢和實行卓越績效的理念13. 使命陳述：關于公司存在意義的陳述14. 競爭優勢：一家企業的贏利能力高于同行業（或吸引同一顧客群體）的所有其他企業的平均水平15. 獨特競爭力：相對于競爭對手所獨有的引導企業產品差異化或實現持續低成本結構的能力16. 職能層戰略：是旨在改進企業運營效能的戰略17. 創新：創造新產品或新流程的活動18. 移動壁壘：產業內

5、阻礙企業在不同戰略群組間移動的因素19. 戰略群組：是實行相似商業模式的企業群體20. 產業集群：是指在特定領域內，同時具有競爭力與合作關系，且在地理上集中，由交互關聯關系的企業.專業化供應商.服務供應商.相關產業的廠商，以及相關機構（如大學，制定標準化機構，產業工會等）的經濟集群現象21. 資源：企業所擁有的，能夠為顧客創造價值的資本的，財務的，實物的，社會的，人力的，技術的和組織的要素稟賦22. 技術標準：是一組生產產品和配件時必須遵守的技術指標23. 殺手應用：是對于消費者極具說服力的新技術或產品應用，即新產品或新技術利益突出，顧客競相采用，殺死了對競爭規格的需求24. 知識產權：指的是

6、任何智力與創造性活動的產品，不僅包括新技術，還包括其他一系列智力創造，如音樂，電影，圖書，圖形25. 戰略聯盟：是兩家或更多家企業間建立的共同開發產品，共同受益的長期協議26. 內部創業：是白手起家開辦新業務，收購涉及買進一項現有的業務，而合資企業通常是在合伙企業幫助之下建立新的業務27. 重組：即通過退出業務領域來減少企業多元化營運范圍的過程28. 商業倫理：是規定商業人士行為的公認的是非準則29. 組織設計：是指公司創建，運用和組合組織結構，控制系統和組織文化以成功實施商業模式的過程【二簡答】1.競爭優勢的四要素（P18/66）（1）卓越的效率企業是一個將投入轉化為產出的“裝置”投入包括：

7、勞動力，土地，資本和管理與技術訣竅；產出包括：各種產品與服務根據為給定產出所消耗的投入品的數量來衡量：效率=產出/投入生產力帶來更高的效率和更低的成本卓越的效率通過降低成本結構有助于企業獲得競爭優勢（2）卓越的品質高品質指的是企業的產品和服務要可靠，且具有差異化屬性，在顧客眼中他們能看到更高的價值。品質對競爭優勢的影響：高品質的產品具有差異化，增加了產品在顧客眼中的價值；更高的效率和更低的單位成本與可靠的產品品質密切相關。卓越的品質等于顧客從產品屬性（形態，特征，功能，耐用，可靠，風格，設計）中感受到更大的價值（3）卓越的客戶響應比競爭對手更好地識別和滿足顧客的需求：將卓越的品質和創新融入卓越

8、的客戶響應。為個別顧客或顧客群組定制專門的產品和服務。動感地帶，親情號碼為實現卓越的客戶響應，企業必須比競爭對手更善于識別和滿足顧客的需求，顧客將因此賦予產品更高的價值，從而創造出基于競爭優勢的差異化。（4）卓越的創新卓越的品質和創新與卓越的客戶響應內在一致，即卓越的品質和創新是實現卓越的客戶響應的內在整體的一部分。產品的服務定制化，滿足顧客個人和群體的獨特需求。強化客戶響應（時間，設計，服務，售后服務和支持）卓越的客戶響應創造出企業的產品和服務的差異化特征，帶來品牌忠誠和溢價定價的能力。2.產業生命周期及啟示(課件P11-12/66)產業生命周期模型是分析產業演變對競爭力量影響的有用工具，它

9、將產業的演變劃分為五個聯系的階段。萌芽，成長，震蕩，成熟和衰退。管理者的任務就是預測隨著產業環境的演變，競爭力量的強度如何變化，并且制定相應的戰略，把握機會，客服威脅。（1）萌芽階段-產業發展的最初階段產業成長較慢：因為消費者不熟悉產業的產品，企業無法實現規模經濟導致的高價格以及分銷渠道不完善所致技術訣竅構成主要壁壘：產業的進入壁壘主要來自掌握技術上的訣竅而不是規模經濟所要求的成本或品牌忠誠。如果技術非常復雜，則進入的壁壘很高。競爭主要在于如何有效教育顧客，打開分銷渠道，完善產品設計，而不是降價有時萌芽產業可能是一家公司的創新產物，例如個人電腦（蘋果公司），復印機（施樂公司），這時，該公司由機

