1、 一、A公司簡(jiǎn)介 ( (一一) ) 基本情況基本情況 A A股份公司是一家國有控股特大型上市公司，主股份公司是一家國有控股特大型上市公司，主要經(jīng)營燒結(jié)、煉鐵、煉鋼及其副產(chǎn)品的銷售，鋼要經(jīng)營燒結(jié)、煉鐵、煉鋼及其副產(chǎn)品的銷售，鋼材軋制、加工及其副產(chǎn)品的銷售。材軋制、加工及其副產(chǎn)品的銷售。20092009年年1212月月3131日，公司注冊(cè)資本日，公司注冊(cè)資本2 2億元，資產(chǎn)總額億元，資產(chǎn)總額5050億元，凈資億元，凈資產(chǎn)產(chǎn)2828億元，職工億元，職工8 0008 000人；人；20042004年實(shí)現(xiàn)銷售收入年實(shí)現(xiàn)銷售收入8080億元，凈利潤億元，凈利潤8 8億元，利稅總額億元，利稅總額1313億元

2、。億元。 公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，股東大會(huì)是公司公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。設(shè)置的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。設(shè)置1212個(gè)職能部室和個(gè)職能部室和8 8個(gè)分廠。公司領(lǐng)個(gè)分廠。公司領(lǐng)導(dǎo)班子由導(dǎo)班子由5 5人組成，其中總經(jīng)理人組成，其中總經(jīng)理1 1名，副總經(jīng)理名，副總經(jīng)理2 2名，總會(huì)名，總會(huì)計(jì)師計(jì)師1 1名，總工程師名，總工程師1 1名。總經(jīng)理全面協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)名。總經(jīng)理全面協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營等事務(wù)，具體分管公司辦公室、企劃部、人力資源部、經(jīng)營等事務(wù)，具體分管公司辦公室、企劃部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部，并向董事會(huì)負(fù)總責(zé)；總工程師分管技術(shù)部、審計(jì)監(jiān)察部，

3、并向董事會(huì)負(fù)總責(zé)；總工程師分管技術(shù)部、質(zhì)量管理部、計(jì)控所；主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、質(zhì)量管理部、計(jì)控所；主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、后勤保障部及下屬各分廠；主管營銷、投資的副總經(jīng)理分后勤保障部及下屬各分廠；主管營銷、投資的副總經(jīng)理分管銷售部、物資采購部；總會(huì)計(jì)師分管財(cái)務(wù)部。管銷售部、物資采購部；總會(huì)計(jì)師分管財(cái)務(wù)部。原原材材料料科科燃燃料料科科輔輔助助材材料料科科A公司公司辦辦公公室室企企劃劃部部采采購購部部質(zhì)質(zhì)量量管管理理部部銷銷售售部部人人力力資資源源部部后后勤勤保保障障部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部技技術(shù)術(shù)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察部部計(jì)計(jì)控控所所計(jì)劃科計(jì)劃科貫標(biāo)科貫標(biāo)科調(diào)度室調(diào)度室會(huì)計(jì)科會(huì)

4、計(jì)科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科焦化廠焦化廠燒結(jié)廠燒結(jié)廠煉鐵廠煉鐵廠轉(zhuǎn)爐廠轉(zhuǎn)爐廠中板廠中板廠中軋廠中軋廠棒線廠棒線廠動(dòng)力廠動(dòng)力廠工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組 二、公司預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 目前實(shí)行的是計(jì)劃管理制度，每年都制定各種生目前實(shí)行的是計(jì)劃管理制度，每年都制定各種生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃。雖然生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃。雖然生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃也包含了一些預(yù)算的成分，但其協(xié)調(diào)性、務(wù)計(jì)劃也包含了一些預(yù)算的成分，但其協(xié)調(diào)性、整合性、可控性和科學(xué)性卻明顯不足。總的說來，整合性、可控性和科學(xué)性卻明顯不足。總

5、的說來，存在以下幾個(gè)方面有待改進(jìn)的地方：存在以下幾個(gè)方面有待改進(jìn)的地方： (一)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接性不強(qiáng) 預(yù)算只重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，公司短期預(yù)算只重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，公司短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差。從長遠(yuǎn)看，各年度、季期編制的預(yù)算銜接性差。從長遠(yuǎn)看，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于公司長期發(fā)展目標(biāo)的度和月份預(yù)算的推行無助于公司長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)。 (二)尚未設(shè)置預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu) 各部門各自編制自己的工作計(jì)劃，部門間的計(jì)劃各部門各自編制自己的工作計(jì)劃，部門間的計(jì)劃銜接性較差。把預(yù)算管

6、理工作的職權(quán)賦予財(cái)務(wù)部，銜接性較差。把預(yù)算管理工作的職權(quán)賦予財(cái)務(wù)部，但財(cái)務(wù)部門只是一個(gè)職能部門，不能跨越其他部但財(cái)務(wù)部門只是一個(gè)職能部門，不能跨越其他部門的職權(quán)，無法做好門的職權(quán)，無法做好“全員、全方位、全過程、全員、全方位、全過程、全量化全量化”的的預(yù)算管理。的的預(yù)算管理。 ( (三三) )缺乏完整、科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系缺乏完整、科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系 雖然已通過雖然已通過ISO9000ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，有標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)質(zhì)量體系認(rèn)證，有標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)工藝流程、崗位操作和標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。但由于對(duì)工藝流程、崗位操作和標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。但由于對(duì)預(yù)算工作的宣傳與溝通不夠，職工對(duì)自己的行為預(yù)算工作的宣傳與溝通不

7、夠，職工對(duì)自己的行為與計(jì)劃指標(biāo)的關(guān)系、完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)與計(jì)劃指標(biāo)的關(guān)系、完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)很不明確，缺乏有效反饋體系，預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)很不明確，缺乏有效反饋體系，預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、合理性不足。性、合理性不足。( (四四) )只是局部預(yù)算，未采用先進(jìn)的編制方法只是局部預(yù)算，未采用先進(jìn)的編制方法 重視生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算和投資預(yù)算，重視生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算和投資預(yù)算，而對(duì)籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利而對(duì)籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利潤表預(yù)算則不夠重視。預(yù)算編制方法采用固定預(yù)潤表預(yù)算則不夠重視。預(yù)算編制方法采用固定預(yù)算法，尚未采用滾動(dòng)預(yù)算法、彈性預(yù)算法和

8、零基算法，尚未采用滾動(dòng)預(yù)算法、彈性預(yù)算法和零基預(yù)算法等先進(jìn)的編制方法。預(yù)算法等先進(jìn)的編制方法。 ( (五五) )采取集權(quán)式的預(yù)算編制程序，不能發(fā)采取集權(quán)式的預(yù)算編制程序，不能發(fā)揮各部門參與預(yù)算編制的積極性揮各部門參與預(yù)算編制的積極性 預(yù)算目標(biāo)的確定主要是由總經(jīng)理辦公會(huì)確定，各預(yù)算目標(biāo)的確定主要是由總經(jīng)理辦公會(huì)確定，各下屬單位沒有自主權(quán)，造成公司下屬單位和各職下屬單位沒有自主權(quán)，造成公司下屬單位和各職能部門缺乏預(yù)算主動(dòng)性和創(chuàng)造性。能部門缺乏預(yù)算主動(dòng)性和創(chuàng)造性。(六)對(duì)預(yù)算執(zhí)行和控制缺乏足夠的重視 在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和預(yù)算調(diào)整時(shí)各部在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和預(yù)算調(diào)整時(shí)各部門隨意性較大，沒有規(guī)范的操作

