1、學習-好資料1. 在一個軟件項目結束時，項目超前于進度并低于預算，一名關鍵團隊成員建議項目經理 增加成本可以向軟件添加對客戶有利的新功能。這不會影響初始預算或進度。項目經理 下一步該怎么做。A. 保持原始范圍E.與客戶核實是否需要這些新功能C. 執行新功能，提高客戶滿意D. 執行一項風險評估，看看新功能是否沒有風險答案：Ao解析：這屬于范I韋I蔓延，項目范I韋I控制要防止范闈蔓延。范闈蔓延是指未經控制的產品或項 目范圍擴大。參考：PMBOK5 5.6。考點：項目范闈管理、控制范圍。2. 項目在九個月前開始，預計將在三個月內結束，使用掙值管理技術，掙值/計劃價值比率 大于1,項目目前的狀態是什么

2、？A. 超出預算B. 落后于進度C. 低于預算D. 超前于進度答案：Do解析：掙值EV/計劃價值PV=SPI, SPI人于1,說明已完成工作量超過計劃。考點：掙值管理。參考：PMBOK5 7.421。3. 在項目啟動階段，項目經理收集來自不同專家的意見，來評估某個項目需求的可行性。 收集意見之后，匯總意見并將其分發給專家團隊開展進一步評審，為避免出現任何偏見, 這項工作匿名開展，這項信息收集技術稱作什么？A. 頭腦風暴法B. 德爾菲技術C. 專家親和圖D. 名義小組技術答案：Bo解析：達成一致同意的一種方法就是德爾菲技術，由一組選定的專家回答問卷，并對每輪需 求收集的結果給出反饋。只有主持人可

3、以看到專家的答復，以保持匿名狀態。考點：收集需求、工具、群體決策技術、德爾菲技術。參考：PMBOK5 5.2.2.5o4. 項目規劃階段結束時，細節信息不足以完成規劃，項目經理接下來應該怎么做？A. 獲得開始項目的批準，并在執行的同時，完善后續階段的規劃B. 持續執行，直至所有必要細節均在規劃中最終確定為止C. 持續執行，并向專家咨詢，獲得繼續執行的必要細節D. 獲得開始項目的批準，但是通知發起人，如果項目不能滿足截止期限，項目經理概不負學習一好資料 答案：Ao解析：項目的漸進明細性，滾動式規劃。考點：項目特性，項目時間管理、定義活動、工具、滾動式規劃。 參考：PMBOK5 6.222。5.

4、項目管理辦公室要求項目經理正式收尾項目，項目經理確保最終產品正式交付，驗收， 并且項目文件均已更新，項目經理應該采取下列哪一項措施？A. 審計質量控制B. 實施質量保證C. 編輯風險應對登記冊D. 解散所有資源答案：Do解析：收尾過程組主要完成以下工作（驗收、評價、記錄經驗教訓、更新組織過程資產、歸 檔、結束采購、評價成員績效、釋放資源）。考點：收尾過程組、結束項目或階段。參考：PMBOK5 3.7。6. 在項目團隊識別到多個風險后，項目經理希望分析這些風險對項目成果造成的可能影 響，應該使用下列哪一項工具？A. 定性風險分析B. 石川圖C. 決策樹分析D. 蒙特卡洛模擬答案：Do解析：希望分

5、析風險的影響，蒙特卡洛模擬屬于風險定量分析的工具。選項A,沒有這個工 具，這是一個項目管理過程。選項B是質量工具。選項C,決策樹分析主要應用于提供決 策。考點：實施風險定量分析、工具、建模和模擬、蒙特卡洛技術。參考：PMBOK5 11.4.2.2 o7. 圖05-01顯示了項目結束時由項目經理準備的成本價值圖，項目計劃工期為12個月，但 是在15個月內完成。下列哪種說法適用于這種情況？A. 項目按預算交付，但落后于進度B. 成本在整個項目過程中穩步增加C. 項目團隊再第6到第9個月期間未按時交付D. 項目再第3到第6個月期間處于停頓狀態8. 收尾項目時，卞列那一份文件對項目經理存檔最關鍵?A.

6、 供應商合同學習一好資料B. 項目進度計劃C. 資源計劃D. 項目章程答案：Bo解析：項目檔案。在項目活動中產生的各種文件，如項目管理計劃、范圍計劃、成本計劃、 進度計劃、項目口歷、風險登記冊、其他登記冊、變更管理文件、風險應對計劃和風險影響 評價。考點：結束項目或階段、輸出、組織過程資產更新、項目檔案。參考：PMBOK5 463.2。9. 項目團隊受到對客戶所提出新需求的批準變更。項目經理應對基準進行哪些變更？A. 修訂當前成本基準，來反應變更B. 創建新的基準來表示從當前時間起的變更C. 對基準無影響D. 更新舊基準，另外創建新基準答案：B。解析：對基準的變更，只能針對今后的情況，而不能變

7、更以往的績效。這有助于保 護基準和歷史績效數據的嚴肅性。所以選B。考點：實施整體變更控制、輸出、項目管理計劃更新。參考：PMBOK5 4.5.3.3。10. 一個只智能組織中的項目經理受聘管理一個產品開發項目，沒有項目管理辦公室，而且 組織還未指定項目管理標準。為確保項目成功，項目經理應在前兩周做什么？A. 執行關鍵干系人分析，符合期望并獲得項目支持B. 創建并獲得創建項目管理標準的批準C. 創建項目章程并獲得營銷總監的批準D. 評估組織環境，識別成功實施項目的障礙答案：Co解析：項目章程的批準代表著對項目經理的正式授權。所以選C。考點：制定項目章程、輸出、項目章程。參考：PMBOK5 4.1