10、會利用價值對手缺乏的機會成分獲利并在商場上建立強大的地位。（2）成長階段-新顧客首次消費需求出現隨著產品需求的增加，產業開始進入成長階段，在成長產業中，大量顧客開始涌入，而且顧客開始對產品逐漸熟悉，經驗曲線和規模經濟的效應應價格下降，分銷渠道變得成熟起來。在成長階段，技術知識作為壁壘的重要性已經消失伴隨著大力顧客的涌入，進入該產業的企業不斷增加，幾乎沒有一家企業實現規模經濟或建立了品牌忠誠，總之，產業進入壁壘不高。產業的高成長消化吸收了不斷增加的新企業的產能而不至于加劇產業內的競爭，因此，產業內的價值強度相對不大。需求的快速增長令公司比較容易實現收入和利潤的增長而不必從別的公司那里爭奪市場份額

11、有戰略意識的公司應該為即將到來的產業動蕩做好準備（3）產業震蕩階段-需求接近成熟，只要來自產品更新爆炸性的增長不可能無線持續，增長速度遲早會降下來需求接近成熟，絕大多數需求來自產品更新產業內競爭加劇習慣于快速增長的企業同以往一樣繼續擴大產能。但此事需求的增長速度已經降下來了，最終會導致產能過剩為了充分利用過剩的產能，企業通常會選擇降價。其結果就是爆發價格戰，導致許多效率不高的企業破產，這足以嚇退新的競爭者。（4）成熟階段-市場完全成熟，成長很少或沒有在成熟產業中市場充分成熟，需求完全來自產業更新，需求增長緩慢或者沒有增長，增長僅來自人口增加為市場帶來新的顧客進入壁壘開始提高，潛在競爭者進入的威

12、脅變小了。例如企業建立品牌忠誠，致力于低成本運營。成熟產業較高的進入壁壘為企業提高價格和利潤創造了機會產業中出現若干具有市場主導權的大型企業組織，企業大中小比例較為合理（5）衰退階段-產業出現負增長絕大多數企業都會進入衰退階段，原因可能是技術替代，社會變革或者人口因素和國際競爭。局限性：（1）生命周期概念的局限性產業周期不一定總是符合生命周期模式在快速成長的產業萌芽階段可能被跳過去創新和社會變革令產業重新煥發活力（2）不同產業每一階段的時間跨度不同如果某些產品已經成為生活的基本需要，某些產品似乎可以無期限的停留在成熟階段有些產業則跳過成熟階段直接進入衰退階段，如電子管產業，因為晶體管很快取代電

13、子管成為電子產品的配件還有一些產業進入成熟階段前還要豐富震蕩，如電信服務業啟示：產品生命周期理論告訴我們技術進步對經濟發展和出口貿易發揮著越來越重要的作用。技術進步是提高產品國際競爭力的根本因素。現代社會產品的生命周期越來越短，一個國家想要保持出口優勢，在激烈的國際市場上占主動地位，就必須不斷地進行技術創新，保持技術的先進性。促進技術進步主要有三種途徑：研究和開發進口和引進學習和改進。 而我國作為一個發展中大國，要堅持“科技興國”的戰略國策，引進新技術的同時要堅持自主創新，引進與開發并重，提升國際競爭力。3.upc模型的2種定價策略U代表顧客心目中每單位產品的平均價值P代表公司決定收取的價格C

14、平均單位生產成本P-C企業每單位平均利潤U-P消費者剩余U-C企業所創造的價值（消費者感受到的效用U減去生產成本C） 只要P大于U，公司就是盈利的。C相對于P越低則企業的贏利能力越強。公司有意保持低價，這樣可以銷售更多的產品，形成規模經濟，拉開C與P之間的差值，從而獲得更大的利潤。 企業將生產成本等于C的要素轉化為顧客效用為U的價值，在這一過程中創造了價值。通過降低C或在設計，效用，品質，服務方面進行改善，企業可以為顧客創造更多的價值。 上訴分析表明，如果企業比競爭對手創造了更多的價值，相對于競爭對手，它將擁有競爭優勢和更高的盈利能力。（1）低成本戰略：企業降低價格已增加銷量。原理：因為價格大