9、流程，架門隨意性較大，沒有規(guī)范的操作流程，架空了預(yù)算執(zhí)行控制的職能，也嚴(yán)重削弱了空了預(yù)算執(zhí)行控制的職能，也嚴(yán)重削弱了預(yù)算的激勵(lì)作用。預(yù)算的激勵(lì)作用。 ( (七七) ) 缺乏有效的考評(píng)與激勵(lì)措施缺乏有效的考評(píng)與激勵(lì)措施 沒有形成完善的、科學(xué)的預(yù)算考評(píng)體系，各預(yù)算沒有形成完善的、科學(xué)的預(yù)算考評(píng)體系，各預(yù)算執(zhí)行單位只是被動(dòng)地執(zhí)行預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，責(zé)任執(zhí)行單位只是被動(dòng)地執(zhí)行預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，責(zé)任單位的積極性和主動(dòng)性沒有得到發(fā)揮，對(duì)于預(yù)算單位的積極性和主動(dòng)性沒有得到發(fā)揮，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題也只能進(jìn)行事后控制。當(dāng)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題也只能進(jìn)行事后控制。當(dāng)以預(yù)算目標(biāo)考核責(zé)任單位和責(zé)任人時(shí)，被考核方以預(yù)

10、算目標(biāo)考核責(zé)任單位和責(zé)任人時(shí)，被考核方又過多地強(qiáng)調(diào)了客觀因素對(duì)績(jī)效的不利影響，故又過多地強(qiáng)調(diào)了客觀因素對(duì)績(jī)效的不利影響，故意回避主觀方面的原因。意回避主觀方面的原因。 三、三、A A公司預(yù)算管理方案公司預(yù)算管理方案 ( (一一) )基本理念基本理念 1以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，使日常的預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，使日常的預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石成為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石 企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展目標(biāo)，以此為研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜基礎(chǔ)編制各期的預(yù)

11、算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。 2 2“面向未來和基于活動(dòng)分解做預(yù)算面向未來和基于活動(dòng)分解做預(yù)算”的的理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正 以企業(yè)未來活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，并將這些以企業(yè)未來活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各部門之間進(jìn)行合理的分解，使企活動(dòng)在各部門之間進(jìn)行合理的分解，使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際。業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際。 3 3“面向市場(chǎng)面向市場(chǎng)”的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)起市場(chǎng)的檢驗(yàn) 企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售額確定了，一定時(shí)期的生

12、產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直額確定了，一定時(shí)期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費(fèi)用預(yù)算、接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算才能最終確定下來。而且，為了應(yīng)期間費(fèi)用預(yù)算才能最終確定下來。而且，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該留有余地，減少預(yù)對(duì)市場(chǎng)的變化，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該留有余地，減少預(yù)算過大所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。算過大所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 4 4“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析作預(yù)算基于企業(yè)價(jià)值鏈分析作預(yù)算”的理念，的理念，使預(yù)算成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)使預(yù)算成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段活動(dòng)和利益沖突的有效手段 價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或價(jià)

13、值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。企業(yè)通過勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過程中需要各部門商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過程中需要各部門的密切配合，部門之間發(fā)生利益沖突時(shí)應(yīng)以顧客的密切配合，部門之間發(fā)生利益沖突時(shí)應(yīng)以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動(dòng)，這樣才利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動(dòng)，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。 5 5 “ “恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基礎(chǔ)恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基礎(chǔ)”的理念，使預(yù)的理念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未確定而又合理的假定因素之算指標(biāo)建立在一些未確定而又合理的假定因素

14、之上上 預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是，預(yù)算管理者不預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是，預(yù)算管理者不得不面對(duì)一些不確定的因素，也不得不預(yù)計(jì)一些得不面對(duì)一些不確定的因素，也不得不預(yù)計(jì)一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。例如，在確定采購預(yù)算的預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。例如，在確定采購預(yù)算的現(xiàn)金支出時(shí)，必須先預(yù)定各種原料、輔料、包裝現(xiàn)金支出時(shí)，必須先預(yù)定各種原料、輔料、包裝物材價(jià)格的未來走向；在確定銷售費(fèi)用時(shí)，一般物材價(jià)格的未來走向；在確定銷售費(fèi)用時(shí)，一般是通過其占銷售收入的比重來決定；在確定利息是通過其占銷售收入的比重來決定；在確定利息費(fèi)用時(shí)，又得假定未來的借款金額和利率水平，費(fèi)用時(shí)，又得假定未來的借款金額和利率水平，沒有

15、這些合理的假定，預(yù)算是無法制定的，預(yù)算沒有這些合理的假定，預(yù)算是無法制定的，預(yù)算工作也無法展開。工作也無法展開。 6 6“考核與獎(jiǎng)懲是生命線考核與獎(jiǎng)懲是生命線”的理念，確保的理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位預(yù)算管理落實(shí)到位 嚴(yán)格考核是為了將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考核是為了將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績(jī)，找出問題，分析原因，改進(jìn)工比較，肯定成績(jī)，找出問題，分析原因，改進(jìn)工作；也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員作；也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 7 7“以人為本，關(guān)注道德以人為本，關(guān)注道德”的

16、理念，的理念，提高預(yù)算管理的效率提高預(yù)算管理的效率 預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，不可避免地涉及預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，不可避免地涉及道德問題。有的部門為了小團(tuán)體的利益，經(jīng)常作道德問題。有的部門為了小團(tuán)體的利益，經(jīng)常作出較為寬松的預(yù)算。缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必出較為寬松的預(yù)算。缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。在預(yù)算執(zhí)行過程中還應(yīng)然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。在預(yù)算執(zhí)行過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，培養(yǎng)主人翁的意識(shí)。注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，培養(yǎng)主人翁的意識(shí)。 ( (二二) )總體設(shè)計(jì)思路總體設(shè)計(jì)思路 1.1.預(yù)算管理的實(shí)施范圍預(yù)算管理的實(shí)施范圍 (1)從內(nèi)容范圍來看：從內(nèi)容范圍來

17、看：應(yīng)該包括營業(yè)活動(dòng)預(yù)算、投應(yīng)該包括營業(yè)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、財(cái)資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算和經(jīng)營成果預(yù)算六個(gè)部分。其中營業(yè)務(wù)狀況預(yù)算和經(jīng)營成果預(yù)算六個(gè)部分。其中營業(yè)活動(dòng)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)活動(dòng)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。算等。 2)從管理環(huán)節(jié)范圍來看：從管理環(huán)節(jié)范圍來看：應(yīng)該包括預(yù)算編制、預(yù)應(yīng)該包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)

18、算考評(píng)和預(yù)算算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考評(píng)和預(yù)算獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)。獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)。 (3)從部門單位范圍看：從部門單位范圍看：應(yīng)該包括所有職能部門和應(yīng)該包括所有職能部門和單位。包括辦公室、企劃部、物資采購部、質(zhì)量單位。包括辦公室、企劃部、物資采購部、質(zhì)量管理部、銷售部、人力資源部、后勤保障部、財(cái)管理部、銷售部、人力資源部、后勤保障部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、審計(jì)部、計(jì)控所、焦化務(wù)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、審計(jì)部、計(jì)控所、焦化廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠、轉(zhuǎn)爐廠、中板廠、中軋廠、廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠、轉(zhuǎn)爐廠、中板廠、中軋廠、棒線廠、動(dòng)力廠等。棒線廠、動(dòng)力廠等。 2 2完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程 預(yù)算管理