8、。11. 公司要求某個項目提供特定服務，但是項目團隊不具有這個能力，為了找到能夠提供最佳 服務，價格和最小風險的供應商，應該使用下列哪一項文件？A. 信息邀請書B. 建議邀請書C. 工作說明說D. 采購管理計劃答案：Do更餌精品文檔學習-好資料解析：采購管理計劃是項目管理計劃的組成部分，說明項目團隊將如何從執行組織 外部獲取貨物和服務，以及如何管理從編制采購文件到合同收尾的各個采購過程。 考點：規劃采購管理、輸出、采購管理計劃。參考：PMBOK5 12.1.3.1。12. 任務A的成本估算為1000美元，計劃完成日期是12月30 口，總工期10天，項目經理 在12月27 口查看任務進度發現，任

9、務完成50%,到目前為止分配給任務A的資源已經 花了 500美元。通過增加一名資源，項目經理使用的是下列哪一項？A. 制定預算B. 快速跟進C. 趕工D. 銷售控制答案：Co解析：趕工，通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術。包扌舌增加資源、 加班、支付加急費用等方式。考點：制定進度計劃、工具、進度壓縮、趕工。參考：PMBOK5 662.7。13. 隨著項目結束，進度靈活性降低，團隊之間的緊張關系上升，在團隊會議期間，關于某 個問題的討論升級超出控制，團隊成員為問題的原因互相責備。項目經理該怎么做？A. 解決團隊的不穩定，講焦點從個人轉換到具體問題E. 將該問題上報給項目發起人

10、，因為影響項目成果C. 負貴該情況，強化確保按時交付的觀點D. 聘請外部專家來恢復項目的重點和關閉時間的項目答案：Co解析：團隊因問題而產生沖突，A選項并不能解決問題。E選項有事情就找領導，太偏激。 D選項和題干問題相關性不高。C選項，強調一致，采用了沖突管理中的“緩和、包容”方 法。考點：管理項目團隊、工具、沖突管理。參考：PMBOK5 9.4.2.3o14.風險概率影響零件的可靠性0.53多個問題0.84.5技術人員的技能水平0.64零件可供性0.44自然災害0.41.5設備壞境0.91.5無效的錯誤監控0.32.5資源不足0.154.5項目團隊執行高層次風險評估，并識別出了表中所示的風險

11、，這種信息類型可以在卜列哪一 更餌#青品文檔學習一好資料項中找到？A. 風險評估口志B. 風險事件口志C. 風險登記冊D. 風險表答案：Co解析：題干中的風險清單給出了風險概率及影響，實施定性分析后，風險登記冊更新內容包 括（更新的內容包括對每個風險的概率和影響評估、風險評級和分值、風險緊迫性或風險分 類，以及低概率風險的觀察清單或需要進一步分析的風險°）。所以選C。考點：實施風險定性分析、輸出、項目文件更新、風險登記冊。參考：PMBOK5 11.3.3.1。15. 個國際項目團隊分布在四個國家，其中一個外包團隊簽訂的是固定合同，不能滿足項 目時間線并支付承諾的質量。技術團隊估算延遲

12、12個星期。項目經理該怎么做？A. 重新談判合同B. 啟動一個項目變更請求C. 更新預測 update the forecastD. 更新項目管理計劃答案：Bo解析：在控制采購過程中，可能提岀對項目管理計劃及其子計劃和其他組成部分的 變更請求，如成本基準、進度基準和采購管理計劃。應該由實施整體變更控制過程 對變更請求進行審查和批準。所以選B。A選項也要經過CCE批準后，才可以進行。C 選項不解決問題。D選項，項目管理計劃更新的是狀態，也不解決問題。考點：控制采購、輸出、變更請求。參考：PMBOK5 12.33.2o16. 某個延期項目的客戶請求增加功能，該功能可以在不對進度或成本產生重大影響的

13、情況 下嵌入，項目經理下一步該怎么做？A. 接受該提議作為對客戶項目延期的補償B. 在不進一步咨詢的情況卞，立即拒絕該請求C. 擱置該功能，作為未來改進功能D. 創建一份變更請求，并將其提交給變更控制委員會考慮答案：Do解析：A選項，未經變更控制，屬于范圍蔓延，不可取。E,未經綜合分析，就拒絕變更， 太偏激。C選項，變更一定要及時處理，不能放置不理。考點：實施整體變更控制。參考：PMBOK5 4.5。變更流程：1）變更人提出申請；2）對變更申請綜合分析：3）提交審批;4）批準后，更新文件或計劃；5）通知受影響的干系人，按計劃執行批準的變更；更餌#青品文檔學習-好資料6）對被批準的變更情況進行跟

