1、 賣場業績提升秘訣賣場業績提升秘訣主辦單位：黑龍江連鎖經營協會主辦單位：黑龍江連鎖經營協會主講老師：劉老師主講老師：劉老師Leo （留英零售學專家，中國商業聯合會專家委員）（留英零售學專家，中國商業聯合會專家委員） 研討綱要研討綱要 第一部分：第一部分：賣場營銷：商品結構、客單及客流賣場營銷：商品結構、客單及客流 第二部分：第二部分：會員創新：會員價值、顧客樹管理會員創新：會員價值、顧客樹管理 專題一專題一A: 賣場營銷創新之：連鎖企業定位診斷賣場營銷創新之：連鎖企業定位診斷定位診斷定位診斷 小討論小討論: 什么叫定位什么叫定位? 連鎖企業為什么要進行經營業態定位連鎖企業為什么要進行經營業態定

2、位?例：例：XX店店 業態定位：做成一個什么樣店？業態定位：做成一個什么樣店？ 顧客群、競爭店、自身優勢，所以： 例如，社區生活中心？ 品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？ 舍得：贏在供應鏈，贏在需求鏈？ 舍得：平價奢華？快速更新？價格殺手？ 舍得：價格核心？活動核心？ 品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？ 共同單品原則 向下兼容原則 品類貨架分配433原則Current analysisCurrent analysis現實情況分析現實情況分析 消費者消費者 競爭店競爭店 自己優勢自己優勢業業態態定定位位？最突

3、出分析法方法三：方法三：工作日工作日/周末分析法周末分析法 方法方法2：商圈分析法商圈分析法 方法一：方法一：最突出分析法最突出分析法外外內內定位問題診斷定位問題診斷: 三個方法三個方法商品與賣場定位問題分析商品與賣場定位問題分析-v 成功案例成功案例: :- - 低端超市改造低端超市改造: : 縣城標超的復制縣城標超的復制 - - 高端超市改造高端超市改造: : 高端超市改造高端超市改造v 超市競爭力決策思維模型分析：超市競爭力決策思維模型分析：理論基礎：理論基礎： 有位心理學家獲得了諾貝爾經濟學獎：消費決策模型有位心理學家獲得了諾貝爾經濟學獎：消費決策模型消消費者在決定購買不購買某些東西的

4、時候，并不象人們想象費者在決定購買不購買某些東西的時候，并不象人們想象的那樣，把各種好處都輸進去，然后選擇最合適的一種，的那樣，把各種好處都輸進去，然后選擇最合適的一種，其實一般人在做購買決策的時候，關注焦點一般不會超過其實一般人在做購買決策的時候，關注焦點一般不會超過三個；三個； 例如：例如：一一 部部 分分 零零 售售 商商 拋拋 離離 同同 行行 脫脫 穎穎 而而 出出賣場定位賣場定位:“:“最最 突突 出出”模模 式式方法三：方法三：工作日工作日/周末分析法周末分析法 方法方法2：商圈分析法商圈分析法 方法一：方法一：最突出分析法最突出分析法外外內內工具一：定位問題診斷工具一：定位問題

5、診斷v方法方法2 2：商圈競爭模型分析：商圈競爭模型分析- - 商品結構應該做寬為主？或以做深為主呢？商品結構應該做寬為主？或以做深為主呢？ 許多超市認為，中小型超市由于經營面積小，所以自然應該商品以專許多超市認為，中小型超市由于經營面積小，所以自然應該商品以專為核心競爭力！為核心競爭力！ 問題是現實經營中，很多中小型超市把自己定位為問題是現實經營中，很多中小型超市把自己定位為“專而精專而精”之后，之后，卻發現客流嚴重不足經營很不理想，怎么辦？卻發現客流嚴重不足經營很不理想，怎么辦？方法方法2 2：商圈競爭分析法：商圈競爭分析法v方法方法2 2：商圈競爭分析法：商圈競爭分析法商圈領導型賣場、顧

6、客以商圈領導型賣場、顧客以“逛逛”為核心消費特征為核心消費特征o 吸引顧客完成一站式消費為核心，即全吸引顧客完成一站式消費為核心，即全 專專商圈附屬型賣場、顧客以商圈附屬型賣場、顧客以“目的性消費目的性消費”為核心為核心o 吸引目的性購買為核心，顧客購買時間緊，即專吸引目的性購買為核心，顧客購買時間緊，即專 全全 CASECASE分析：分析：方法方法2 2：商圈競爭分析法：商圈競爭分析法方法三：方法三：工作日工作日/周末分析法周末分析法 方法方法2：商圈分析法商圈分析法 方法一：方法一：最突出分析法最突出分析法外外內內工具一：定位問題診斷工具一：定位問題診斷v 方法方法3 3：POSPOS數據

7、分析法數據分析法 - - 周末周末 VS VS 工作日工作日以以“逛逛”為核心的休閑消費：全為核心的休閑消費：全 專專以以“目的性購買目的性購買”為核心的工作日消費：專為核心的工作日消費：專 全全案例分析：案例分析： 方法方法3: POS3: POS數據分析法？數據分析法？例：例：XX店店 業態定位：做成一個什么樣店？業態定位：做成一個什么樣店？ 顧客群、競爭店、自身優勢，所以： 例如，社區生活中心？ 品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？ 舍得：贏在供應鏈，贏在需求鏈？ 舍得：平價奢華？快速更新？價格殺手？ 舍得：強化的品類？弱化的品類？VI和可視化體現？

8、品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？ 共同單品原則 向下兼容原則 品類貨架分配433原則Current analysisCurrent analysis現實情況分析現實情況分析舍舍得得用什么品類去實現你的這個策略？用什么品類去實現你的這個策略？準備弱化的品類準備弱化的品類 （夕陽品類）（夕陽品類）準備強化的品類準備強化的品類 （英雄品類）（英雄品類）例：例：XX店店 業態定位：做成一個什么樣店？業態定位：做成一個什么樣店？ 顧客群、競爭店、自身優勢，所以： 例如，社區生活中心？ 品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？品類定位：這樣的店，如何才有競爭