19、流程由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算管理流程由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考評(píng)和預(yù)算獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)構(gòu)成具體預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考評(píng)和預(yù)算獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)構(gòu)成具體流程如下圖所示。流程如下圖所示。 預(yù)算管理委員會(huì)制定預(yù)算編制綱要預(yù)算管理委員會(huì)制定預(yù)算編制綱要 預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算編制綱要并布置預(yù)算編制任務(wù)預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算編制綱要并布置預(yù)算編制任務(wù) 預(yù)算歸口部門預(yù)算歸口部門 預(yù)算責(zé)任部門預(yù)算責(zé)任部門 編制專業(yè)預(yù)算編制專業(yè)預(yù)算 編制部門責(zé)任預(yù)算編制部門責(zé)任預(yù)算 預(yù)算管理辦公室審查專業(yè)預(yù)算和部門責(zé)任預(yù)算并匯總編制總預(yù)算預(yù)算管理辦公室審查專業(yè)預(yù)算和部門責(zé)任預(yù)算并匯總編制總預(yù)算 總預(yù)算提交總預(yù)算

20、提交 預(yù)算管理委員會(huì)審批總預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)審批總預(yù)算 預(yù)算管理辦公室分解下達(dá)經(jīng)審批后的總預(yù)算預(yù)算管理辦公室分解下達(dá)經(jīng)審批后的總預(yù)算 預(yù)算歸口部門預(yù)算歸口部門 預(yù)算責(zé)任部門預(yù)算責(zé)任部門 執(zhí)行各自的預(yù)算執(zhí)行各自的預(yù)算 預(yù)算調(diào)整和追加預(yù)算調(diào)整和追加 預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和獎(jiǎng)懲預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和獎(jiǎng)懲 預(yù)算管理流程圖預(yù)算管理流程圖 3 3預(yù)算方案中應(yīng)該體現(xiàn)價(jià)值鏈的管理預(yù)算方案中應(yīng)該體現(xiàn)價(jià)值鏈的管理 (1)價(jià)值鏈的概念。價(jià)值鏈的概念。價(jià)值鏈?zhǔn)菑脑牧系倪x取到最價(jià)值鏈?zhǔn)菑脑牧系倪x取到最終產(chǎn)品送至消費(fèi)者手中的一系列價(jià)值創(chuàng)造的過程。終產(chǎn)品送至消費(fèi)者手中的一系列價(jià)值創(chuàng)造的過程。

21、外部?jī)r(jià)值鏈包括供應(yīng)鏈分析和顧客鏈分析；內(nèi)部外部?jī)r(jià)值鏈包括供應(yīng)鏈分析和顧客鏈分析；內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈包括研發(fā)生產(chǎn)和營銷等業(yè)務(wù)單元分析。價(jià)值鏈包括研發(fā)生產(chǎn)和營銷等業(yè)務(wù)單元分析。 (2)(2)價(jià)值鏈分析在預(yù)算管理中的運(yùn)用。價(jià)值鏈分析在預(yù)算管理中的運(yùn)用。 基于價(jià)值鏈分析的預(yù)算管理體系，是運(yùn)用價(jià)值鏈基于價(jià)值鏈分析的預(yù)算管理體系，是運(yùn)用價(jià)值鏈方法對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈和價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，以確方法對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈和價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定預(yù)算管理的重點(diǎn)和流程改進(jìn)的重點(diǎn)，在經(jīng)過流定預(yù)算管理的重點(diǎn)和流程改進(jìn)的重點(diǎn)，在經(jīng)過流程化整合的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，按照預(yù)算管理過程程化整合的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，按照預(yù)算管理過程的循環(huán)進(jìn)行預(yù)算管理體系的

22、設(shè)計(jì)。的循環(huán)進(jìn)行預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)。 (3)A(3)A公司價(jià)值鏈描述。公司價(jià)值鏈描述。 基本活動(dòng)包括：物資采購、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、基本活動(dòng)包括：物資采購、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場(chǎng)銷售、服務(wù)等；市場(chǎng)銷售、服務(wù)等； 輔助活動(dòng)包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、行政人力資源輔助活動(dòng)包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、行政人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)管理等。管理、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)管理等。 輔輔助助活活動(dòng)動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 利利潤潤 行政行政/人力資源管理人力資源管理 技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理物資采購物資采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤外部后勤市場(chǎng)銷售市場(chǎng)銷售服務(wù)服務(wù)利利潤潤基基 本本 活活 動(dòng)動(dòng)A公司價(jià)值鏈圖示 (4)A

23、(4)A股份公司的價(jià)值鏈分析。股份公司的價(jià)值鏈分析。 各價(jià)值活動(dòng)所占總成本比例。原材料物資采購各價(jià)值活動(dòng)所占總成本比例。原材料物資采購費(fèi)用占費(fèi)用占75757878，生產(chǎn)經(jīng)營占，生產(chǎn)經(jīng)營占12121515，外，外部后勤占部后勤占3%3%6%6%，產(chǎn)品銷售占，產(chǎn)品銷售占1 13 3，輔助活，輔助活動(dòng)占動(dòng)占2%2%3%3%。可以看出，采購活動(dòng)在總成本中所。可以看出，采購活動(dòng)在總成本中所占的比重最大，其次是生產(chǎn)活動(dòng)，這些是需要重占的比重最大，其次是生產(chǎn)活動(dòng)，這些是需要重點(diǎn)關(guān)注的價(jià)值活動(dòng)。點(diǎn)關(guān)注的價(jià)值活動(dòng)。 成本增長趨勢(shì)。隨著國際鐵礦石價(jià)格的上漲，成本增長趨勢(shì)。隨著國際鐵礦石價(jià)格的上漲，原材料采購成本占

24、鋼鐵總成本有上升的趨勢(shì)。原材料采購成本占鋼鐵總成本有上升的趨勢(shì)。 (5)A(5)A公司流程的改進(jìn)。公司流程的改進(jìn)。 經(jīng)過對(duì)經(jīng)過對(duì)A A公司的價(jià)值鏈分析，在進(jìn)行預(yù)算管理方案公司的價(jià)值鏈分析，在進(jìn)行預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)對(duì)公司的采購流程、生產(chǎn)流程、設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)對(duì)公司的采購流程、生產(chǎn)流程、成本管理流程、資金管理流程、銷售管理流程等，成本管理流程、資金管理流程、銷售管理流程等，進(jìn)行流程改進(jìn)和優(yōu)化。特別是對(duì)占總成本比率較進(jìn)行流程改進(jìn)和優(yōu)化。特別是對(duì)占總成本比率較大的采購流程和生產(chǎn)流程改進(jìn)須加以關(guān)注，盡量大的采購流程和生產(chǎn)流程改進(jìn)須加以關(guān)注，盡量減少流程環(huán)節(jié)的不可控成本的影響因素。減少流程環(huán)節(jié)的不可

25、控成本的影響因素。 (6)(6)通過以上分析，明確重點(diǎn)控制的項(xiàng)目包括：通過以上分析，明確重點(diǎn)控制的項(xiàng)目包括： 原材料采購預(yù)算。原材料采購預(yù)算。原材料采購成本增長趨勢(shì)及對(duì)產(chǎn)原材料采購成本增長趨勢(shì)及對(duì)產(chǎn)品成本和利潤目標(biāo)的影響較大，因此，對(duì)采購活動(dòng)應(yīng)給予品成本和利潤目標(biāo)的影響較大，因此，對(duì)采購活動(dòng)應(yīng)給予足夠的重視，這部分預(yù)算屬不完全可控的。足夠的重視，這部分預(yù)算屬不完全可控的。 生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算。在原材料采購成本上漲的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡在原材料采購成本上漲的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡量消化原材料上漲帶來的成本增加，加強(qiáng)生產(chǎn)預(yù)算，挖掘量消化原材料上漲帶來的成本增加，加強(qiáng)生產(chǎn)預(yù)算，挖掘成本潛力。成本潛力。 現(xiàn)金流量預(yù)