14、蹤；17. 在被任命管理一個新項目后，項目經理收到項目章程草稿，項目經理意識到某些關鍵干 系人未參與初步技術規范的定義。項目經理接下來應該怎么辦？A. 獲得項目章程的最終批準，并在需求文檔中考慮關鍵干系人的需求B. 嘗試保留原始需求，并獲得項目章程的批準C. 收集關鍵干系人的高層次需求，并完成項目章程D. 獲得項目章程的批準，并在項目執行過程中考慮已識別的關鍵干系人的需求答案：Co解析：在項目章程中記錄業務需要、假設條件、制約因素、對客戶需要和高層級需求的理解, 以及需要交付的新產品、服務或成果。所以應該將關鍵干系人的高層次需求記錄到項目章程 中，并獲得批準。考點：制定項目章程、輸出、項目章程

15、。參考：PMBOK5 4.1.3.1。1&估算一項活動成本時，團隊成員估算一項活動成本時，團隊成員估算下一年要花費5000 美元聘用一名顧問，劃分如下：4500美元.顧問費200美元.下一年的通貨膨脹余量300美元.不可預見成本的緩沖項目經理接下來應該怎么做？A. 估算4700美元B. 估算5000美元，并附加說明C. 估算5000美元，并更新成本基準D. 估算4800美元答案：Bo解析：進行成本估算，應該考慮將向項目收費的全部資源，包括（但不限于）人工、材料、 設備、服務、設施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補貼、融資成本或應急成本。 考點：估算成本，估算成本、輸出、活動成本估算

16、、估算依據。參考：PMBOK5 7.2。19.為了識別項目風險，項目經理向組織內的專家分發一份問卷調查，并要求專家匿名參與， 而不是召開頭腦風暴會議。將收集的答復發還給相同的專家做進一步的評論。這種方法稱作 下列哪一項？A. 專家判斷B. 訪談C. 德爾菲技術D. 團隊工作答案：Co解析：達成一致同意的一種方法就是德爾菲技術，由一組選定的專家回答問卷，并對每輪需 求收集的結果給出反饋。只有主持人可以看到專家的答復，以保持匿名狀態。考點：收集需求、工具、群體決策技術、德爾菲技術。更餌精品文檔學習一好資料參考：PMBOK5 5.225。20團隊成員A和E出現溝通問題，可能是由于時區，所在地以及文化

17、差異等原因造成的， 項目經理審查了解決該沖突的解決方案，并與雙方討論，這項技術稱作：A. 緩解/包容B. 妥協C. 強迫/命令D. 合作/解決問題答案：Do解析：合作/解決問題。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態度和開放式對話引導各 方達成共識和承諾。本題D選項符合題意。考點：管理項目團隊、工具、沖突管理。參考：PMBOK5 9.4.2.3oPstag21. 在一個為期十個月項目的第三個月，客戶希望對可交付成果添加一個新功能，項目經理 首先應該怎么做？A. 統一客戶，因為他們是干系人B. 請求發起人批準C. 完成分析，確定項目影響D. 拒絕變更，因為它將延遲項目答案：Co解析：提出變更后，

18、根據常規變更流程，要先分析變更的綜合影響，所以選C。考點：實施整體變更控制。參考：PMBOK5 4.5。變更流程：1）變更人提出申請；2）對變更申請綜合分析：3）提交審批；4）批準后，更新文件或計劃；5）通知受影響的干系人，按計劃執行批準的變更；6）對被批準的變更情況進行跟蹤；22. 項目經理的前老板打電話對項目經理之前的項目表示不滿，設備操作員不理解用戶手冊 的操作說明，下列哪一個過程本應該更充分執行？A. 執行質量保證B. 項目或階段收尾C. 控制范圍D. 識別風險答案：Bo解析：本題A、C、D選項的充分執行，都不能很好的解決出現的問題。項目或階段收尾時, 更餌稱品文檔學習-好資料可能需要

19、進行以下工作：獲得客戶或發起人的驗收，以正式結束項目或階段：進行項目后評 價或階段結束評價。本題首先沒有確保工作已經達到要求，其次沒有及時的進行客戶滿意度 調查，所以選B。考點：收尾過程組。參考：PMBOK5 3.7。23. 在施工項目的啟動階段，客戶和項目發起人通知承包商項目必須在6個月內完成，項目 發起人將提供全力投入和支持。但是，根據項目經理的初步計算，項目將需要9個月時間， 項目經理應該怎么辦？A. 與項目發起人協商，增加項目時間B. 項目發起人和客戶開會，請求指導C. 時間制約因素包含在項目章程中D. 減少項目范|制，以滿足最后期限 答案：Co解析：A選項，只是在啟動階段做了初步計算

20、，就要求增加時間，沒有積極主動解決的態度。 B選項，將問題甩給客戶解決，不主動。D選項，在項目執行期間，如果發起人削減了項目 預算或時間，那么項目經理可以考慮縮減項目范圍，但不適用于本題場景。在項目章程中記 錄業務需要、假設條件、制約因素、對客戶需要和高層級需求的理解，以及需要交付的新產 品、服務或成果。在啟動時，先作為制約因素來記錄，隨后在規劃時，再看是否可以在此制 約因素下完成計劃，如果不可行，再制定出解決方案。所以選C最合適。考點：制定項目章程、輸出、項目章程。參考：PNIBOK5 4.1.3.1。24. 項目經理報告一個完工尚需績效指數為1.15。完工預算為157.5萬美元。掙值為10

21、0萬美 元。計劃價值為98.5萬美元。那么實際成本時多少？A. 985000 美元B. 1061957 美元C. 1075000 美元D. 1132700 美元 答案：Co解析：TCPI= (BAC-EV) 4-(BAC-AC), ( 157.5-100) 4- (157.5-AC) =1.15。 考點：控制成本、工具、掙值管理。參考：PMBOK5 7.421。25. 項目經理計劃為一個工期覆蓋以后三年的施工項目采購混凝土。由于沒有足夠的當地市 場信息，項目經理不能預測未來的混凝土價格趨勢。項目經理應該與混凝土供應商使用哪種 合同類型？A. 總價加經濟價格調整合同B. 總價加激勵費用合同C.

