1、word文檔下載后（可任意編輯） 市場營銷策劃書 市場營銷策劃書（一） 一、產品定位 對于任何一個企業來講，產品永遠是企業生存和發展的基本要素。對于照明品牌而言，要成功實現產品的市場啟動，就必須站在市場層面仔細對自身產品進行嚴格研究和界定。考慮從以下四個方面著手： （1）產品包裝 包括：產品宣傳物料的準備、企業形象傳播等 （2）產品組合 根據產品型號、價格等情況，將產品分為三類： a、利潤產品（30%） 目的：帶來利潤空間，樹立產品市場形象； b、銷售產品（60%） 目的：提升市場占有空間，擴大市場份額和銷量； c、沖市場產品（10%） 目的：無利潤產品，一定階段內沖擊市場、占領市場使用。 （

2、3）產品價格 1、制定產品出貨價 價格包含：廠家的供應價+運輸費用+市場宣傳費用+經銷商返利+公司利潤。 2、制定市場銷售政策 a、采取多讓利經銷商的原則。即：供給經銷商價格高，但返利也高。 b、對經銷商的返利，實現階梯政策，最大限度的刺激銷售！ （4）產品渠道 根據產品的不同品類和價格，經過市場調研選擇產品適應的渠道：一級市場、二級市場或者三級市場。哪個價位的產品適應哪個渠道，并對產品進行有效細分。 一級市場：以高價位、高質量品種占領，配合相關的市場宣傳和政策； 二級市場：以中檔價位的品種主攻，并配合相關的市場宣傳品和政策； 三級市場：選擇沖鋒品種主打該市場，形成基層鞏固。 二、渠道開發 在

3、界定了產品之后，就要利用產品本身的特性運作市場，實現渠道開發和占領的過程了。 （1）渠道選擇 山西市場傳統的劃分晉中、晉南、晉北三大塊。 前期通過一個月左右的市場調研，了解各個區域的產品接納情況，從而制定市場渠道開發順序，哪個是重點市場、次重點市場和非重點市場。對重點市場，傾注60%的精力來優先大力開發、次重點市場傾注30%的力量來開發，非重點市場10%的精力進行簡單開發。在單個區域市場，也劃分出重點、次重點和非重點三級市場，進行有針對性的市場開發活動。 （注：渠道調研工作，可以招聘專職人員來進行，也可以通過支付一定的費用借助其它公司業務人員進行，務必講求調研資料的詳細、準確、完備） （2）渠

4、道招商 打破傳統的業務人員上門推銷的模式，以“反向招商”進行區域市場的啟動！ 需要掌握的資源包括：區域內各個經銷商的手機聯系方式、報紙和電視臺！ 1、手機短信 有針對性的進行招商廣告的發布工作。 2、報紙廣告 可以借助山西晚報或者各個區域內有影響力的報紙來進行招商廣告的發布； 3、電視廣告 在當地電視臺（主要是縣級電視臺）進行招商廣告的發布。 （3）渠道市場開發 1、促銷方案制定 根據各地的實際情況，協助經銷商制定前期市場啟動的促銷活動！ 、實施目的：競爭對手紛紛包裝出各種周末促銷機型，吸引消費者；我們必須策劃更為靈活、更具競爭力的應對措施，針鋒相對，全力搶占市場份額。 、實施范圍 渠道：全省

5、特殊渠道店以及一、二級市場中的重要終端賣場。 時間：*年6月1日至*年8月31日 、實施策略 限時：僅限周六、周日、店慶、節慶等特殊時段輸出，禁止全面性鋪開。 限地：限定在全省特殊渠道店以及一、二級市場中的重要終端賣場中實施，合理控制實施商場數量，著力烘托“特價特殊購買”氛圍，充分制造轟動效應。 品種控制：出于產品差異化、效果最優化考慮。 限量：單個賣場每個促銷型號每日終端出貨量不得超過一定數量，分公司月度促銷產品總量必須嚴格控制在總部下發額度范圍內 分公司可聯合商業單位，策劃諸如讓利、返現、大送禮等形式多樣、靈活多變的促銷活動，充分凝聚人氣，最大限度的發揮促銷產品的狙擊、上量作用。 各分公司