9、力？ 舍得：贏在供應鏈，贏在需求鏈？ 舍得：平價奢華？快速更新？價格殺手？ 舍得：價格核心？活動核心？ 品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？ 共同單品原則 向下兼容原則 品類貨架分配433原則第一招：共同單品原則第一招：共同單品原則 指導思想：以共同單品為基礎的差異化經營指導思想：以共同單品為基礎的差異化經營 現狀：現狀： 連鎖的核心，在于復制。復制的基礎，在于共同單品的連鎖的核心，在于復制。復制的基礎，在于共同單品的管理。管理。第一招：共同單品原則第一招：共同單品原則 第一：第一： 以共同單品為基礎的品類體系建設以共同單品為基礎的品類體系建設

10、目標：可復制性目標：可復制性 采購應用：量化采購、量化銷售（ABCD向下兼容） 物流應用：進倉商品和采購談判 門店應用：模塊化向下兼容，區域化吊頂等設計（大小的差異） 組織結構：商品管理中心與品類部的設立 流程再造：共同單品的權責核決閉環管理指導思想：以共同單品為基礎的差異化經營指導思想：以共同單品為基礎的差異化經營 第二：差異化經營第二：差異化經營 目標：個性化目標：個性化 業態差異化：從業態差異化：從“大鍋飯大鍋飯”管理，到按業態差異化經營管理，到按業態差異化經營 ABCD類店的差異化定位，商品經營策略 采購管理幾套商品結構，按業態而不是按愛家來進行商品管理 單店差異化：充分考慮各店的差異

11、化競爭環境單店差異化：充分考慮各店的差異化競爭環境 商品結構：10-20%的預留差異化商品（競爭店、商圈） 貨架分配：433公平貨架分配原則，品類區域大小的差異共同單品管共同單品管理理差異化經營差異化經營以共同單品以共同單品為前提的差為前提的差異化經營異化經營指導思想：以共同單品為基礎的差異化經營指導思想：以共同單品為基礎的差異化經營2223D1/D2向下兼容原則向下兼容原則-商品結構商品結構ABCDABCD向下兼容，體現采購杠桿原理（向下兼容，體現采購杠桿原理（8 80%0%相同相同）-保持區域結構性商品（保持區域結構性商品（2 20%0%差異）差異）貨架分配原則貨架分配原則 品類貨架分配原

12、則（品類貨架分配原則（CPA Category CPA Category PlanogramPlanogram Allocation Allocation）：該原則把平衡計分卡原理引入到商品績效考核中，以加權的方式考慮商品的各KPI指標。例如可采取433公平貨架原則，即在商品貨架分配中，銷量占40%的權重，銷售額額占30%的權重，毛利額占30%的權重，這樣可得出各品類的綜合貢獻度指標；以此為基礎基本確定各品類的空間分配，然后結合門店的其他因素進行一些優化（如品類成長性、品類角色、品類競爭情況等），得出分類貨架分配圖。 專題一專題一B 商品結構診斷與對策商品結構診斷與對策行動計劃：商品結構調整行

13、動計劃：商品結構調整 1）行動計劃之：商品結構調整）行動計劃之：商品結構調整工具一工具一: 商品結構圖法商品結構圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結構法（價格帶次品類結構法（價格帶/規格帶等）規格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法鏡頭一：努力的店員，不好賣的不訂貨淘汰鏡頭一：努力的店員，不好賣的不訂貨淘汰 每個月按照公司規定，嚴格淘汰后每個月按照公司規定，嚴格淘汰后5%的滯銷商品；的滯銷商品； 每周按照公司規定，嚴格執行競爭店價格調查制度，以確每周按照公司規定，嚴格執行競爭店價格調查制度，以確保價格競爭力；保價格競爭力； 可店里的商品，卻是陷入了可店里

14、的商品，卻是陷入了“越淘汰越不好賣，越不好賣越淘汰越不好賣，越不好賣越淘汰越淘汰”的惡性循環。的惡性循環。商品構成問題的診斷分析商品構成問題的診斷分析 -vPOSPOS銷售數據模塊：商品結構圖分析法銷售數據模塊：商品結構圖分析法 銷售怪圈：銷售怪圈：-“-“什么都賣一點什么都賣一點 = = 什么都不好賣什么都不好賣 = = 可買可不買可買可不買”超市對消費者的核心吸引力在于低價，低價的基礎在于如何達超市對消費者的核心吸引力在于低價，低價的基礎在于如何達到量化采購，量化采購的前提在于量化銷售，到量化采購，量化采購的前提在于量化銷售，因此超市商品管理的最大忌諱莫過于出現因此超市商品管理的最大忌諱莫

15、過于出現“好象什么都能賣一好象什么都能賣一些，但有出現似乎什么都不好賣的局面些，但有出現似乎什么都不好賣的局面”；商品結構圖分析法；商品結構圖分析法就是這一經營理念的體現；就是這一經營理念的體現； 銷售銷售原則1應占全體的70%以上商品管理需把(4 )、(5)中的商品品進一步向（3）移動（1）原則2（2）（3） （4）（5）（6）售價售價（7） 工具工具1： -商品結構圖分析法商品結構圖分析法行動計劃：商品結構調整行動計劃：商品結構調整 1）行動計劃之：商品結構調整）行動計劃之：商品結構調整工具一工具一: 商品結構圖法商品結構圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結構法（價

16、格帶次品類結構法（價格帶/規格帶等）規格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法我這個品類我這個品類是怎樣是怎樣？引進來好賣吧？引進來好賣吧？ 采購經理采購經理- 如何從顧客的角度，分析這個品類的商品對策？如何從顧客的角度，分析這個品類的商品對策？ 品類顧客分析之：品類顧客分析之： -顧客顧客5 5W1HW1H購買行為法購買行為法賣場：賣場： - 如何來分析，他這個品類的顧客是否需要的這種商品？如何來分析，他這個品類的顧客是否需要的這種商品？小結：小結：q第一步：第一步：ABC顧客細分顧客細分q第二步：分析第二步：分析5W1H購買行為購買行為q第三步：制定相應策略第三步：制定相應策