22、成本加激勵費用合同D. 成本加固定費用合同答案：Ao更餌*青品文檔學習-好資料解析：題干中給出了價格波動的場景。總價加經濟價格調整合同(FP-EPA)o如果賣方的 履約期將跨越相當長的時期(數年)，就應該使用本合同類型。它有利于買賣方之間維持多 種長期關系。所以選A。考點：規劃采購管理、輸入、組織過程資產、合同類型。參考：PNIBOK5 12.1.1.9o26因為技術問題，項目在早期階段停止了，項目收尾時，項目經理應該怎么做？A. 更新并存檔工作分解結構B. 更新并存檔項目章程C. 記錄并存檔經驗教訓D. 將相關問題通知技術主管答案：Co解析：收尾的一項重要就是工作記錄和存檔經驗教訓。考點：結

23、束項目或階段。參考：PNIBOK5 4.6。27. 項目團隊由十名團隊成員組成，由于范圍增加，后續又增加了兩名團隊成員那么增加了 多少個溝通渠道？A. 20B. 21C. 23D. 24答案：Bo解析：10個干系人，N*(N-l)/2=45條溝通渠道。12個干系人，66條溝通渠道。增加了 21 條。考點：規劃溝通管理、工具、溝通需求分析、溝通渠道計算。參考：PNIBOK5 10.1.2.1。28. 公司擁有多個高優先級項目，但是，公司卻沒有足夠的可用資源來執行項目。職能經理 和項目經理應該怎么做？A. 開會協商資源分配B. 按先到先得分配資源C. 分配資源為多個項目加班D. 用現有資源創建一個

24、虛擬團隊矩陣答案：Ao解析：對于多個項目的資源共享，是由PMO來進行優化和管理的。項目經理控制自身負責 項目的資源，需要與職能經理通過談判，完成人員分派。考點：組建項目團隊、工具、談判。參考：PNIBOK5 9.222。29. 負責商業交易的高級經理識別到控制交易風險的某個系統要求，高級經理起草了發放項 目的文件，高級經理要求項目經理立即開始項目規劃。項目經理首先應該怎么做？學習一好資料A. 識別干系人B. 制定項目章程C. 定義項目范圍D. 編寫商業論證答案：Bo解析：項目章程是項目經理得到正式授權的文件，本題題干對于是否發布了項目章程描述的 不夠清晰，所以暫時先選B。如杲原題“高級經理起草

25、了發放項目的文件”想表達的意思是 “簽發了項目章程”，那么應該選擇A,開始識別干系人。考點：啟動過程組。參考：PMBOK5 3.3。30. 項目經理從事一個信息技術Gt）基礎設施項目。因為項目團隊注意到網絡設置和項目計 劃存在問題，他們預期口期將會受到負面影響。電信經理要求項目團隊確定原因，以便IT 指導委員會可以做出決策。項目團隊應該使用哪項工具？A. 石川圖B. 控制圖C. 影響圖D. 帕累托分析答案：Ao解析：石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部，作為起點，用來追溯問題來源，回推到可行動的 根本原因。考點：七種基本質量工具。參考：PMBOK5 8.123。31. 項目團隊一開始各小組之間存在對

26、抗情緒，現在，項目團隊已經變一個很好的組織，做 出重大進步，團隊已經達到哪個團隊建設階段？A. 規范階段B. 成熟階段C. 進步階段D. 震蕩階段答案：Bo解析：成熟階段。進入這一階段后，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間 相互依靠，平穩高效地解決問題。本題描述”很好的組織”，那我們認為就達到了成熟的階段。 考點：建設項目團隊、工具、團隊建設活動、團隊發展階段（塔克曼階梯理論）。參考：PMBOK5 9.3.2.3o32. 位經驗不足的項目協調員加入組織，該協調員在組織中的經驗豐富程度不如其他員工, 但其使用勸說和對工作的投入來領導項目，這名協調員證明了什么權利類型？A. 領袖權利

27、B. 強制權利C. 合法權利D. 專家權利更餌耕品文檔學習好資料答案：Co解析：項目協調員有權力做一些決策，有一定的職權，向較高級別的經理匯報。權力的類型: 1、正式權力（合法）：項目經理職位賦予；2、處罰權力；3、獎勵權力；4、專家權力：由 于個人經驗而具有的權力；5、參考權力：由于和某個有權勢的人有些關系而擁有的權力。 考點：項目經理權利類型。參考：通用管理技能。33. 個庫存管理系統的交付按價值400萬美元的合同分包，在系統部署期間開發商發現測 試協議不滿足質屋要求，需要額外的時間和資金來完成測試。卞列哪一項包含評估額外測試 以及提供20000美元資金的過程？A. 風險管理計劃B. 資源