26、算。現(xiàn)金流量預(yù)算。原材料的采購需要支付大量的現(xiàn)金，原材料的采購需要支付大量的現(xiàn)金，銷售產(chǎn)品涉及資金的及時(shí)回籠與費(fèi)用支出等，因此，現(xiàn)金銷售產(chǎn)品涉及資金的及時(shí)回籠與費(fèi)用支出等，因此，現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)該成為公司預(yù)算的核心。流量預(yù)算應(yīng)該成為公司預(yù)算的核心。 五、預(yù)算管理目標(biāo)體系的構(gòu)建五、預(yù)算管理目標(biāo)體系的構(gòu)建 (一一)預(yù)算管理目標(biāo)體系預(yù)算管理目標(biāo)體系 分為預(yù)算總目標(biāo)和責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算分為預(yù)算總目標(biāo)和責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算也應(yīng)包括總預(yù)算和責(zé)任預(yù)算。也應(yīng)包括總預(yù)算和責(zé)任預(yù)算。 預(yù)算目標(biāo)體系包括四個(gè)部分：基本指標(biāo)、輔助指預(yù)算目標(biāo)體系包括四個(gè)部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。標(biāo)、修正指

27、標(biāo)和否決指標(biāo)。 目目 標(biāo)標(biāo) 指指 標(biāo)標(biāo) 體體 系系 基本指標(biāo)基本指標(biāo) 輔助指標(biāo)輔助指標(biāo) 修正指標(biāo)修正指標(biāo) 否決指標(biāo)否決指標(biāo)營營 營營 營營 資資 成成 存存 資資 其其 市市 預(yù)預(yù) 特特業(yè)業(yè) 業(yè)業(yè) 業(yè)業(yè) 產(chǎn)產(chǎn) 本本 貨貨 產(chǎn)產(chǎn) 他他 場(chǎng)場(chǎng) 算算 別別利利 收收 利利 報(bào)報(bào) 費(fèi)費(fèi) 周周 周周 指指 占占 準(zhǔn)準(zhǔn) 責(zé)責(zé)潤潤 入入 潤潤 酬酬 用用 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 標(biāo)標(biāo) 有有 確確 任任 凈凈 率率 收收 率率 率率 率率 率率 事事 現(xiàn)現(xiàn) 益益 項(xiàng)項(xiàng) 金金 率率 率率 (二二)預(yù)算管理目標(biāo)的確定和分解預(yù)算管理目標(biāo)的確定和分解 1目標(biāo)的確定目標(biāo)的確定 在確定公司目標(biāo)利潤和各部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時(shí)，在確定公司目

28、標(biāo)利潤和各部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時(shí)，要與要與“標(biāo)桿標(biāo)桿”相比，以本企業(yè)已達(dá)到的實(shí)際水平、相比，以本企業(yè)已達(dá)到的實(shí)際水平、歷史最好水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為基數(shù)，進(jìn)行綜歷史最好水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為基數(shù)，進(jìn)行綜合測(cè)算，對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)都要求進(jìn)入行業(yè)同規(guī)模企合測(cè)算，對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)都要求進(jìn)入行業(yè)同規(guī)模企業(yè)前列，并且規(guī)定公司和各責(zé)任單位年年都要上業(yè)前列，并且規(guī)定公司和各責(zé)任單位年年都要上一個(gè)新臺(tái)階，爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，在此框架下再進(jìn)行指標(biāo)一個(gè)新臺(tái)階，爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，在此框架下再進(jìn)行指標(biāo)間的微調(diào)間的微調(diào) 。 在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，公司貫徹三種理念：在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，公司貫徹三種理念： (1)面對(duì)現(xiàn)實(shí)、克服困難的理念。面對(duì)現(xiàn)實(shí)、克服困難的理

29、念。 (2)省錢比掙錢容易的理念。省錢比掙錢容易的理念。 (3)全員參與的理念。全員參與的理念。 2 2目標(biāo)的分解目標(biāo)的分解 在分解指標(biāo)預(yù)算時(shí)，主要按照兩條線展開，由上在分解指標(biāo)預(yù)算時(shí)，主要按照兩條線展開，由上到下逐級(jí)分解。到下逐級(jí)分解。第一條線：第一條線：?jiǎn)挝婚g的逐級(jí)分解。具體順序是：公司單位間的逐級(jí)分解。具體順序是：公司 分廠分廠 工段工段 班組班組 崗位。其中，公司向各分崗位。其中，公司向各分廠分解的指標(biāo)主要包括：變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用、廠分解的指標(biāo)主要包括：變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、計(jì)劃收入、計(jì)劃利潤等。變動(dòng)費(fèi)用包可控費(fèi)用、計(jì)劃收入、計(jì)劃利潤等。變動(dòng)費(fèi)用包括原材料費(fèi)、燃料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)等；

30、固定費(fèi)用包括括原材料費(fèi)、燃料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)等；固定費(fèi)用包括工資及附加費(fèi)、折舊費(fèi)等；可控費(fèi)用包括物料消工資及附加費(fèi)、折舊費(fèi)等；可控費(fèi)用包括物料消耗、修理費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)等。耗、修理費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)等。 第二條線：第二條線：?jiǎn)T工間的逐級(jí)分解。具體順序是：公員工間的逐級(jí)分解。具體順序是：公司領(lǐng)導(dǎo)司領(lǐng)導(dǎo) 分廠領(lǐng)導(dǎo)分廠領(lǐng)導(dǎo) 工段領(lǐng)導(dǎo)工段領(lǐng)導(dǎo) 班組長班組長 崗崗位工。對(duì)員工分解的要求是：辦什么事、花多少位工。對(duì)員工分解的要求是：辦什么事、花多少錢、花到什么程度、達(dá)到什么效果、誰負(fù)責(zé)、誰錢、花到什么程度、達(dá)到什么效果、誰負(fù)責(zé)、誰考核，都要清清楚楚、明明白白。考核，都要清清楚楚、明明白白。 在

31、預(yù)算指標(biāo)分解的過程中，要注意適當(dāng)?shù)卦黾宇A(yù)在預(yù)算指標(biāo)分解的過程中，要注意適當(dāng)?shù)卦黾宇A(yù)算分解指標(biāo)的考核壓力，使分解之和略大于預(yù)算算分解指標(biāo)的考核壓力，使分解之和略大于預(yù)算總指標(biāo)，從而增加了預(yù)算總指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度。總指標(biāo)，從而增加了預(yù)算總指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度。 七、公司預(yù)算的編制七、公司預(yù)算的編制 (一一)預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序 預(yù)算的編制采取自上而下和自下而上相結(jié)合的程預(yù)算的編制采取自上而下和自下而上相結(jié)合的程序，即：預(yù)算目標(biāo)采取自上而下的方式分解下達(dá)，序，即：預(yù)算目標(biāo)采取自上而下的方式分解下達(dá)，預(yù)算編制采取自下而上的編制程序。具體程序如預(yù)算編制采取自下而上的編制程序。具體程序如下：下： (1)(1

32、)每年每年9 9月份，總公司預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)編制月份，總公司預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)編制第二年預(yù)算通知，各分廠開始著手準(zhǔn)備資料，分第二年預(yù)算通知，各分廠開始著手準(zhǔn)備資料，分廠根據(jù)前三個(gè)季度的資料統(tǒng)計(jì)，結(jié)合對(duì)第四季度廠根據(jù)前三個(gè)季度的資料統(tǒng)計(jì)，結(jié)合對(duì)第四季度生產(chǎn)情況預(yù)計(jì)，核算出財(cái)務(wù)成本的固定部分，總生產(chǎn)情況預(yù)計(jì)，核算出財(cái)務(wù)成本的固定部分，總結(jié)當(dāng)年的情況。結(jié)當(dāng)年的情況。 (2)10(2)10月份開始編制第二年預(yù)算。總公司召集一次月份開始編制第二年預(yù)算。總公司召集一次大會(huì)討論下年預(yù)算編制的問題，總經(jīng)理傳達(dá)董事大會(huì)討論下年預(yù)算編制的問題，總經(jīng)理傳達(dá)董事會(huì)的預(yù)算目標(biāo)，闡述預(yù)算編制的精神。敲定下兩會(huì)的預(yù)算目標(biāo)