15、大低于價值（消費者剩余增加），顧客認識到有機會購買便宜產品，因此他們會大量購買，導致需求增加。需求量增加導致銷量上升，公司可以因此實現規模經濟，降低平均單位成本。（2）差異化戰略：提高價格來反映更高的價值。企業提高價格的幅度超過成本增加的幅度，增加了邊際；利潤（P-C）。4.使命陳述如何編寫？(課件P3-4/66)（1）使命陳訴包括：使命：組織存在的意義-組織是做什么的愿景：關于期望的未來狀態的陳訴價值觀：組織所承諾的關鍵價值陳訴主要目標：組織試圖在未來實現的，可測量的期望狀態（2）編寫步驟使命：1）用戶：公司的用戶是誰，業務滿足的對象2）產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么。3）市場：

16、公司在那些領域參與競爭4）技術：公司的基本技術和優勢是什么，公司如何滿足顧客需要5）生存，發展和贏利：公司是否努力實現業務增長，擁有良好的財務狀況例如英特爾公司的業務使命是要成為全球新計算機行業最重要的供應商。愿景：公司期望實現的狀態是什么。例如：耐克公司在60年代提出粉碎阿迪達斯的愿景。經營哲學（價值觀）：公司價值觀，基本信念和道德傾向是什么？其中價值觀應當說明：管理層和雇員應當如何行動；應當如何開展業務；應當建立什么樣的組織來幫助公司實現使命主要目標：自我認識以及未來要實現的狀態是什么。分為短期目標和長期目標。制定時應結合公司外部環境和內部評估，以及公司的績效水平，探討彌補差距的戰略方案，

17、調整各項戰略，最終確立目標。公眾形象：公司是否對社會，社區和環境負責注意：表述范圍不能太寬也不能太窄5.波特五力模型？(課件P7-10/66)一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：（1）潛在的行業新進入者新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規模經濟、產品差異

18、、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）替代品的威脅兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就

19、有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居（3）購買者討價還價的能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:購買者擁有支配地位購買者的采購量很大產業依賴于購買者購買者轉移成本很低購買者可以方便地從不同供應商處進行購買購買者是進入本產業的威脅者之一銷售者的產品對購買者的產品質量或

20、服務無關緊要購買商掌握供應商的充分信息（4）供應商討價還價的能力供應商是向產業提供投入如物料，服務和勞動力的組織，在以下情況下供應商的力量最強：供應商的產品對于產業極為重要，替代品少產業對于供應商而言不是重要的顧客產業內企業的轉移成本很高供應商是進入本產業的威脅者之一產業中的企業無法威脅進入供應商的產業（5）現有競爭者之間的競爭大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告

21、、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。綜上對于五種競爭力量的分析，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。6.企業的定價選擇？（見上）7.全球戰略管理選擇的區別與本質(課件P44/66)（1）全球標準化戰略：指根據世界行業標準，和游戲規則制定國家和企業發展戰略，比如參照世界貿易準則和WTO框架協議做出國家發展中長期經濟戰略，以便于適應世界準則。 最適用于本地響應需求較高而成本壓力不大或較低的情況。（如在半導體行業，摩托羅拉，英特

22、爾等企業均追求全球標準化戰略，實現低成本）（2）本土化戰略顧名思義，是指企業在制定相關發展發展方針時著眼于說在國家內部的國情，民意。通過對產品和服務進行定制以更好的滿足不同國家市場的口味和偏好。一般適用于不同國家間顧客口味和偏好差別很大，而成本壓力相對不大的各類大中小型企業，通過定制產品滿足本地需求，企業可以提高產品為本地市場創造價值。（比如：KFC的不同地區提供不同產品，中國市場的油條和豆漿等）（3）跨國戰略一般屬于跨國公司結合各國國情，結合對各國的本土化戰略對整體國際形勢的判斷整合，是各個本土化戰略為國家部署的結合。如果企業同時面對本地響應需求高且成本壓力較大的問題，則適合采用跨國戰略。（