17、略 5W1H購買行為分析法的基礎購買行為分析法的基礎-顧客顧客ABC分析分析v如何確定哪些顧客群是我們的如何確定哪些顧客群是我們的A A級顧客？級顧客？n方法一：方法一：顧客管理初級階段顧客管理初級階段觀察：以顧客的群體構成為核心觀察：以顧客的群體構成為核心n方法二：方法二：顧客管理高級階段（單客管理）顧客管理高級階段（單客管理）復雜：以重復購買率（復雜：以重復購買率（LOALTYLOALTY）、）、利潤貢獻為核心的利潤貢獻為核心的ABCABC分級分級 以品類為核心的以品類為核心的5W1H5W1H分析法分析法： -在剛才熟食的案例中，在剛才熟食的案例中，5W1H5W1H指什么？指什么？顧客顧客

18、5W1H購買行為分析購買行為分析 -5W1H指指什么？什么？ WHO:WHO:目標顧客定位是誰目標顧客定位是誰上班族、家庭婦女、職業女性等？誰能影上班族、家庭婦女、職業女性等？誰能影響其購物決策？他們消費特征、生活水平、生活節奏如何？響其購物決策？他們消費特征、生活水平、生活節奏如何？ WHATWHAT：消費者到本店主要消費哪類商品消費者到本店主要消費哪類商品便利品、選購品、特殊品、便利品、選購品、特殊品、折扣品？折扣品？WHYWHY：本店消費購物核心魅力是什么？本店消費購物核心魅力是什么？-弄清首要原因是什么？買特弄清首要原因是什么？買特定商品與不買特定商品理由為何？定商品與不買特定商品理由

19、為何？ 在剛才熟食的案例中，在剛才熟食的案例中，5W1H5W1H指什么？指什么？ WHENWHEN：時段性購物（小量多次購買）為主？周段性購物（一次買足一時段性購物（小量多次購買）為主？周段性購物（一次買足一周消費品）周消費品）為主？只在看到海報等促銷廣告時光顧？按年？按月？為主？只在看到海報等促銷廣告時光顧？按年？按月？按日？消費者的購按日？消費者的購買頻率如何？買頻率如何？ WHEREWHERE：本店能吸引多遠商圈顧客？固定顧客核心商圈在哪？顧客店內本店能吸引多遠商圈顧客？固定顧客核心商圈在哪？顧客店內動線情況如動線情況如何？何？商品置于店內哪個位置最有吸引力？商品置于店內哪個位置最有吸引

20、力？ HOWHOW：沖動性購買性沖動性購買性VSVS目的性購買該品類商品居多？以消費者是如何目的性購買該品類商品居多？以消費者是如何購買該品類購買該品類商品的？購買量有多大？購物的商品的？購買量有多大？購物的SKUSKU品種構成情況怎么品種構成情況怎么樣？樣？顧客顧客5W1H購買行為分析購買行為分析 -5W1H指指什么？什么？顧客分析顧客分析ABC以以A級顧客為例，購級顧客為例，購買行為買行為5W1H 對策分析對策分析A級顧客：級顧客：B級顧客：級顧客：C級顧客：級顧客：WHO：WHAT：WHY：WHEN：WHERE：HOW：商品結構：商品結構：促銷策略：促銷策略：活性化：活性化：價格：價格：

21、 業態：業態： 品類：品類： 學以致用：練習表學以致用：練習表CASE分析：服飾部分析：服飾部-vCASECASE：以購買行為為基礎的超市服飾部商品結構以購買行為為基礎的超市服飾部商品結構 目標客層的目標客層的ABCABC細分細分 A A類客層的類客層的5W1H5W1H分析分析 舉例：舉例：行動計劃：商品結構調整行動計劃：商品結構調整 1）行動計劃之：商品結構調整）行動計劃之：商品結構調整工具一工具一: 商品結構圖法商品結構圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結構法（價格帶次品類結構法（價格帶/規格帶等）規格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法商品結構對策

22、：價格結構分析法商品結構對策：價格結構分析法- v 價格結構分析法：價格結構分析法： 市調競爭店的品類價格帶（兩邊）市調競爭店的品類價格帶（兩邊） 現有價格點處理（重復性商品處理）現有價格點處理（重復性商品處理） 價格點價格點A區的處理區的處理 商品二維結構圖商品二維結構圖 品類品類A類客層定位類客層定位 VS 價格結構定位價格結構定位 根據預設毛利，倒推出進價價格帶根據預設毛利，倒推出進價價格帶 價格帶下的品牌處理及供應商選擇過程價格帶下的品牌處理及供應商選擇過程品類：品類：KA店 店競爭店競爭店1競爭店競爭店2競爭店競爭店3價格帶價格帶價格結構價格結構品牌構成品牌構成口味規格口味規格競爭店

23、模塊競爭店模塊- 價格結構分析法（競爭模塊）價格結構分析法（競爭模塊）品類與品牌規劃品類與品牌規劃-品類價格品類價格結構結構1 13 35 57 79 91111品牌品牌 A A核心核心1 1x xxxxxxxxxxxxxxxx xx x A A核心核心2 2xxxxxxxxxxxxxxxxxx B B一般一般3 3xxxxxxxxxxxx B B一般一般4 4xxxxxxxxxxxx B B一般一般5 5xxxxxxxx C C其他其他6 6xxxxxx C C其他其他7 7xxxxxx C C其他其他8 8xxxx中分類中分類 VS VS 品牌規劃品牌規劃 -v 以中分類為基礎：規劃高、中