33、，闡述預(yù)算編制的精神。敲定下兩個(gè)指標(biāo)：公司總利潤，各分廠利潤；公司產(chǎn)量、個(gè)指標(biāo)：公司總利潤，各分廠利潤；公司產(chǎn)量、各分廠產(chǎn)量。各分廠產(chǎn)量。 (3)(3)分廠商定預(yù)算年度目標(biāo)。分廠根據(jù)總公司給本分廠商定預(yù)算年度目標(biāo)。分廠根據(jù)總公司給本廠的產(chǎn)量、利潤指標(biāo)，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，廠的產(chǎn)量、利潤指標(biāo)，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，定出預(yù)算年度目標(biāo)。定出預(yù)算年度目標(biāo)。 (4)(4)通過預(yù)算管理委員會(huì)與各分廠進(jìn)行反復(fù)協(xié)商，通過預(yù)算管理委員會(huì)與各分廠進(jìn)行反復(fù)協(xié)商，經(jīng)多次磨合，確定分廠的預(yù)算目標(biāo)。最后確定的經(jīng)多次磨合，確定分廠的預(yù)算目標(biāo)。最后確定的預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)分為基本指標(biāo)和增效指標(biāo)兩類，鼓預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)分為基本指標(biāo)和增

34、效指標(biāo)兩類，鼓勵(lì)各部門完成更高指標(biāo)的任務(wù)，并與各部門的工勵(lì)各部門完成更高指標(biāo)的任務(wù)，并與各部門的工資總額掛鉤。資總額掛鉤。 (5)(5)分廠目標(biāo)確定后，開始分解指標(biāo)。先由分廠分分廠目標(biāo)確定后，開始分解指標(biāo)。先由分廠分解至工段，工段分解至班組，班組分解至個(gè)人。解至工段，工段分解至班組，班組分解至個(gè)人。 (6)11(6)11月份編制計(jì)劃預(yù)算書，計(jì)劃預(yù)算書的內(nèi)容主月份編制計(jì)劃預(yù)算書，計(jì)劃預(yù)算書的內(nèi)容主要包括：編制說明、主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)計(jì)劃、財(cái)要包括：編制說明、主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃及計(jì)劃務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃及計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解及保證措施。預(yù)算責(zé)任分

35、解及保證措施。 (7)12(7)12月份按新預(yù)算試運(yùn)行，出現(xiàn)問題及時(shí)反饋，月份按新預(yù)算試運(yùn)行，出現(xiàn)問題及時(shí)反饋，修改預(yù)算，最終確定并執(zhí)行預(yù)算。修改預(yù)算，最終確定并執(zhí)行預(yù)算。 ( (二二) )預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制內(nèi)容 預(yù)算體系包括營業(yè)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)預(yù)算體系包括營業(yè)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算和經(jīng)營成果預(yù)算。其中，算、現(xiàn)金流量預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算和經(jīng)營成果預(yù)算。其中，營業(yè)活動(dòng)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、營業(yè)活動(dòng)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制

36、造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。投資活動(dòng)預(yù)算主預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。投資活動(dòng)預(yù)算主要包括對(duì)外投資預(yù)算、對(duì)內(nèi)投資預(yù)算、股權(quán)投資預(yù)算、債要包括對(duì)外投資預(yù)算、對(duì)內(nèi)投資預(yù)算、股權(quán)投資預(yù)算、債權(quán)投資預(yù)算等。現(xiàn)金流量預(yù)算主要是指預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。權(quán)投資預(yù)算等。現(xiàn)金流量預(yù)算主要是指預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。財(cái)務(wù)狀況預(yù)算主要是指預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。經(jīng)營成果預(yù)算主財(cái)務(wù)狀況預(yù)算主要是指預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。經(jīng)營成果預(yù)算主要是指預(yù)計(jì)利潤表。要是指預(yù)計(jì)利潤表。 1銷售預(yù)算的編制銷售預(yù)算的編制 公司的銷售預(yù)算包括銷售品種、銷售數(shù)量、銷售公司的銷售預(yù)算包括銷售品種、銷售數(shù)量、銷售收入、銷售稅金、銷售成本、

37、銷售利潤、應(yīng)收賬收入、銷售稅金、銷售成本、銷售利潤、應(yīng)收賬款或現(xiàn)金收人等內(nèi)容。款或現(xiàn)金收人等內(nèi)容。 2生產(chǎn)預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算編制 生產(chǎn)預(yù)算是圍繞銷售預(yù)算編制的，在確定了預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算是圍繞銷售預(yù)算編制的，在確定了預(yù)算銷售品種、銷售數(shù)量后即可編制生產(chǎn)預(yù)算。公司銷售品種、銷售數(shù)量后即可編制生產(chǎn)預(yù)算。公司的生產(chǎn)預(yù)算可以包括生產(chǎn)品種、生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)算可以包括生產(chǎn)品種、生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備的能力、生產(chǎn)設(shè)備的投資等內(nèi)容。庫存、生產(chǎn)設(shè)備的能力、生產(chǎn)設(shè)備的投資等內(nèi)容。 3直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算 直接材料預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，同時(shí)要考慮原直接材料預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，同時(shí)要考慮原材料存貨水平。主要

38、內(nèi)容有直接材料的單位產(chǎn)品材料存貨水平。主要內(nèi)容有直接材料的單位產(chǎn)品用量、生產(chǎn)需用量、期初和期末存量等。用量、生產(chǎn)需用量、期初和期末存量等。“預(yù)計(jì)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量生產(chǎn)量”的數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預(yù)算，的數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預(yù)算，“單位產(chǎn)品材料單位產(chǎn)品材料用量用量”的數(shù)據(jù)來自標(biāo)準(zhǔn)成本資料和消耗定額資料，的數(shù)據(jù)來自標(biāo)準(zhǔn)成本資料和消耗定額資料，“生產(chǎn)需用量生產(chǎn)需用量”是上述兩項(xiàng)的乘積。年初和年末是上述兩項(xiàng)的乘積。年初和年末的材料庫存量，是根據(jù)當(dāng)前情況和長期銷售預(yù)測(cè)的材料庫存量，是根據(jù)當(dāng)前情況和長期銷售預(yù)測(cè)估計(jì)的。各季度估計(jì)的。各季度“期末材料存量期末材料存量”根據(jù)下季度生根據(jù)下季度生產(chǎn)量的一定百分比確定，各季度產(chǎn)量的一定百分

39、比確定，各季度“期初材料存量期初材料存量”是上季度的期末存貨。是上季度的期末存貨。 在做此預(yù)算時(shí)，本著重要性原則，將價(jià)值較大的在做此預(yù)算時(shí)，本著重要性原則，將價(jià)值較大的或用量較多的原料、燃料，如鐵礦石、礦粉、焦或用量較多的原料、燃料，如鐵礦石、礦粉、焦炭等物資材料作重點(diǎn)考慮，而將一些價(jià)值低、用炭等物資材料作重點(diǎn)考慮，而將一些價(jià)值低、用量小的材料打包計(jì)算。量小的材料打包計(jì)算。 采購預(yù)算是圍繞生產(chǎn)預(yù)算編制，在確定了生產(chǎn)品采購預(yù)算是圍繞生產(chǎn)預(yù)算編制，在確定了生產(chǎn)品種、數(shù)量后即可編制采購預(yù)算。采購預(yù)算包括采種、數(shù)量后即可編制采購預(yù)算。采購預(yù)算包括采購品種、采購數(shù)量、采購成本、應(yīng)付賬款、采購購品種、采購