23、4）國際化戰略：有國家軍事政治領域，也包括經濟領域。經濟領域是指國家或企業針對世界形勢變化和戰略格局分析后形成的戰略計劃，這和全球標準化戰略的區別在于全球標準是參照既定的國際準則來實施，而國際戰略是參照隨時變化的國際形勢，所以國際戰略的變動更為頻繁。 適合于不需要處理成本壓力和本地客戶響應的壓力的企業。（比如，寶潔公司，都是在美國總部開發新產品，然后原封不動地轉移到目標市場。）綜上，國際化戰略的致命弱點在于，長期而言，競爭者不可避免的出現，如果管理者實現不采取低成本結構的措施，企業會被有效率的競爭者包抄。一旦競爭者發明排除專利所在的新技術，那么加之定價較低，會使原企業受到沖擊。 本土化戰略的問

24、題是給企業帶來了競爭優勢，但是如果企業還要同時面對競爭者，它必須降低成本結構，更大程度上轉向跨國戰略。隨著競爭的加劇，國際化和本地化戰略將會失效，管理者必須未雨綢繆，引導企業轉向全球標準化戰略和跨國戰略。8.電子商務與傳統商業業態發展的看法（1）電子商務：是指實現商務活動全過程的電子化，既通過計算機網絡進行商務活動。從定義可見，電子商務的核心還是商務，只不過手段是電子網絡，因而網絡是電子商務的最基本構架。（2）電子商務與傳統商業的區別電子商務交易虛擬化 電子商務交易成本低（信息成本，印刷成本等）電子商務交易效率高 電子商務交易透明化（3）電子商務發展對傳統商業的沖擊電子商務的突飛猛進，是現代經

25、濟發展的必然。一方面，網絡技術的迅速發展為其提供了可能，另一方面，現代化的生活節奏、多樣化的商品，使消費者迫切需要方便、省時、快速的購物方式和服務；同時，日益激烈的市場競爭也迫使生產和銷售商尋求更好的商業模式，以求盡可能降低流通和交易費用，縮短再生產周期，使稀缺資源得到更好的配置、更優的利用。而電子商務的特征正順應了這種客觀需求。具體表現在： 第一，電子商務可以基本甚至完全取代傳統商業在商品流通渠道中的批發職能。 第二，電子商務給傳統商業的零售業務帶來日益激烈的競爭壓力。 第三，電子商務在動態上將使傳統商業多年積累起來的優勢逐步消失。（4）傳統商業的出路和應對策略何在？答案在于傳統商業如何重新

26、定位。 首先，強化連接生產和零售（消費者）之間的網絡化儲運服務功能。傳統商業有較強的儲運能力，應當更有條件結網組成全國性或區域性的儲運服務網絡。 其次，發揮傳統商業網點密布和深入社區的優勢，發展網上訂購就近付款和取貨業務。 再次，在網上開設虛擬商城，建立電子商務環境下的新產銷關系。虛擬商城運用虛擬方式虛擬現實，使各地顧客可隨時游逛商城，在屏幕前“身臨其境”自由選擇商品，還可演示其使用情況，并可搜索調集其他商家的商品進行比較鑒別，使顧客需求得到多方面的滿足。電子商務與傳統商業相結合可以充分發揮商業的銷售網絡，加快商品流通并帶來可觀的效益。 最后，扎根社區開展增值服務。利用商業網點廣布社區的優勢，

27、傳統商業應以消費者為中心，根據消費者的需要，利用電子商務手段為消費者提供方便的增值服務，例如信息查詢、配餐、速遞及維修等。只要圍繞客戶作足工作，增值服務既可以為零售業務吸引到更多的顧客，還可以改善企業的盈利能力。 總之，就總的趨勢來說，電子商務將取代傳統的交易方式和交易手段，這是不以人的主觀意志為轉移的，但是這并不排斥傳統商業利用電子商務進行改造而重新獲得競爭力的可能性。如果站在傳統商業的立場上，看不到電子商務改變商業形態和商業模式的巨大潛力和能量，那么對傳統商業將是致命的。傳統商業只有根據電子商務的發展趨勢對自己的功能和作用進行實事求是的重新定位，才有可能免于淘汰。【三 論述（2*20分）】

28、1 給了索尼和東芝競爭的一段案例，讓你說說高技術產業獲得規格的戰略案例在課件上（課件P36/66）成功的戰略圍繞著找出有利自己而不利于競爭對手的網絡效應（1）保證互補品的供應：企業要保證除了產品本身以外，互補性產品的供應室充分的。企業通常采取兩種方法來包裝互補性產品的供應：企業可以自己制造啟動市場的互補性產品，在市場啟動階段保證有足夠的符合其規格的互補性產品企業可以提高激勵，或為獨立的公司創造生產互補性產品提供條件。（2）巧用殺手應用：殺手應用是對于消費者極具說服力的新技術或產品應用，即新產品或新技術利益突出，顧客競相采用，殺死了對競爭規格的需求。這足以說明開放式創新的重要性。（3）攻擊性定價