28、管理計劃C. 變更管理計劃D. 質量管理計劃答案：Co解析：需要額外的時間和資金，所以通過變更管理計劃來對變更控制過程提供指導。考點：實施整體變更控制。參考：PMBOK5 4.5。34. 項目經理決定采用一個主動接受戰略，管理特定風險，項目經理接下來應該怎么做？A. 識別風險并將其記錄在風險登記冊中E. 分配一名經驗豐富的資源在發生風險時處理風險C. 確定風險應對策略并更新風險登記冊D. 建立應急儲備處理風險答案：Do解析：最常見的主動接受策略是建立應急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應對風險。 考點：規劃風險應對、工具、消極風險或威脅應對策略。參考：PMBOK5 11.5.2.1。35.項

29、目收益成本項目A145000美元125000美元項目B120000美元105000美元項目c118000美元104000美元項目D108000美元102000美元組織要求項目的回報率至少為10%,若要求獲得最人的投資回報應該選擇卜列哪一個項目？A. 項目AB. 項目BC. 項目CD. 項目D答案：Ao解析：投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額X100%,選擇項目時，投資回報率 越高越好。經計算。A選項的最高。更多精品文檔學習一好資料 考點：投資回報率。參考：通用財務管理技術。36. 項目發起人和項目經理正在為新的能源廠制定章程，有多個廠址可供考慮，但可能影響 項目成本。若要選擇最適

30、合的廠址項目發起人和項目經理必須首先執行下列哪一項工作？A. 商業需求B. 項目范圍說明書C. 商業論證D. 項目預算答案：Co解析：商業論證或類似文件能從商業角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。考點：制定項目章程、輸入、商業論證。參考：PMBOK 4.1.1.2。37. 項目團隊成員位于不同時區，在這種情況下，卞列哪一項對成果最重要？A. 溝通管理計劃B. 風險管理計劃C. 干系人管理計劃D. 人力資源管理計劃答案：Ao解析：位于不同時區，需要通過虛擬團隊技術來組建項目團隊。虎擬團隊環境中，最重要的 就是規劃溝通。所以選A。考點：組建項目團隊、工具、虎擬團隊。參考：PMBOK 922.

31、4。38. 項目經理領導一支快速形成且經驗不足的團隊，若要提高團隊績效，應該使用下列哪一 項技術？A. 人員配備管理計劃和培訓更新B. 培訓，集中辦公，認可與獎勵C. 問題口志準備和績效審查D. 沖突解決，培訓和基本規則答案：Bo解析：團隊已經組建完成，現在需要提高團隊績效。建設項目團隊過程的主要作用就是提高 團隊的績效，所以我們要從選項里面找出建設項目團隊過程用到過的工具、技術。所以選E。 考點：建設項目團隊、工具。參考：PMBOK 9.3.2o39. 個為期2年施工項目的設備是在項目開始時訂購的，將需要花17個月時間制造和交付 一年后由于法規變更，必須修改設備的技術規格，項目經理接下來應該

32、怎么做？A. 評估該變更的影響，獲得項目發起人對變更的批準，并與供應商協商B. 獲得項目發起人對該變更的批準，與供應商協商并更新風險管理計劃C. 評估該變更的影響，要求項目發期人延期，并與供應商協商學習-好資料D. 要求項目發起人延期，與供應商協商并更新采購管理計劃答案：Ao解析：遵循變更控制流程，先評估，后獲得批準。考點：實施整體變更控制。參考：PMBOK 4.5o40. 旦項目采用關鍵路徑法分析，必須應用下列哪一項技術來制定進度計劃？A. 趕工B. 資源平衡C. 分解D. 快速跟進答案：Bo解析：關鍵路徑法不考慮資源約束，因此需要進行資源平衡，以使關鍵路徑符合實際情況。 考點：制定進度計劃

33、、工具。參考：PMBOK 6.6.2o41. 一家公司將在接下來的數月內重組，項目經理與新成立的項目團隊開會，評估項目的風 險。項目經理可以使用什么技術來識別高風險A. 決策樹分析B. PERT 圖C. SWOTD. 掙值分析答案：Co解析：SWOT這種技術從項目的每個優勢(Strength)劣勢(Weakness)、機會(Opportunity) 和威脅(Tlueat)出發，對項目進行考察，把產生于內部的風險都包拾在內，從而更全面地 考慮風險。考點：識別風險、工具。參考：PMBOK 11.2.2。42. 在項目執行期間，其中一個關鍵路徑任務延遲了，項目經理接下來應該怎么做？A. 使用管理儲備

34、避免預算超支B. 分析網絡圖，確定可以并運行任務的區域C. 執行假設分析，確定對未來關鍵路徑任務的影響D. 更新最晚開始口期，最晚完成口期并重新計算關鍵路徑答案：Bo解析：項目關鍵路徑任務已經延遲了，如果要縮短工期，就要做進度壓縮。考點：制定進度計劃、工具、進度壓縮。參考：PMBOK5 662.7。43. 在項目規劃階段，項目經理根據資源可用性估算任務持續時間。項目經理應該如何獲得 資源提供者的承諾？A. 與職能經理分享項目管理計劃和人力資源管理計劃學習-好資料B. 向人員配備部門發一封電子郵件，并附上完整的資源請求表C. 讓職能經理參與制定計劃并獲得他們的批準D. 向職能經理保證資源將在完成