40、數(shù)量、采購成本、應(yīng)付賬款、采購費(fèi)用、庫存成本、采購人員數(shù)量及薪金等內(nèi)容。費(fèi)用、庫存成本、采購人員數(shù)量及薪金等內(nèi)容。 4直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算 直接人工預(yù)算的責(zé)任歸于生產(chǎn)部門，以公司生產(chǎn)直接人工預(yù)算的責(zé)任歸于生產(chǎn)部門，以公司生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制。主要內(nèi)容有預(yù)計(jì)產(chǎn)量、單位產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制。主要內(nèi)容有預(yù)計(jì)產(chǎn)量、單位產(chǎn)品工時(shí)、人工總工時(shí)、每小時(shí)人工成本和人工總品工時(shí)、人工總工時(shí)、每小時(shí)人工成本和人工總成本。成本。“預(yù)計(jì)產(chǎn)量預(yù)計(jì)產(chǎn)量”數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預(yù)算，單位產(chǎn)數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預(yù)算，單位產(chǎn)品人工工時(shí)和每小時(shí)人工成本數(shù)據(jù)，來自標(biāo)準(zhǔn)成品人工工時(shí)和每小時(shí)人工成本數(shù)據(jù)，來自標(biāo)準(zhǔn)成本資料和結(jié)合本地區(qū)整體工資水平綜合折算。

41、本資料和結(jié)合本地區(qū)整體工資水平綜合折算。 5制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算 制造費(fèi)用通常分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用兩制造費(fèi)用通常分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用兩部分。變動(dòng)制造費(fèi)用以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)來編制，需部分。變動(dòng)制造費(fèi)用以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)來編制，需要逐項(xiàng)預(yù)計(jì)計(jì)劃產(chǎn)量需要的各項(xiàng)制造費(fèi)用。固定制要逐項(xiàng)預(yù)計(jì)計(jì)劃產(chǎn)量需要的各項(xiàng)制造費(fèi)用。固定制造費(fèi)用，需要逐項(xiàng)進(jìn)行預(yù)計(jì)，通常與本期產(chǎn)量無關(guān)。造費(fèi)用，需要逐項(xiàng)進(jìn)行預(yù)計(jì)，通常與本期產(chǎn)量無關(guān)。制造費(fèi)用預(yù)算的責(zé)任歸屬于公司財(cái)務(wù)部。制造費(fèi)用預(yù)算的責(zé)任歸屬于公司財(cái)務(wù)部。 6產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算是生產(chǎn)預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接產(chǎn)品成本預(yù)算是生產(chǎn)預(yù)算、直接人

42、工預(yù)算、直接材料預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算的匯總。其主要內(nèi)容是材料預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算的匯總。其主要內(nèi)容是產(chǎn)品的單位成本、生產(chǎn)數(shù)量和總成本。產(chǎn)品的單位成本、生產(chǎn)數(shù)量和總成本。 7銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算 銷售、管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)是銷售和生產(chǎn)銷售、管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)是銷售和生產(chǎn)預(yù)算。預(yù)算。 銷售費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，在草擬銷售費(fèi)以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，在草擬銷售費(fèi)用預(yù)算時(shí)，要對(duì)公司過去的銷售費(fèi)用進(jìn)行分析，用預(yù)算時(shí)，要對(duì)公司過去的銷售費(fèi)用進(jìn)行分析，考察過去銷售費(fèi)用支出的必要性和效果。并且，考察過去銷售費(fèi)用支出的必要性和效果。并且，銷售費(fèi)用預(yù)算

43、應(yīng)和銷售預(yù)算相配合，按品種、按銷售費(fèi)用預(yù)算應(yīng)和銷售預(yù)算相配合，按品種、按用途做出具體預(yù)算數(shù)額。用途做出具體預(yù)算數(shù)額。 管理費(fèi)用管理費(fèi)用在編制時(shí)要分析公司預(yù)算年度的業(yè)務(wù)成在編制時(shí)要分析公司預(yù)算年度的業(yè)務(wù)成績(jī)和經(jīng)濟(jì)狀況，必須充分考察費(fèi)用是否必要，務(wù)績(jī)和經(jīng)濟(jì)狀況，必須充分考察費(fèi)用是否必要，務(wù)必做到費(fèi)用合理化。必做到費(fèi)用合理化。 財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用的編制主要考慮銀行借貸的資金成本，的編制主要考慮銀行借貸的資金成本，在滿足整個(gè)公司資金需求量及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基在滿足整個(gè)公司資金需求量及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，采取多渠道籌集資金，以降低資金綜合成礎(chǔ)上，采取多渠道籌集資金，以降低資金綜合成本，從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。本

44、，從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。 編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，本案例采取零基預(yù)算的編制方編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，本案例采取零基預(yù)算的編制方法，力爭(zhēng)壓縮經(jīng)費(fèi)開支，切實(shí)做到將有限的經(jīng)費(fèi)法，力爭(zhēng)壓縮經(jīng)費(fèi)開支，切實(shí)做到將有限的經(jīng)費(fèi)用在最需要的地方。用在最需要的地方。 8投資活動(dòng)預(yù)算投資活動(dòng)預(yù)算 由于投資規(guī)模巨大，要求財(cái)務(wù)部根據(jù)企劃部下達(dá)由于投資規(guī)模巨大，要求財(cái)務(wù)部根據(jù)企劃部下達(dá)的預(yù)算年度工程項(xiàng)目認(rèn)真地做好投資支出預(yù)算。的預(yù)算年度工程項(xiàng)目認(rèn)真地做好投資支出預(yù)算。 投資支出主要涉及固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)的購?fù)顿Y支出主要涉及固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)的購入、工程物資的購置、工程人工費(fèi)的支出、增值入、工程物資的購置、工程人工費(fèi)的支出、增值稅稅金

45、、運(yùn)輸成本以及其他費(fèi)用支出等。稅稅金、運(yùn)輸成本以及其他費(fèi)用支出等。 9籌資活動(dòng)預(yù)算籌資活動(dòng)預(yù)算 在進(jìn)行投資活動(dòng)預(yù)算后，應(yīng)在此基礎(chǔ)上確定各期在進(jìn)行投資活動(dòng)預(yù)算后，應(yīng)在此基礎(chǔ)上確定各期的籌資預(yù)算，主要解決在何時(shí)籌資、籌資額有多的籌資預(yù)算，主要解決在何時(shí)籌資、籌資額有多大、籌資方式如何確定、籌資成本與投資收益如大、籌資方式如何確定、籌資成本與投資收益如何配比等問題。何配比等問題。 10現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算 以各項(xiàng)營業(yè)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)預(yù)算以各項(xiàng)營業(yè)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)預(yù)算為基礎(chǔ)，采用零基預(yù)算法，按照收付實(shí)現(xiàn)制原則為基礎(chǔ)，采用零基預(yù)算法，按照收付實(shí)現(xiàn)制原則來進(jìn)行編制。采取自上而下

46、的方式，先由公司財(cái)來進(jìn)行編制。采取自上而下的方式，先由公司財(cái)務(wù)部制定統(tǒng)一格式、要求，并對(duì)各部門預(yù)算的子務(wù)部制定統(tǒng)一格式、要求，并對(duì)各部門預(yù)算的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提供計(jì)算公式項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提供計(jì)算公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用編制現(xiàn)金流量預(yù)算；再由公司財(cái)務(wù)部匯總、平衡，編制現(xiàn)金流量預(yù)算；再由公司財(cái)務(wù)部匯總、平衡，并與公司的經(jīng)營目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形成年度公司并與公司的經(jīng)營目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形成年度公司現(xiàn)金流量預(yù)算。現(xiàn)金流量預(yù)算。 在現(xiàn)金流量預(yù)算表中，在現(xiàn)金流量預(yù)算表中，“現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入”部分包括期部分包括期初現(xiàn)金