24、、低檔品牌及一、二、三線品以中分類為基礎：規劃高、中、低檔品牌及一、二、三線品牌牌一、二、三線市場品牌統計一、二、三線市場品牌統計國際、國內、省內國際、國內、省內市場占有率、本地區、本公司銷量市場占有率、本地區、本公司銷量一、二、三線需求品牌規劃一、二、三線需求品牌規劃品類角色、客層消費結構分析品類角色、客層消費結構分析品牌角色：一線品位銷量、二線利潤、三線補充利潤品牌角色：一線品位銷量、二線利潤、三線補充利潤一線品牌的附屬品牌的處理問題一線品牌的附屬品牌的處理問題CASE CASE 舉例：舉例：雕牌洗衣粉、黑妹牙膏、沐洗用品、雕牌洗衣粉、黑妹牙膏、沐洗用品、次品類分析法次品類分析法v 次品類

25、分析法次品類分析法 VS VS 商品結構總表商品結構總表-年度年度 、季度的商品結構總表調整、季度的商品結構總表調整 許多超市片面以為這只是將保鮮紙放在一次性用品分類下還是許多超市片面以為這只是將保鮮紙放在一次性用品分類下還是放在廚房用品分類下的簡單問題，于是乎要么套用外資超市的放在廚房用品分類下的簡單問題，于是乎要么套用外資超市的商品結構商品結構, ,要么過于簡單根本派不上用場；要么過于簡單根本派不上用場； 商品組織表的關鍵，并不簡單考慮保鮮袋是該放在一次性用品商品組織表的關鍵，并不簡單考慮保鮮袋是該放在一次性用品分類里還是放在廚房用品分類里分類里還是放在廚房用品分類里, ,而是如何避免出現

26、目標顧客想而是如何避免出現目標顧客想要的沒有，不想要的一大堆的問題；要的沒有，不想要的一大堆的問題； 這個過程其實是上述各方法的總結，最終用以形成指導采購部這個過程其實是上述各方法的總結，最終用以形成指導采購部運作的總綱（即商品結構構成總表）運作的總綱（即商品結構構成總表）小分類小分類 VS 售價價格帶售價價格帶- v 以小分類（次分類）為基礎：規劃售價價格帶以小分類（次分類）為基礎：規劃售價價格帶競爭對手小分類價格帶的統計分析競爭對手小分類價格帶的統計分析 以品類為基礎確定競爭對手：例同類型超市、家電城、服裝城、農貿市場、 分析競爭對手的目標性品類及目標性價格帶預定售價，建立售價價格帶預定售

27、價，建立售價價格帶 品類價格帶管理下的品牌管理：品類價格帶管理下的品牌管理：對于品牌性強的商品類別：先考慮對于品牌性強的商品類別：先考慮價格帶構成，再考慮品品牌構成問題價格帶構成，再考慮品品牌構成問題；CASECASE分析：分析： 砧板、沙灘褲、砧板、沙灘褲、小分類小分類 VS VS 規格規格/ /功能性規劃功能性規劃- v 以小分類為基礎：按規格、材質為主線規劃小分類下商品，以作為商品以小分類為基礎：按規格、材質為主線規劃小分類下商品，以作為商品品類規劃表的終端末梢，為確定單品規劃及價格帶規劃打下基礎：品類規劃表的終端末梢，為確定單品規劃及價格帶規劃打下基礎：v 舉例舉例 洗發水洗發水按規格

28、劃分按規格劃分一次性袋裝：一次性袋裝：瓶裝：瓶裝：250ML250ML、400ML400ML、750ML750ML、1ML1ML、2.5ML2.5ML按材質、功能劃分按材質、功能劃分局油、去屑、滋潤、藥性、局油、去屑、滋潤、藥性、v CASECASE分析：分析：上海某上海某NKANKA超市方砧板超市方砧板29-11829-118 行動計劃：商品結構調整行動計劃：商品結構調整 1）行動計劃之：商品結構調整）行動計劃之：商品結構調整工具一工具一: 商品結構圖法商品結構圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結構法（價格帶次品類結構法（價格帶/規格帶等）規格帶等） 補充工具補充工具

29、: 購物籃分析法購物籃分析法商品調整與購物籃分析法商品調整與購物籃分析法 品類顧客管理品類顧客管理: 從黃油本身, 到買黃油的顧客 從鞋子本身, 到買鞋子的顧客 從品類管理,到品類顧客管理以行動計劃：商品結構調整行動計劃：商品結構調整n 行動計劃之：商品結構調整行動計劃之：商品結構調整工具一工具一: 商品結構預警商品結構預警工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結構法（價格帶次品類結構法（價格帶/規格帶等）規格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法 專題二專題二 向周轉要利潤：庫存周轉診斷與對策向周轉要利潤：庫存周轉診斷與對策1、為什么庫存周轉很重要 零售業做的是

30、“買進賣出”，做的就是“周轉” 如果周轉不靈，就象突然“卡殼”，帶來的是嚴重的消化不良；2、為什么庫存結構會出問題？ 如何加快商品周轉，提升商品經營效益？ 庫存結構問題：缺乏庫存診斷方法 商品結構問題：C類商品太多 好賣的給賣丟了：訂貨和最小庫存v庫存控制指標庫存控制指標A A：整個公司庫存應控制在什么水平？整個公司庫存應控制在什么水平？v庫存控制指標庫存控制指標B B：該供應商庫存應控制在什么水平？該供應商庫存應控制在什么水平？3、如何判斷哪些庫存周轉有問題？v庫存控制指標庫存控制指標D D：該：該SKUSKU庫存應控制在什么水平呢？庫存應控制在什么水平呢？v庫存控制指標庫存控制指標C C：

31、該品類庫存應控制在什么水平？該品類庫存應控制在什么水平？3、如何判斷哪些庫存周轉有問題？基本概念 不少企業還在分析庫存絕對值，未計算庫存相對值，也就是未計算庫存周轉，絕對值會誤導人，周轉概念才有意義 問題：為什么一般不用庫存金額來判斷庫存問題？ 基本概念： 庫存金額 庫存周轉率 庫存周轉天數 基本概念：周轉控制 品類診斷：周轉控制 注意用周轉天數，而一般不用周轉率作為衡量工具； 適用于經銷和代銷品類，代銷我們不管庫存，但是我們可以通過周轉控制，管理廠商的商品構成 周轉天數=30天 /周轉率 周轉率=月均銷售 /月均庫存 以中分類或小分類為基礎,分析各分類的周轉天數向向庫存周轉要利潤：三個方面庫