35、任務后遺散答案：Co解析：干系人充分參與項目，有利于獲得其對項目的支持。職能經理。確保項目能夠在需要 時獲得具備適當能力的人員，確保項目團隊成員能夠、愿意并且有權在項目上工作，直到完 成其職貴。所以選C。44. 卞列哪一項審計將由項目管理辦公室執行來審核項目是否使用正確的項目管理方法？A. 合規性B. 績效C. 最佳實踐D. 質量答案：Do解析：質量審計是用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結構 化的、獨立的過程。考點：實施質量保證、工具、質量審計。參考：PMBOK5 8.222。45. 項目經理被任命管理一個新啟動項目，項目經理應該使用哪一項工具和技術來創建項目 范圍

36、說明書？A. 開展干系人訪談B. 審查并修訂項目章程C. 產品分析D. 開始開發產品樣機答案：Co解析：對于那些以產品為可交付成果的項目（區別于提供服務或成果的項目），產品分析是 一種有效的工具。產品分析技術包松產品分解、系統分析、需求分析、系統工程、價值工程 和價值分析等。考點：定義范圍、工具。參考：PMBOK5 5.3.2。46. 項目經理必須定義新項目角色和職責的明確分工，若要顯示與某個資源有關的所有活動 以及與某個活動有關的所有團隊成員，項目經理應該使用哪一項工具技術？A. 組織分解結構圖B. 資源分解結構圖C. 貴任分配矩陣D. 工作分解解雇答案：Co解析：貴任分配矩陣（RAM）是用

37、來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格。它顯示工 作包或活動與項目團隊成員之間的關系。學習-好資料考點：規劃人力資源管理、工具、組織圖和職位描述、責任分配矩陣。參考：PMBOK5 9.1.2.1o47. 項目經理監控一個關鍵工作包的執行，項目經理了解到該工作包的供應商在前一個項目 中出現過質屋問題，為避免當前項目出現該問題，項目經理對該供應商實施了每周質量審計, 項目經理接下來應該怎么做？A. 執行質量保證B. 質量控制C. 執行糾正措施D. 控制采購答案：Do解析：控制采購是管理采購關系、監督合同執行情況，并根據需要實施變更和采取糾正措施 的過程。控制采購過程中，包扌舌了采購績效審查、檢查和

38、審計。考點：控制采購、工具。參考：PMBOK5 12.3.2。48. 在一個軟件項目中，客戶希望添加一個額外功能，但不增加成本，項目經理應該怎么做？A. 與客戶討論該請求，了解對項目的影響B. 將該請求上報給高級管理層，尋求建議C. 同意添加功能，提高客戶滿意度并驗證可行性D. 拒絕請求，因為這不屬于約定工作范I制的組成部分答案：Ao解析：遇到變更先分析變更的影響。考點：實施整體變更控制。參考：PMBOK5 4.5。49. 根據項目計劃，項目至今為止應花費28000美元，代表按每小時28美元的勞動費率，工 作1000小時，監控成本時，項目經理確定成本績效指數為0.8,項目的實際成本為40000

39、 美元。項目的進度偏差是多少？A. -12000 美元B. 4000美元C. 5600美元D. 12000 美元答案：Bo解析：PV=28000,由 AC=40000 和 CPI=0.8 可算出 EV=40000X0.8=32000, SV=EV-PV=4000o 考點：控制成本、工具、掙值管理。參考：PMBOK5 7.421。50. 在項目規劃期間，項目團隊識別到一個新的技術風險，由于項目團隊不確定他們能否找 出一個適當的解決方案來滿足截止期限，在獲得客戶批準的情況，項目經理使用的是哪一種 類型的風險應對戰略？更餌精品文檔學習一好資料A. 分享B. 撤銷 AvoidC. 接受 AcceptD

40、. 轉移 Transfer答案：Co解析：風險接受是指項目團隊決定接受風險的存在，而不采取任何措施（除非風險真的發生） 的風險應對策略。考點：規劃風險應對、工具、消極風險或威脅的應對策略。參考：PMBOK5 11.5.2.1。51. 項目經理被要求提供三個新項目的短期預算，項目經理分析三個新項目，發現他們在規 模和需求方面與之前兩個項目類似。若要為三個新項目制定預算，項目經理應該使用下列哪 一項估算技術？A. 專家判斷B. 量級估算C. 類比估算D. 自下而上估算答案：Co解析：成本類比估算是指以過去類似項目的參數值（如范圍、成本、預算和持續時間等）或 規模指標（如尺寸、重量和復雜性等）為基礎

41、，來估算當前項目的同類參數或指標 考點：估算成本、工具、類比估算。參考：PMBOK5 7.2.2.2o52. 項目經理使用歷史數據和統計估算執行成本估算，這應用了下列哪一項估算方法？A. 三點估算法B. 類比估算C. 參數估算D. PERT加權平均值答案：Co解析：參數估算是指利用歷史數據之間的統計關系和其他變量（如建筑施工中的平方英尺）, 來進行項目工作的成本估算。考點：估算成本、工具、參數估算。參考：PMBOK5 7.223。53. 在項目啟動階段，項目經理希望全面了解項目范憐I，在項目章程獲得批準之前，下列哪 一項文件有助于項目經理了解項目范圍？A. 商業論證B. 項目范圍說明書C. 項