6、必須根據本部規定，充分結合區域實際情況，研究制定切實有效的實施方案，盡快完成業務、導購、科室等層面人員培訓，作好終端攻堅的一切準備工作。 在具體實施過程中，各分公司必須引導導購人員充分發揮“周末特價”的特價吸引作用，全力帶動其他型號產品銷售，追求整個產品線的全面上量。 2、有效落實實施 公司派駐專人進行促銷活動的實施和執行，經銷商有效協助！在整個過程中，要嚴把落實，杜絕弄虛作假。 3、促銷效果評估 公司派出專職業務人員全程跟蹤促銷活動，隨時發現問題，修正方案。并在一個階段活動結束后，對本次促銷活動的全程費銷比進行嚴格核算。 （4）費用預算 根據整體運營情況而定 三、渠道維護 作為現代營銷中連接

7、廠家和消費者的環節渠道，廠家必須要謹慎對待。可以采取相應的手段和措施，來建立渠道模式，最大限度的提升渠道的盈利能力。 （1）金牌客戶服務機制 1、建立銷售客戶檔案，實行一對一的服務。 包括：公司對客戶的電話回訪、經銷商對客戶的定期免費上門檢修、小禮品贈送等。目的是樹立社會形象和品牌認知度，吸引再次購買！ 2、客戶激勵機制 激發老客戶的參與意識，設立獎勵機制，老客戶每拉動一個新客戶購買實行現金獎勵或者禮品獎勵，從而不斷提升品牌的市場宣傳！ （2）專家式營銷 1、公司對經銷商的專家式服務 為經銷商提供在管理、店面、渠道銷售方面的全方位服務。 2、經銷商對客戶的專家式服務 經銷商對客戶提供的送貨、指

8、導使用、定時售后服務等。 （3）關系營銷體系 主要是公司與各個經銷商的主要環節人員的關系營建，從而為銷售助力！ 1、影響經銷商采購銷售的關鍵人物 老板、銷售經理等！ 好處：a、可以更好的銷售本公司產品 b、可以更加詳細的了解其現金流、渠道資源、客戶資源等關系，促進產品銷售。 2、導購人員 a、直接面對消費者，可以更好的進行產品信息傳播； b、可以更加有效的影響消費者的購買傾向，促進產品銷售。 市場營銷策劃書（二） 一、企業背景： 二、企業營銷現狀； 熱情奔放紅色旋風卷中國。舒蕾品牌采用熱情似火的紅色包裝進行產品形象導入在眾多的洗發水品牌中獨樹一幟，紅色本身比較搶眼，富有眩目的吸引力，這對于剛上

9、市的品牌確實具有不可抵估的品牌效應，也形成一定的品牌資產。 戰術層面執行方案精準細膩，對品牌形象提升有良好的作用。為推動舒蕾成功入市，當時絲寶集團策劃推出了四件套方案，一是終端路線，用軟性（人員促銷）與硬性（售點展示）直接推動銷售；其二是盈利拓展計劃的制訂；其三是銷售與廣告良性互動，其四是隊伍建設。四件套是針對中國市場而度身定做的方案，在拉動市場業績迅速提升的同時對品牌形象的塑造具有積極的影響。 公關活動對品牌塑造具有強大的推動作用。*年舒蕾在全國部分大中城市推出大型攻關活動：舒蕾世紀星評比活動，盡管這項活動有復制“飄柔之星”的嫌疑，但卻并不影響其對品牌良好的塑造作用，其后推出的系列贊助時尚類

10、活動的策劃對提升舒蕾品牌的作用不容小覷。 系統的促銷活動對拉動品牌建設具有積極的正面影響。 因此，舒蕾目前是一個個性鮮明的洗發水強勢品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雛形，只要對舒蕾現有資源進行適當的整合提高，一個立體豐滿的舒蕾品牌形象便會立起來！ 由國家質檢總局主辦的“*年中國名牌產品暨中國世界名牌產品表彰大會”在北京人民大會堂隆重舉行。經中國名牌戰略推進委員會的認真研究和嚴格審核，舒蕾品牌順利通過復審，并再次被授予“中國名牌”榮譽稱號。繼3年前舒蕾品牌首次獲得“中國名牌”榮譽稱號以來，絲寶集團把質量作為品牌的生命，進一步加強了對舒蕾產品質量的管理，更好地完善了各項管理標準、技術標

11、準、工作標準和質量記錄文件，嚴格生產過程控制，從而確保舒蕾產品質量達到了更高水平。 據悉，此次參與“中國名牌”評審的洗發露品牌競爭更加激烈。舒蕾品牌因上繳的國稅地稅、主要技術指標、企業研發情況、企業參加國家、行業標準制修訂等方面均占有較大優勢，成為唯一參加最終評審并獲得通過的洗發水品牌。 三、舒蕾終端營銷的成功 觀點一：終端攔截要具備大的產品利差 舒蕾模式的營銷費用比肯定高于大多數快速消費品如啤酒、飲料、食品等，而且在200020*年間絲寶旗下洗發水的電視廣告投放量也高于行業平均水平。這個疑團在劉先生的書里得到解答：舒蕾預算的終端運作的銷售費用比例是45%！不知這45%的費用比里是否包括媒體廣