32、存周轉要利潤：三個方面 一：庫存結構診斷一：庫存結構診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太小？哪些庫存太大？哪些庫存太小？ 二：貨架指數與訂貨管理二：貨架指數與訂貨管理 形成良性循環形成良性循環 三：賣場設計優化三：賣場設計優化 L型賣場設計型賣場設計向向庫存周轉要利潤：三個方面庫存周轉要利潤：三個方面 一：庫存結構診斷一：庫存結構診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太?。磕男齑嫣?？哪些庫存太?。?二：貨架指數與訂貨管理二：貨架指數與訂貨管理 形成良性循環形成良性循環 三：賣場設計優化三：賣場設計優化 L型賣場設計型賣場設計向庫存周轉要利潤：三個方面 營采的共同工作，而不僅僅是門店的工作：營采的共同工作，

33、而不僅僅是門店的工作： 門店：門店： 找出有庫存問題的店找出有庫存問題的店/部門部門/品類品類/單品：單品： 采購：采購： 找出有庫存問題的供應商找出有庫存問題的供應商一：庫存結構診斷 I、哪些庫存太大？ 1）最大庫存指標： 周轉天數VS付款天數 2）哪些庫存需壓縮： 周轉天數VS銷量 GMROI II、哪些庫存太小？ 最小庫存管理 庫存上限指標制定： 周轉天數VS付款天數 采購：第一步：整理各供應商的付款天數第二步：把品類盤點庫存，按照供應商進行整理，得出供應商的庫存天數來第三步：對應供應商付款天數，一般周轉天數應比付款天數少X天以上；庫存周轉控制：采購表格 采購： 各供應商庫存周轉控制總表

34、供應商付款帳期實際帳期庫存天數目標庫存周轉控制：采購行動 行動1：數據化，知會門店壓縮排面；退貨 行動2：數據化，廠商促銷或費用談判 行動3：更改供應商 庫存上限指標制定： 周轉天數VS付款天數 營運總部：第一步：整理門店所有供應商的加權付款天數第二步：把盤點庫存整理，得出門店整體庫存天數來第三步：對應加權付款天數，一般周轉天數應比付款天數少X天以上；庫存周轉控制：營運表格 營運總部： 各門店庫存周轉控制總表門店付款帳期實際帳期庫存天數目標庫存周轉控制：總監行動 行動1：數據化，門店經營面積調整或出租； 行動2：數據化，門店壓縮排面 行動3：數據化，要求采購向廠商要促銷，或退貨 庫存上限指標制

35、定： 周轉天數VS付款天數 店長：第一步：整理門店各品類供應商的加權付款天數第二步：把盤點庫存整理，得出各品類庫存天數來第三步：對應加權付款天數，一般周轉天數應比付款天數少X天以上；庫存周轉控制：店長表格 店長： 各門店各品類庫存周轉控制總表門店付款帳期實際帳期庫存天數目標庫存周轉控制：店長行動 行動1：數據化，門店各品類面積調整 行動2：數據化，門店壓縮排面 行動3：數據化，要求采購向廠商要促銷，或退貨一：庫存結構診斷 I、哪些庫存太大？ 1）最大庫存指標： 周轉天數VS付款天數 2）哪些品類需擴大、哪些需壓縮、 雙象限分析法：周轉VS銷量 GMROI II、哪些庫存太?。?最小庫存管理哪些

36、品類需要擴大、哪些應壓縮？ 方法1：周轉銷量的雙象限法 對問題品類的判斷,很多時候不能簡單的以銷量或銷額來判斷; 周轉雖然是評價商品的關鍵依據,但如果庫存或訂貨本身有其他人為因素，則庫存天數法可能會出現很大偏差： 如盤點的人為庫存、訂貨量的庫存波動等 故建議采用：周轉VS銷量雙象限法 范例周轉周轉銷量銷量周轉VS銷量的雙象限法 采購： 第一步：得出周轉天數付款天數的供應商； 第二步：查找出該供應商周轉天數付款天數的單品 第三步：查找這些單品是否屬于該品類銷售的后X%單品；如果答案為是，則屬于需壓縮庫存和向供應商退貨的單品；周轉VS銷量的雙象限法 門店： 第一步：得出周轉天數付款天數的品類； 第

37、二步：查找出該供應商周轉天數付款天數的單品 第三步：查找這些單品是否屬于該品類銷售的后X%單品；如果答案為是，則屬于需壓縮庫存和向供應商退貨的單品；哪些品類需要擴大、哪些應壓縮？ 方法2：GMROI法 對問題品類的判斷, 剛才的周轉/銷量雙象限法，沒考慮到毛利貢獻； 在實際銷售中，有些品類雖然很好賣，但是利潤貢獻很低，他們同樣屬于該調整庫存的對象； 故備用方法：GMROI法q 好賣的毛利低，毛利高的不好賣！好賣的毛利低，毛利高的不好賣！q 魚與熊掌不可兼得，怎么辦？！魚與熊掌不可兼得，怎么辦？！q 銷量的銷量的ABC商品管理行不行呢？商品管理行不行呢？ 好商品的矛盾情結好商品的矛盾情結- 好賣

38、的毛利低、毛利高的不好賣好賣的毛利低、毛利高的不好賣XX毛利率毛利率 周轉率周轉率 = 毛利額毛利額 平均庫存平均庫存GMROI =毛利額毛利額銷售額銷售額銷售額銷售額平均庫存平均庫存 商品績效GMROI商品績效：GMROI分析法 GMROI （庫存毛利回報）庫存毛利回報） 商品效益評估工具：商品效益評估工具： -用于衡量庫存的每用于衡量庫存的每1 1塊錢所產生的毛利潤的多少塊錢所產生的毛利潤的多少GMROIGMROI：GROSS MARGIN RETURN ON INVENTORYGROSS MARGIN RETURN ON INVENTORY = GROSS MARGIN DOLLARS