42、目工作說明書D. 合同學習好資料答案：Co解析：項目工作說明書(Statement of Work, SOW)是對項目需交付的產品、服務或成果的 敘述性說明。SOW應包扌舌以下內容：業務需要、產品范圍描述、戰略計劃。考點：制定項目章程、輸入、項目工作說明書。參考：PMBOK5 4.1.1.U54. 在一個通信項目的狀態會議上，一名團隊成員建議采購具有更大能力的網絡設備，因為 對項目預算不會產生影響，項目經理同意了。對于這項變更，項目經理首先應該怎么做？A. 使用新的技術規格更新范圍說明書B. 提交一份新設別的更新請求C. 通知發起人此變更無可測量影響D. 要求發起人批準變更 答案：Bo解析：變

43、更要遵循變更處理流程。 考點：實施整體變更控制。參考：PMBOK5 4.5。55. 制定項目章程之后，項目經理希望審核包含可選方案清單的文件，得出商業問題的解決 方案以及與每個方案有關的風險和問題。項目經理應該審查哪份文件？A. 項目工作說明書B. 組織過程資產C. 可行性研究D. 戰略計劃答案：Co解析：選項里面沒有“商業論證”，那么我們就選擇一個“類似文件”，所以選“可行性研究”。 商業論證或類似文件能從商業角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。高于項目級別 的經理和高管們往往使用該文件作為決策的依據。在商業論證中，開展業務需要和成本效益 分析，論證項目的合理性，并確定項目邊界。考點：

44、制定項目章程、輸入、商業論證。參考：PMBOK5 4.1.1.2。56. 發起人要求項目經理提供一個潛在新項目的成本估算，項目資金不能超過400000美元 如果粗略量級估算(ROM)的區間在375000美元和875000美元之間。項目經理應該告訴 發起人什么？A. 用375000美元完成項目，留F 25000美元當做應急儲備，項目經理知道通過嚴格控制 可以保持再這個成本區間之內B. 向發起人提供ROM區間，讓發起人決定是否為項目下一階段提供資金C. 向發起人保證在完成詳細需求時將會對成本有更好的認識D. 向發起人建議不要進行該項目，因為將會超出資金限制答案：Bo更餌精品文檔學習-好資料解析：項

45、目經理應將估算結果如實反饋，項目是否投資，由發起人決定。在項目過程中，應該隨著更詳細信息的呈現和假設條件的驗證，對成本估算進行審查和優化。 在項目生命周期中，項目估算的準確性將隨著項目的進展而逐步提高。例如，在啟動階段可 得出項目的粗略量級估算(Rough Order of Magnitude, ROM),其區間為-25%到+75%；之 后，隨著信息越來越詳細，確定性估算的區間可縮小至5%到+10%。考點：估算成本。參考：PMBOK5 7.2。57. 在項目收尾期間，供應商未履行提交強制性文檔的合同義務，最終導致糾紛，若要解決 與供應商的糾紛，項目經理應該怎么做？A. 利用收益分享B. 在項目

46、文件中記錄該糾紛C. 在法院中解決該糾紛D. 采取其他糾紛的解決方案答案：Do解析：解決合同糾紛三步驟，1嘗試談判，2嘗試替代爭議解決方法(調解或仲裁)，3法院 起訴。本題選項相當于第二步，其他解決方案，因此選D,如果沒有D選項，再選C。 考點：結束采購、工具、采購談判。參考：PMBOK5 12.4.2.2。58. 名新雇用的項目經理審查項目章程時發現可能未將一些干系人包含在內，新項目經理 應該如何核實干系人登記冊？A. 僅識別主動參與項目的人員B. 識別參與項目或在項目中享有利益的任何人C. 僅包含在項目中享有重大利益的人員D. 包含公司的高級管理層答案：Bo解析：項目干系人是積極參與項目，

47、或其利益可能受到項目實施或完成的積極或消極影響的 個人和組織。考點：識別干系人。參考：PMBOK5 13.1。59. 在一個對時間要求嚴格的項目中，不同工作流并行操作，項目經理應應用卞列哪一項質 量控制措施來表示其中一個工作流的進度高于規格上限？A. 公差界限B. 控制界限C. 變量抽樣D. 屬性抽樣答案：Ao解析：項目管理團隊町能需要具備統計控制方面的實用知識，以便評估控制質量的輸出中所學習一好資料包含的數據。預防（保證過程中不出現錯誤）與檢查（保證錯誤不落到客戶手中）；屬性抽樣（結果為合格或不合格）與變量抽樣（在連續的量表上標明結果所處的位置，表明 合格的程度）；公差（結果的可接受范I制）

48、與控制界限（在統計意義上穩定的過程或過程績效的普通偏差的 邊界）。考點：控制質量。參考：PMBOK5 8.3。60. 項目收尾期間，項目經理希望核實項目是否按照標準執行，但是一些必要的數據未能提 供。項目經理應該使用下列哪一項？A. 項目審計B. 德爾菲技術C. 專家判斷D. 項目評估答案：Co解析：專家判斷是結束項目或階段的工具，專家判斷用于開展行政收尾活動。由相關專家確 保項目或階段收尾符合適用標準。考點：結束項目或階段、工具、專家判斷。參考：PMBOK5 462.1。61. 項目經理已經收到多個批準的需求的變更，所有變更均按照變更控制流程進行，六個月 后團隊無法確定已完成進度的百分比。為