29、與營銷低定價以增加用量，對互補品實行高定價以獲取利潤。激發需求的常用戰略是剃刀和刀片戰略：產品（剃刀）低價格以激發需求提高使用率，然后通過銷售定價較高的互補性產品（刀片）獲得高利潤。攻擊性的營銷也是一個率先啟動需求領先競爭的關鍵因素。（4）與競爭對手合作：不同企業同時向市場投放競爭性，不兼容技術標準的情況很多，這時候，企業對競爭，合作的選擇獎成為影響企業發展乃至行業發展的重要因素。（5）標準授權：企業可以將技術標準授權給別的企業，讓它們能夠據此生產產品。領先的企業可以獲得特許費，從這種產品的供應增長中獲得利益，這樣可以刺激需求，加速市場采用。綜上，在特定的情境下最求正確的戰略要求企業考慮可供選

30、擇的所有不同的戰略和戰術，在特定的產業環境和競爭對手的戰略選擇下選出最合適的戰略。盡管不存在最好的戰略和戰術組合，最重要的是堅持快速增加其標準的使用量。通過刺激規格的啟動需求，一家企業可以吸引消費者承擔同采用新技術相關的轉化成本，啟動可能存在的正反饋過程。2 從產業鏈的角度談談你對戰略管理的認識（課件P17/66）（1）產業鏈：是對產業部門間基于技術經濟聯系，而表現出的環環相扣的關聯關系的形象描述。（2）產業鏈的特征及其對戰略管理的要求：產業鏈的靈活性要求戰略管理應具有適度的柔性以應對產業鏈動態變動的需要。產業鏈的穩定性為核心企業推動整個產業鏈進行戰略管理提供了可能。產業鏈的網絡性意味著，實現

31、產業鏈的整體優勢提升，必須強調成員的協調與合作，在戰略管理的對象上則應重點分析成員企業間關系的處理與運營活動的分配銜接，同時，應將戰略管理從時間、空間進行拓展：時間不僅包含企業內部經營周期，同時更包含價值共創的整個周期；空間不僅包括企業內部，更擴展到了企業邊界之外；業務既包括企業內部業務更包括企業間的業務聯系。以顧客為中心的產業鏈要求企業必須同時做到質量更高、時間更快和成本更低，而不是某一個企業或部分企業質量更高、時間更快和成本更低，各企業質量、效率和成本的此消彼漲對整個產業鏈優勢的提升毫無意義。這就要求在戰略管理當中，全面考慮吸引包括顧客在內的眾多相關主體合作參與。（3）基于產業鏈的戰略管理

32、模式以產業鏈整體優化為管理目標 以鏈內成員間關系作為戰略管理的重點以產業鏈內市場作為資源配置的主要方式以高參與型管理為主要管理風格（4）綜上，產業鏈是包含制造商、供應商、經銷商、服務商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網絡。鏈內各企業間的關系已轉變為具有長期穩定性的戰略伙伴關系，目的是聯合實現價值共創。與傳統戰略管理不同，基于產業鏈的戰略管理要求鏈中的企業跨越企業邊界，對質量、效率和成本進行重新認識，企業的績效不僅取決于企業自身的效率，同樣取決于與產業鏈中其他相關企業合作效率，以及整個產業鏈價值創造系統的整體運行效率。這就要求企業轉變基于自身利益的戰略管理思維，對戰略管理在時間和空間兩個維度進行擴展，以產業鏈整體優化為目標，強調成員間的協作并以企業間關系管理作為管理的重點，致力于產業鏈整體績效的長期、持續及系統性改善。 產業鏈價值網絡中的企業應反思現有戰略管理思路，積極拓展戰略管理的范圍，重塑戰略管理流程，識別新的效率改善空間，探索跨邊界的戰略管理新方法，通過鏈內相關各方的共同努力實現戰略管理效率的優化。企業在進行戰略管理謀劃時，必須認識到通過產業鏈內合作的方式進行戰略管理的意義，要在研發、工藝、生