39、/ AVERAGE INVENTORY = GROSS MARGIN DOLLARS / AVERAGE INVENTORY = = 毛利額毛利額 / / 庫存金額庫存金額方法2：周轉/毛利的GMROI法 采購： 第一步：根據電腦或盤點，得處各供應商的庫存（包括代銷商） 第二步：得出各供應商的毛利額，將毛利額除以庫存額，得出供應商的GMROI； 第三步：將GMROI進行排行，對于排行后X%的供應商，屬于需壓縮庫存和向供應商退貨的單品；方法2：周轉/毛利的GMROI法 門店： 第一步：根據電腦或盤點，得處各品類的庫存（包括代銷商） 第二步：得出各品類毛利額，將毛利額除以庫存額，得出各品類的GMR

40、OI； 第三步：將GMROI進行排行，對于排行后X%的品類，屬于需壓縮庫存和向供應商退貨的單品；營運：月度庫存結構優化v商品周轉天數為基礎的ABC考核體系適用范圍：-具體操作類同GMROI體系： 各分店績效考核 各部門別考核大分類考核中分類考核小分類考核單品的ABC考核GMROI品類績效：賣場運用例-v GMROI在賣場的運用模式：-對賣場來說，每個貨架去度量貨架尺寸，顯然不是很容易，而且賣場設計經常調整；因此，采取一種比較簡單易行的方法，便顯得很重要；v GMROI賣場運用： 適用范圍按業態按門店按部門、按品類 評估基準GMROI的ABC管理GMROI的基準值一：庫存結構診斷 I、哪些庫存太

41、大？ 1）最大庫存指標： 周轉天數VS付款天數 2）哪些品類需擴大、哪些需壓縮、 雙象限分析法：周轉VS銷量 GMROI II、哪些庫存太小？ 最小庫存管理哪些單品庫存太大、哪些庫存太??？v 單品庫存預警分析：-庫存問題在許多超市都被管理層所忽略，常常不是品項不全，影響銷售，就是庫存過多、占壓資金、如能對每個品種，特別是對暢銷品實行最佳庫存，一旦失（如出或短缺），即發生預警信息；滯銷預警分析（單品最大庫存控制）-缺貨預警分析（單品最低庫存控制）-單品庫存：滯銷預警分析 滯銷預警分析（單品最大庫存控制）庫存大于零、無動銷超過30天商品控制各品類高庫存前X名單品管理單品庫存：缺貨預警分析 缺貨預警

42、分析（單品最低庫存控制）庫存為零的缺貨單品、庫存不為零的缺貨單品最小庫存管理日銷最小庫存天數最大庫存天數標準庫存天數現有庫存天數現有庫存量 向周轉要利潤：庫存結構控制向周轉要利潤：庫存結構控制q 庫存結構控制角度：庫存結構控制角度： 大、中、小分類、單品大、中、小分類、單品 季、月、周時段季、月、周時段 廠商、品牌角度廠商、品牌角度q 例：可口可樂v庫存結構控制角度：庫存結構控制角度：-A： 單品（單品（SKU）-B： 大、中、小分類大、中、小分類 -C： 季、月、周時段季、月、周時段-D： 廠商、品牌角度廠商、品牌角度庫存結構控制：角度問題日銷最小庫存天數最大庫存天數標準庫存天數現有庫存天數

43、現有庫存量向周轉要利潤：庫存結構控制向周轉要利潤：庫存結構控制q細化目標：小分類、品牌、單品的庫存結構控制細化目標：小分類、品牌、單品的庫存結構控制 例：例：日銷最小庫存天數最大庫存天數標準庫存天數現有庫存天數現有庫存量ActionPlan向庫存周轉要利潤：三個方面 一：庫存結構診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太小？ 二：貨架指數與訂貨管理 形成良性循環 三：賣場設計優化 L型賣場設計平時監控：貨架效率指數 平時賣場庫存問題監控：不同門店間的貨架效率指數對比同門店間的GMROI指數對比貨架效率指數 貨架效率指數: 用于評價貨架中各品類的銷售效率 貨架效率指數=平均每臺貨架的銷售額/每臺貨架的平均銷

44、售額 平均每臺貨架的銷售額 = 銷售額 /貨架總數 每臺貨架的平均銷售額 = 本臺貨架銷售額/天數 例: 某店家庭用品的貨架效率指數(46.3%) = 平均每臺貨架的銷售額(18743元) /每臺貨架的平均銷售額(40490元)貨架效率指數管理 對陳列效果的評價: 貨架效率指數 將貨架編碼與商品編碼鏈接 例如：洗發水的編碼為1111,ABC三個店中的洗發水所在貨架編碼為110, 131, 121等; 這樣, 就很容比較哪些門店的洗發水陳列指數有問題了: A店, B店, 還是C店?向庫存周轉要利潤：三個方面 一：庫存結構診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太小？ 二：貨架指數與訂貨管理 形成良性循環 三

45、：賣場設計優化 排面控制 L型賣場設計排面控制：255025法 很多公司品類管理中發現，各品項的基本構成遵循25:50:25這樣一個普遍規律: 即排位前25%的品項占全部銷售額的75-90%; 中間50%的品項占5%-20%; 最后25%的品項占5%以下;排面控制：255025法 對于前25%的重點品項,每周根據POS或PI值進行排列分析,以決定下一周各品項的訂貨量、陳列量、排面面數量等； 如果某品項屬于季節性商品或促銷品，需根據PI值預測的銷售量呈比例增加其陳列面數量，并在前一周追加訂貨數量；陳列面位: 總體控制排名前25% 中間50% 后25%占全部銷售額的75-90%5%-20%5%以下