12、告？ 觀點二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶” 作為當年絲寶集團策劃總公司總經理，劉先生對“終端憲章”的書名或“中國終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國終端戰爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是對舒蕾模式另一個誤導或誤釋。 在梁董事長及劉先生策劃舒蕾洗發水“終端營銷”的思路時，有兩個因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個注重百貨商場終端的企業，舒蕾模式其實就是將化妝品的運作方法應用到洗發水市場，對絲寶經營者來說這是具有邏輯宿命的選擇；其次，當時的主流營銷運作觀念是寶潔示范的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經營者以對大型或高級終端的認識及化妝品銷售的經驗發現，柜臺或貨架

13、前與消費者的最后1米可以改變消費者進店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預期購買品牌），而這個“最后1米”恰恰是強大對手留出的一塊空白地帶！ 觀點三：執行力是舒蕾成功的另一個核心因素 湖北樣板市場建設、廣東戰役、上海戰役、北京戰役，這些舒蕾品牌成長路上的標志性銷售戰役，包括97年3個月內“拿下”4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、發廊、浴室等）的全面鋪貨及標準（省會城市6000家、地級城市400家）等，都是真實可信的文字，比一些流行的誤導言論或以訛傳訛，劉先生此書可以稱得上是“信史”了！ 觀點四：終端攔截不是未來營銷運作的普遍道路 這種局限性的核心是：

14、終端已經變成為各類廠家“扎堆促銷”的場所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費者的自主選擇權及中國人將逛商場作為休閑行為的購物心理，“硬推銷”已經在達到了消費者對的“容忍底線”，同時也在損害大賣場的生意環境。 四、競爭力分析 （一）環境 寶潔的“帝國反擊戰” 首先是通路轉型，寶潔深知現有的經銷商由于優越的生活過得太久是很難貫徹執行終端戰術的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經銷商自建分銷網絡。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經銷商的“*分銷商計劃”，要求代理商最終要向儲運商轉型，當然經銷商的利潤也要隨職責簡化而降低（這引起了相當的不滿，但終被解決），把節省下來的費用轉移向

15、終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國范圍擴充營銷隊伍，要求經銷商組建“寶潔產品專營小組”，分為大中型零售店、批發市場、深度分銷三個層次，每個組員將是一個獨立的“終端經理”（相信在不久的將來，“終端經理”將與“產品經理”同樣顯赫），寶潔通過設立“廠方代表領導制”的方式在控制“寶潔產品專營小組”同時基本掌控了終端網絡。 其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點好處，一是不暴露全盤意圖保留主動權，二是通過“神經戰”慢慢折磨對手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪里，四是觀察對手的應對從而盤算自己“應對的應對”。*年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為

16、終端促銷的五大試點城市，到了20*年初寶潔對絲寶根據地中南、華南市場發起“大店風暴行動”和“美發店中店”的反撲，*年的“洗發水終端勝利計劃”更將寶潔的“帝國反擊戰”推向高潮，寶潔不僅針對全國重點城市3100多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時又通過大量支付陳列費在中小店里購買貨架的方式發動側翼進攻。 最后是配合價格戰，在終端決戰期間，寶潔史無前例地進行了部分產品的重新包裝或多種方式的降價行動，主要的“攻擊部隊”飄柔先后三次降價以求徹底出清對手。 終端的成本越來越高新進入者的“背后一刀” 事情常常會走向自身的反面，舒蕾當年主推終端的重要原因是能夠“低成本開拓市場”，然而隨著在其他日化

17、廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢下，現在的終端成本也水漲船高，不但一點也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢，已經有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”。現在終端運已經沒有人笑得出來了，唯一能夠“偷著樂”據悉，現在絲寶的一次大型推廣會的費用竟多達500萬元，在長春舒蕾的促銷活動竟然達到這樣的程度：商場的四周40多面掛旗，商場前廣場上方4條橫幅，商場主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時，我們也不能不懷疑這樣的終端營銷到底還能走多久的是公關公司和賣場。 （二）對手 1、洗發水品牌教父寶潔 從某種意義上來說，寶潔不僅是中國洗發水的品牌“教父”，也是中國眾多行業的品牌“教父”。寶潔帶給國人的顯然不只是飄柔、海飛絲幾瓶洗發水那么簡單，寶潔帶來的跨國公司對于