47、余額和預(yù)算期現(xiàn)金收入，銷貨取得的現(xiàn)金初現(xiàn)金余額和預(yù)算期現(xiàn)金收入，銷貨取得的現(xiàn)金收入是其主要來源；收入是其主要來源；“現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出”部分包括預(yù)算部分包括預(yù)算期的各項(xiàng)現(xiàn)金支出；期的各項(xiàng)現(xiàn)金支出；“現(xiàn)金余額或不足現(xiàn)金余額或不足”部分列部分列示現(xiàn)金收人合計(jì)與現(xiàn)金支出合計(jì)的差額。差額為示現(xiàn)金收人合計(jì)與現(xiàn)金支出合計(jì)的差額。差額為正，說明收大于支，現(xiàn)金有多余，可用于償還向正，說明收大于支，現(xiàn)金有多余，可用于償還向銀行取得的借款，或者用于短期投資；差額為負(fù)，銀行取得的借款，或者用于短期投資；差額為負(fù)，說明支大于收，現(xiàn)金不足，要向銀行取得新的借說明支大于收，現(xiàn)金不足，要向銀行取得新的借款或從其他渠道籌資。款

48、或從其他渠道籌資。 1111預(yù)計(jì)利潤表的編制預(yù)計(jì)利潤表的編制 預(yù)計(jì)利潤表的格式與會(huì)計(jì)報(bào)表中的利潤表格式相預(yù)計(jì)利潤表的格式與會(huì)計(jì)報(bào)表中的利潤表格式相同。它是在匯總公司的銷售預(yù)算、直接材料預(yù)算、同。它是在匯總公司的銷售預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算及銷售費(fèi)用、管理直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算及銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上加以編制的。如果預(yù)算利潤與費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上加以編制的。如果預(yù)算利潤與最初編制的方針中的目標(biāo)利潤有較大的不一致，最初編制的方針中的目標(biāo)利潤有較大的不一致，就需要調(diào)整部門預(yù)算，設(shè)法達(dá)到目標(biāo)預(yù)算，或者就需要調(diào)整部門預(yù)算，設(shè)法達(dá)到目標(biāo)預(yù)算，或者經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后修改目標(biāo)利潤。經(jīng)領(lǐng)

49、導(dǎo)同意后修改目標(biāo)利潤。 12預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制（略）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制（略） 八、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控八、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控 （一）預(yù)算執(zhí)行（一）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，分廠及各職能部門等預(yù)算執(zhí)行預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，分廠及各職能部門等預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。 財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金

50、的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)；銷售、生產(chǎn)、物資采購部及控制支付風(fēng)險(xiǎn)；銷售、生產(chǎn)、物資采購部及8 8大分廠應(yīng)當(dāng)大分廠應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和采購預(yù)算等。各預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和采購預(yù)算等。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)將年度預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算和月份預(yù)算，以便分期單位應(yīng)將年度預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算和月份預(yù)算，以便分期控制預(yù)算的執(zhí)行。并實(shí)行按月滾動(dòng)的辦法來執(zhí)行預(yù)算，在控制預(yù)算的執(zhí)行。并實(shí)行按月滾動(dòng)的辦法來執(zhí)行預(yù)算，在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，將年度預(yù)算目標(biāo)一次分解到月。實(shí)行年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，將年度預(yù)算目標(biāo)一次分解到月。實(shí)

51、行按月份滾動(dòng)的預(yù)算管理制度，按月編制月份執(zhí)行預(yù)算，更按月份滾動(dòng)的預(yù)算管理制度，按月編制月份執(zhí)行預(yù)算，更好地發(fā)揮預(yù)算作為生產(chǎn)經(jīng)營控制的目標(biāo)導(dǎo)向作用。好地發(fā)揮預(yù)算作為生產(chǎn)經(jīng)營控制的目標(biāo)導(dǎo)向作用。 ( (二二) )預(yù)算調(diào)整、追加預(yù)算調(diào)整、追加 在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)遇到預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)遇到預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等情況時(shí)，業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等情況時(shí)，應(yīng)將某些預(yù)算指標(biāo)在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修應(yīng)將某些預(yù)算指標(biāo)在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)；當(dāng)遇到由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)正預(yù)算指標(biāo)；

52、當(dāng)遇到由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新業(yè)務(wù)的情況下，對(duì)已有的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追量增加或出現(xiàn)新業(yè)務(wù)的情況下，對(duì)已有的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和指標(biāo)。在預(yù)算調(diào)整、追加過程中，應(yīng)加或新增預(yù)算項(xiàng)目和指標(biāo)。在預(yù)算調(diào)整、追加過程中，應(yīng)實(shí)行逐項(xiàng)審批、逐級(jí)審批制度，由預(yù)算辦公室辦理。其預(yù)實(shí)行逐項(xiàng)審批、逐級(jí)審批制度，由預(yù)算辦公室辦理。其預(yù)算調(diào)整、追加分為年度預(yù)算調(diào)整、追加流程和月度預(yù)算調(diào)算調(diào)整、追加分為年度預(yù)算調(diào)整、追加流程和月度預(yù)算調(diào)整、追加流程兩種情況。整、追加流程兩種情況。 1 1年度預(yù)算調(diào)整、追加流程年度預(yù)算調(diào)整、追加流程 首先，由預(yù)算申請(qǐng)單位向預(yù)算辦公室提出預(yù)算調(diào)整和追加首先，由預(yù)算申

53、請(qǐng)單位向預(yù)算辦公室提出預(yù)算調(diào)整和追加申請(qǐng)，上報(bào)預(yù)算辦公室；然后，由預(yù)算辦公室根據(jù)申請(qǐng)項(xiàng)申請(qǐng)，上報(bào)預(yù)算辦公室；然后，由預(yù)算辦公室根據(jù)申請(qǐng)項(xiàng)目的性質(zhì)向預(yù)算歸口管理部門發(fā)送預(yù)算調(diào)整、追加審核表，目的性質(zhì)向預(yù)算歸口管理部門發(fā)送預(yù)算調(diào)整、追加審核表，由歸口管理部門審核；接著，預(yù)算辦公室再根據(jù)歸口管理由歸口管理部門審核；接著，預(yù)算辦公室再根據(jù)歸口管理部門的審核意見，結(jié)合調(diào)查情況進(jìn)行綜合平衡并提出審核部門的審核意見，結(jié)合調(diào)查情況進(jìn)行綜合平衡并提出審核意見，填報(bào)預(yù)算調(diào)整、追加審批表，根據(jù)審批權(quán)限報(bào)審；意見，填報(bào)預(yù)算調(diào)整、追加審批表，根據(jù)審批權(quán)限報(bào)審；審批完畢后由預(yù)算辦公室下發(fā)預(yù)算調(diào)整、追加通知書，通審批完畢后

54、由預(yù)算辦公室下發(fā)預(yù)算調(diào)整、追加通知書，通知相關(guān)部門執(zhí)行。知相關(guān)部門執(zhí)行。 2 2月度預(yù)算調(diào)整、追加流程月度預(yù)算調(diào)整、追加流程 對(duì)不影響年度預(yù)算目標(biāo)完成的預(yù)算調(diào)整、追加項(xiàng)目由預(yù)算對(duì)不影響年度預(yù)算目標(biāo)完成的預(yù)算調(diào)整、追加項(xiàng)目由預(yù)算申請(qǐng)單位提出申請(qǐng)，報(bào)預(yù)算辦公室；由預(yù)算辦公室根據(jù)項(xiàng)申請(qǐng)單位提出申請(qǐng)，報(bào)預(yù)算辦公室；由預(yù)算辦公室根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)提請(qǐng)預(yù)算歸口部門審核，預(yù)算辦公室再根據(jù)審核目的性質(zhì)提請(qǐng)預(yù)算歸口部門審核，預(yù)算辦公室再根據(jù)審核意見和綜合平衡情況，決定是否同意該項(xiàng)預(yù)算調(diào)整、追加意見和綜合平衡情況，決定是否同意該項(xiàng)預(yù)算調(diào)整、追加申請(qǐng)，并書面通知各相關(guān)部門執(zhí)行，并納入申請(qǐng)，并書面通知各相關(guān)部門執(zhí)行，并納