46、建議3個陳列面或以上(銷量比例) 2個或1個陳列面 25:50:25排面控制法排面控制法賣場設計 VS 社區店v 社區店賣場設計: U型賣場設計法 /目的性-沖動性 中國超市的賣場設計，多源于模仿歐美大賣場； 由于社區店購買目的性強、停留時間短，要實現客流有效誘導，首先須擺脫大賣場“目的性商品（特別是生鮮）的集約型設計”，否則易出現動線過短、客單價低的局面； 針對社區賣場，建議采用有效延長顧客動線的L型設計：貨架配置規則: 強弱強 強弱強原則: 將較弱的商品夾在較強的商品之間,一方面擴大顧客視野, 另一方面引導顧客的貨架內流向, 以帶動較弱商品/品牌的銷售;ABC賣場設計: L法入口出口起始主

47、動線要長而直拐角處是最重要”促銷點”L動線末端: 重要”促銷點”中小超市：L型賣場設計 L點末端(賣場最里面, 入口對角線)的強化: 燈光, 堆頭/END架, 排促 L動線沿線: 強弱強的堆頭/排促銷; L動線外側: 動力商品 L動線里側: 附帶商品/關聯商品 基本目標: 附帶商品被動力商品包圍 大賣場主通路內側: L型配置法 專題三專題三 賣場營銷創新之：客流、客單管理賣場營銷創新之：客流、客單管理賣場營銷：客流與客單管理賣場營銷：客流與客單管理一：單品角度：單品角度： A：營業額分解：來客數營業額分解：來客數 B：營業額分解：客單價營業額分解：客單價二：品類角度：二：品類角度： 品類角色化

48、促銷：商品群品類角色化促銷：商品群 VS 單品單品三：顧客角度三：顧客角度/跨品類：跨品類： A：商圈分析模式商圈分析模式 B：生活提案化生活提案化四：促銷評估問題：促銷評估問題 賣場營銷的切入點:營業額營業額提升提升 X促銷的切入點：如何提升整店營業額促銷的切入點：如何提升整店營業額來客數來客數客客單價單價 品類營銷的切入點:銷售額銷售額提升提升 +促銷的切入點：如何提升品類營業額促銷的切入點：如何提升品類營業額目的性目的性購買購買沖動性沖動性購買購買賣場營銷：客流與客單管理賣場營銷：客流與客單管理一：單品角度：單品角度： A：營業額分解：來客數營業額分解：來客數 B：營業額分解：客單價營業

49、額分解：客單價二：品類角度：二：品類角度： 品類角色化促銷：商品群品類角色化促銷：商品群 VS 單品單品三：顧客角度三：顧客角度/跨品類：跨品類： A：商圈分析模式商圈分析模式 B：生活提案化生活提案化四：促銷評估問題：促銷評估問題如何分析來客數問題：漏斗分析法如何分析來客數問題：漏斗分析法 國際性超市來客數問題定量分析法：國際性超市來客數問題定量分析法：-漏斗分析模式的運用：漏斗分析模式的運用： 來客數構成分解：來客數構成分解：o 來客數來客數= = 通行客數通行客數 X X 入店率入店率 X X 停留率停留率 X X接觸率接觸率 X X成交率成交率 以上來客數構成模型可知，消費者經過這些步

50、驟必然是一個以上來客數構成模型可知，消費者經過這些步驟必然是一個“篩篩濾濾”的過程，要提升實際購買來客數，必須設法使進入的過程，要提升實際購買來客數，必須設法使進入“漏斗漏斗”的目標顧客更多，同時努力提高消費者通過購買各階段的的目標顧客更多，同時努力提高消費者通過購買各階段的通過通過率率“； 首先確認到底是哪一個環節出了問題，再采取針對性對策；首先確認到底是哪一個環節出了問題，再采取針對性對策；我們的關鍵在于分析，到我們的關鍵在于分析，到底是哪個環節出了問題，底是哪個環節出了問題，然后尋找解決問題的方案然后尋找解決問題的方案入入品類率品類率停留率停留率 觸摸觸摸率率 交易率交易率潛在潛在顧客顧

51、客潛在潛在顧客顧客潛在潛在顧客顧客潛在潛在顧客顧客入店率入店率來客數漏斗來客數漏斗如何分析來客數問題：漏斗分析法如何分析來客數問題：漏斗分析法來客數的提升：關鍵因素來客數的提升：關鍵因素-v 來客數問題對策分析：來客數問題對策分析：-一個超市如果存在來客數不足問題，除了選址因素外，關鍵在于一個超市如果存在來客數不足問題，除了選址因素外，關鍵在于下面兩個因素出了問題：一是商品結構問題；二是顧客下面兩個因素出了問題：一是商品結構問題；二是顧客“認為認為”價格價格偏貴；偏貴； 商品、價格問題商品、價格問題商圈競爭定位錯誤商圈競爭定位錯誤- -商品結構寬、深重點錯誤商品結構寬、深重點錯誤 品類目標客層

52、的錯誤品類目標客層的錯誤- -商品結構、促銷方式錯誤（熟食）商品結構、促銷方式錯誤（熟食） 促銷問題促銷問題如何增加顧客來店頻率（老顧客）？如何增加顧客來店頻率（老顧客）？如何通過促銷提高顧客停留率、逗留時間等？如何通過促銷提高顧客停留率、逗留時間等？在來客數嚴重不足時，如何打破供應商網絡的惰性，組織重磅在來客數嚴重不足時，如何打破供應商網絡的惰性，組織重磅促銷？促銷？來客數來客數 VS VS 目的性購買目的性購買-v目的性購買預告目的性購買預告 賣場外賣場外: : DMDM的運用的運用-10P VS 1P -10P VS 1P 賣場店頭設計多層菱形木制促銷架，作每日促銷賣場店頭設計多層菱形木