49、避免這種情況，項目經理應該怎么做？A. 確定項目進度計劃，包含所有批準的變更，并已與項目團隊溝通B. 安排與團隊召開一次周會，審查項目管理計劃，并包含相關的變更C. 識別并分析可交付的成果及分配給每名團隊成員的相關工作D. 構造和組織工作分解結構 答案：Ao解析：控制進度過程中要更新項目進度計劃。把更新后的進度數據代入進度模型，生成更新 后的項目進度計劃，以反映進度變更并有效管理項目。考點：控制進度、輸出、項目文件更新、項目進度計劃。參考：PMBOK5 6.7.3.5。62. 項目團隊分散在多個國家中，安排團隊會議時應該考慮卞面哪個方面?A. 理解國家特定習俗B. 理解語言差異C. 認可時區差

50、異D. 認可文化多樣性 答案：Co解析：分散在多個國家，安排團隊會議，在進行規劃溝通時，應該考慮的重要因素就是：是 否需要考慮時差、語言障礙和跨文化因素等。因素的重要性要根據不同實際情況來進行分析。學習一好資料考點：規劃溝通管理。參考：PMBOK5 lO.lo63. 個新的整合項目包括交付未發布的軟件產品。確定該軟件產品測試方法的適當時間范 圍是什么？A. 在最終完成軟件產品期間B. 在整合測試開始時C. 開始性能測試時D. 準備質量管理計劃的同時答案：Do解析：質量管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何實施組織的質量政策，以及項 目管理團隊準備如何達到項目的質量要求。考點：規劃質量管理

51、、輸出、質量管理計劃。參考：PMBOK5 8.1.3.1。64. 家組織選擇了一個新的軟件開發平臺，旨在提高進度績效15%,這個平臺將用于所有 組織項目，為了解決與這項變更有關的風險，項目經理應該使用卞列哪一項風險管理方法？A. 轉移B. 減輕C. 回避D. 分享答案：Do解析：項目目標旨在提高績效，并且涉及所有的組織，應該采用枳極風險或機會的應對策略, 所以選D。考點：規劃風險應對、工具、積極風險或機會的應對策略。參考：PMBOK5 11.5.2.2。65. 獲知一個潛在項目變更后，項目經理執行了影響分析，項目經理然后提交了變更請求供 變更控制委員會（CCE）審查和批準。CCB批準變更并準予

52、實施，項目經理應首先更新哪 一項內容？A. 風險登記冊B. 項目章程C. 項目管理計劃D. 質量管理計劃答案：Co解析：變更被批準后，需要更新項目管理計劃以反映批準的變更。考點：實施整體變更控制、輸出、項目管理計劃更新。參考：PMBOK5 4.5.3.3。66. 旦項目完成，且產品已根據范圍和合同測試和核實，項目經理應進行下列哪一項A. 記錄在項目整個持續過程中所學到的任何知識B. 更改溝通管理計劃，包含收尾文件更餌#青品文檔學習一好資料C. 為項目的第二階段創建項目章程D. 根據客戶的收尾期塑核實資源可用性答案：Ao解析：項目收尾過程中，要收集總結項目成功失敗的經驗教訓。考點：結束項目或階段

53、參考：PMBOK5 4.6。67. 在規劃一個新的呼叫中心項目期間，項目經理請求項目發起人批準將培訓材料的開發分 包給第三方供應商，如果成功為這個服務協商一個適當的固定總價合同，項目經理將采用下 列哪一項風險策略？A. 轉移B. 分享C. 回避D. 應急答案：Ao解析：總價合同通常對賣方風險最人，是有效的一種風險轉移的方法。考點：規劃風險應對、工具、消極風險或威脅應對策略。參考：PMBOK5 11.5.2.1。6&項目經理希塑考慮內部開發項目是將工作外包給第三方承包商，項目經理接下來應執行 下列哪一項？A. 自制或外購分析B. 成本效益分析C. SWOT分析D. 投標分析答案：Ao解析

54、：自制或外購分析是一種通用的管理技術，用來確定某項工作最好由項目團隊自行完成, 還是應該從外部采購。考點：規劃采購管理、工具、自制或外購分析。參考：PMBOK5 12.1.2.1。69. 個安裝水處理設備的項目使用先進技術，項目團隊擁有帶懲罰性條款的詳細工作說明 書的專業知識，應該使用下列哪一種合同類型？A. 總價合同B. 成本加固定費用合同C. 成本加激勵費用合同D. 工料合同答案：Ao解析：題干給出了項目團隊能夠提供詳細的工作說明書，則項目范闈明確，所以建議采用總 價合同。更餌精品文檔學習-好資料考點：規劃采購管理、輸入、組織過程資產、合同類型。參考：PMBOK5 12.1.1.9o70.

55、 項目經理必須在三個月內開發一個新產品，項目經理最可能的估算為45天，但是，如果 另一個項目的資源能提前提供，則可以在28天內完成，如果資源只有在較晚口期才能提供。 則這項工作可能需要超過56天才能完成。根據提供的數據，項目的預期完工時間是多少？A. 42 天、B. 44 天C. 45 天D. 46 天 答案：Bo解析：三點估算，45*4+28+56=264,264/6=442考點：估算活動持續時間、工具、三點估算。參考：PMBOK5 6.524。71.圖項目經理準備了向市場投放一個新產品的四個方案,每個方案都按一個項目準備擁有自己的 收入和成本預測。由于預算有限，下列哪一個項目擁有最短的回收期？A. 項目