55、入“否決否決”考核考核體系。如果月度執(zhí)行預(yù)算調(diào)整、追加項(xiàng)目對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)體系。如果月度執(zhí)行預(yù)算調(diào)整、追加項(xiàng)目對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生了重大的影響，必須報(bào)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，才能執(zhí)行。產(chǎn)生了重大的影響，必須報(bào)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，才能執(zhí)行。 ( (三三) )預(yù)算控制預(yù)算控制 應(yīng)牢牢掌握兩條原則：有效控制和信息反饋。根應(yīng)牢牢掌握兩條原則：有效控制和信息反饋。根據(jù)公司價(jià)值鏈分析結(jié)果，遵循重點(diǎn)控制和有效控?fù)?jù)公司價(jià)值鏈分析結(jié)果，遵循重點(diǎn)控制和有效控制的原則，對(duì)制的原則，對(duì)A A主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制和改進(jìn)。主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制和改進(jìn)。 1 1銷售業(yè)務(wù)的控制銷售業(yè)務(wù)的控制 對(duì)銷售業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新整合，強(qiáng)化銷售部門的對(duì)銷

56、售業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新整合，強(qiáng)化銷售部門的信用管理職能，嚴(yán)格公司銷售合同管理，讓公司信用管理職能，嚴(yán)格公司銷售合同管理，讓公司的銷售業(yè)務(wù)形成一個(gè)閉環(huán)，做到誰做的業(yè)務(wù)誰負(fù)的銷售業(yè)務(wù)形成一個(gè)閉環(huán)，做到誰做的業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部要參與到銷售預(yù)算的編制和控責(zé)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部要參與到銷售預(yù)算的編制和控制環(huán)節(jié)，每月應(yīng)對(duì)應(yīng)收款占用、收回情況進(jìn)行綜制環(huán)節(jié)，每月應(yīng)對(duì)應(yīng)收款占用、收回情況進(jìn)行綜合分析，及時(shí)采取恰當(dāng)行動(dòng)收回過期應(yīng)收賬款。合分析，及時(shí)采取恰當(dāng)行動(dòng)收回過期應(yīng)收賬款。 2 2采購過程控制采購過程控制 應(yīng)對(duì)采購的程序、手續(xù)、審批作嚴(yán)格的規(guī)定：應(yīng)對(duì)采購的程序、手續(xù)、審批作嚴(yán)格的規(guī)定： (1)(1)實(shí)行采購預(yù)算。

57、實(shí)行采購預(yù)算。采購部門必須依各部門上報(bào)的采購部門必須依各部門上報(bào)的經(jīng)過審批的采購預(yù)算進(jìn)行采購，各部門需要材料經(jīng)過審批的采購預(yù)算進(jìn)行采購，各部門需要材料時(shí)必須按預(yù)算要求進(jìn)行編制計(jì)劃，由部門負(fù)責(zé)人時(shí)必須按預(yù)算要求進(jìn)行編制計(jì)劃，由部門負(fù)責(zé)人審批，超預(yù)算的部分，由使用部門編制計(jì)劃，經(jīng)審批，超預(yù)算的部分，由使用部門編制計(jì)劃，經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可采購；沒有計(jì)劃的采購造成過總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可采購；沒有計(jì)劃的采購造成產(chǎn)品積壓的，由采購部負(fù)責(zé)；有計(jì)劃的采購造成產(chǎn)品積壓的，由采購部負(fù)責(zé)；有計(jì)劃的采購造成產(chǎn)品積壓的，由公司企劃部負(fù)責(zé)。產(chǎn)品積壓的，由公司企劃部負(fù)責(zé)。 (2)(2)努力拓寬原材料采購市場(chǎng)，降低綜合采購成本

58、。努力拓寬原材料采購市場(chǎng)，降低綜合采購成本。 (3)(3)控制采購資金，控制采購資金，采購貨款必須經(jīng)過審核、核對(duì)采購貨款必須經(jīng)過審核、核對(duì)合同，方可付款結(jié)算。合同，方可付款結(jié)算。 (4)(4)嚴(yán)格采購程序。嚴(yán)格采購程序。不得擅自改變采購內(nèi)容，只能不得擅自改變采購內(nèi)容，只能按批準(zhǔn)的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購，并嚴(yán)格驗(yàn)按批準(zhǔn)的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購，并嚴(yán)格驗(yàn)收制度，確保采購物資質(zhì)量、技術(shù)性能符合要求。收制度，確保采購物資質(zhì)量、技術(shù)性能符合要求。 (5)(5)對(duì)部分采購實(shí)行零庫存。對(duì)部分采購實(shí)行零庫存。 (6)(6)對(duì)不實(shí)行零庫存的材料采用數(shù)量控制。對(duì)不實(shí)行零庫存的材料采用數(shù)量控制。對(duì)價(jià)格對(duì)價(jià)格較低

59、、消耗數(shù)量不大的材料采用經(jīng)濟(jì)批量法對(duì)采較低、消耗數(shù)量不大的材料采用經(jīng)濟(jì)批量法對(duì)采購數(shù)量進(jìn)行控制。購數(shù)量進(jìn)行控制。 3 3生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)成本控制 (1)(1)定崗定編，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置。定崗定編，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置。 (2)(2)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，節(jié)約成本。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，節(jié)約成本。 (3)(3)各崗位預(yù)算執(zhí)行情況必須及時(shí)反饋，突出以過各崗位預(yù)算執(zhí)行情況必須及時(shí)反饋，突出以過程控制為重心，適時(shí)改善過程管理。程控制為重心，適時(shí)改善過程管理。 4費(fèi)用控制 為了在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制，建立健為了在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制，建立健全審批手續(xù)。將資金運(yùn)行的項(xiàng)目分為

60、投資性、生全審批手續(xù)。將資金運(yùn)行的項(xiàng)目分為投資性、生產(chǎn)性、經(jīng)營性和福利性四大類，并按照經(jīng)營預(yù)算產(chǎn)性、經(jīng)營性和福利性四大類，并按照經(jīng)營預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目和經(jīng)營預(yù)算外項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)口徑進(jìn)行審批。內(nèi)項(xiàng)目和經(jīng)營預(yù)算外項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)口徑進(jìn)行審批。 （1 1）列入預(yù)算的項(xiàng)目）列入預(yù)算的項(xiàng)目，由主辦部門辦理審批簽報(bào)，由主辦部門辦理審批簽報(bào)，經(jīng)財(cái)務(wù)部會(huì)簽，并經(jīng)下述程序?qū)徟髮?shí)施：所有投資性經(jīng)財(cái)務(wù)部會(huì)簽，并經(jīng)下述程序?qū)徟髮?shí)施：所有投資性項(xiàng)目，無論規(guī)模大小，均須由主辦部門提交可行性研究報(bào)項(xiàng)目，無論規(guī)模大小，均須由主辦部門提交可行性研究報(bào)告，報(bào)財(cái)務(wù)部提出審核意見后，上報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)專告，報(bào)財(cái)務(wù)部提出審核意見后，上報(bào)公司總經(jīng)理辦公