53、制促銷架，作每日促銷POPPOP，但單品，但單品僅僅限于集客的生鮮類和家電類，計限于集客的生鮮類和家電類，計8-108-10個品項個品項v DMDM的處理：的處理： DMDM單品數的問題單品數的問題 DMDM單品選擇的問題單品選擇的問題 DMDM周期的問題周期的問題 10P10P大大DM VS 1PDM VS 1P小小DMDM的選擇問題的選擇問題 DMDM的考核關鍵點的考核關鍵點來客數變化來客數變化 VS VS 目的性購買比率變化目的性購買比率變化 促銷單品的選擇：促銷單品的選擇：ABC管理管理v 促銷單品選擇問題：促銷單品選擇問題： 一個檔期的促銷品可以有一個檔期的促銷品可以有200個商品左

54、右，但許多堆頭、個商品左右，但許多堆頭、TG、DM等促銷功能及力度的劃分不清晰。等促銷功能及力度的劃分不清晰。原因分析：原因分析： 部門條塊分割、平均注意思想問題、總監調控功能缺位部門條塊分割、平均注意思想問題、總監調控功能缺位v怎么辦？怎么辦？顧客層面顧客層面 ABC客層細分客層細分 A類客層的類客層的5W1H分析分析商品層面商品層面 促銷功能性的促銷功能性的ABC管理管理促銷單品的選擇：促銷單品的選擇：ABC管理管理v 促銷商品功能的促銷商品功能的ABC管理：管理： 根據日本促銷及客流動線的研究，一個促銷計劃中根據日本促銷及客流動線的研究，一個促銷計劃中應包括三種促銷力度分布：應包括三種促

55、銷力度分布： A級級促銷品，即促銷品，即“目標性促銷商品目標性促銷商品”： 售價低于市場售價低于市場1520%以上，占促銷品的以上，占促銷品的20%左右，是左右，是“進店進店”商品；商品； B級促銷品，即級促銷品，即“常規性促銷商品常規性促銷商品”： 售價低于市場售價低于市場510%，占促銷計劃，占促銷計劃60%，是，是“進品類及動線進品類及動線引導引導”商品；商品； C級促銷品：即級促銷品：即“沖動性熱賣商品沖動性熱賣商品”： 售價與市場基本持平，占促銷品的售價與市場基本持平，占促銷品的20%左右，如左右，如WMT的的EDLP堆頭商品、堆頭商品、PB堆頭商品等；堆頭商品等；來客數的提升：目的

56、性購買來客數的提升：目的性購買v目的性購買預告目的性購買預告賣場內賣場內: : 目標性購買品的提前促銷預告目標性購買品的提前促銷預告: :客單價客單價A A級顧客管理級顧客管理vCASECASE分析：分析： A A、生鮮低價月及今天生鮮低價月及今天/ /明天生鮮特價品明天生鮮特價品; ; B B、目標性商品周一到周五提前預告周末特價目標性商品周一到周五提前預告周末特價, ,目的不是吸目的不是吸引顧客今天購買引顧客今天購買, ,而是在看到后吸引周末再來而是在看到后吸引周末再來, ,或告知朋友或告知朋友; ; C C、出入口的大幅出入口的大幅KTKT板促銷品公告板促銷品公告, ,不是簡單地把不是簡

57、單地把DMDM貼在上貼在上面面, ,因為其太小難引起顧客注意因為其太小難引起顧客注意, ,故每一個單品都應是擴大故每一個單品都應是擴大布置及美化布置及美化; ; 來客數來客數 VS VS 時段性促銷時段性促銷-v時段性促銷策略時段性促銷策略 - - 例如：社區超市、便利店等的時段促銷例如：社區超市、便利店等的時段促銷例如：日本地鐵站的迷你店時段促銷例如：日本地鐵站的迷你店時段促銷“XXXX工程工程”時段時段8:00am10:00am8:00am10:00am“XX“XX工程工程“時段時段4:00pm6:00pm4:00pm6:00pm“XX“XX消費消費“時段時段7:00pm10:00pm7:

58、00pm10:00pm清淡時段（來客數稀少時段）清淡時段（來客數稀少時段） 商品：商品： 品類商品設置、即食性、小包裝時段促銷商品品類商品設置、即食性、小包裝時段促銷商品 以來客數為核心的促銷（例晚以來客數為核心的促銷（例晚8 8：0000后蔬菜論包裝不限斤賣）后蔬菜論包裝不限斤賣） 客流管理：下次有效客流管理：下次有效 新店培養技術 新店開業，如何培養忠誠客流？ 例： 價格戰技術 x元一斤的菠菜，如何變成“回頭客菜”？ 例：賣場營銷：客流與客單管理賣場營銷：客流與客單管理一：單品角度：單品角度： A：營業額分解：來客數營業額分解：來客數 B：營業額分解：客單價營業額分解：客單價二：品類角度：

59、二：品類角度： 品類角色化促銷：商品群品類角色化促銷：商品群 VS 單品單品三：顧客角度三：顧客角度/跨品類：跨品類： A：商圈分析模式商圈分析模式 B：生活提案化生活提案化四：促銷評估問題：促銷評估問題賣場營銷的焦點：客單價賣場營銷的焦點：客單價 超市營銷與百貨公司營銷的本質區別：超市營銷與百貨公司營銷的本質區別：百貨公司：大商商來客數型營銷、價格與成本的模糊性、以目的百貨公司：大商商來客數型營銷、價格與成本的模糊性、以目的性購買為核心、活動導向性購買為核心、活動導向超市經營：固定商商客單價型營銷、價格敏感性強、以激發沖動超市經營：固定商商客單價型營銷、價格敏感性強、以激發沖動性購買提升客單

60、價為核心、購買行為分析導向性購買提升客單價為核心、購買行為分析導向 當前國際上超市營銷重點的轉移：當前國際上超市營銷重點的轉移：即以進入賣場后的顧客為核心訴求的客單價型賣場營銷轉移即以進入賣場后的顧客為核心訴求的客單價型賣場營銷轉移案例：案例：客單價：問題樹分析法客單價：問題樹分析法v 超市客單價問題方法介紹超市客單價問題方法介紹- MECE MECE問題樹分析法問題樹分析法- -通過將問題按通過將問題按MECEMECE（MutialllyMutiallly Exclusive Exclusive、Collectively Exhaustive Collectively Exhaustive