1、企業安全管理的5個階段企業安全管理，一般會經歷病態管理、經驗管理、制度管理、體系管理和文化管理5個階段，這5個階段，也對應著相應的企業安全文化水平。企業高層和安全管理人員需要了解自己的企業目前處在哪個安全文化階段，做到心中有數，進而制定更高的發展目標并持續改進從而實現企業發展愿景。一、病態管理階段此階段是企業安全文化低級階段，企業安全管理處于松散的、盲目運行階段，具體表現為如下幾個方面：企業管理層對員工的安全不感興趣，更關心的是如何讓員工少制造麻煩，即使有安全方面的溝通和交流，也是從上到下的；企業沒有專設的安全部門，行使安全管理職責的人員一般隸屬于綜合行政管理人員，完全按照各人好惡和經驗處理安

2、全相關事務，有些企業設置安全人員僅僅是為了滿足法律法規的要求；企業的管理程序和作業程序很少，幾乎沒有專門的安全管理制度，可能少有的一些安全要求也是點綴在一般的管理規章制度里，也主要是限制人的行為的，禁止這個禁止那個！人們對違規的認識是“只要沒人抓到就沒事”，憑借個人的本能照顧個人的安危；這個階段的含有安全內容的會議不多，有工作直接就干，質量方面的內容都不會過多的被關注，更別說安全方面了；在工作現場人們根本就不知道隱患識別和風險控制的概念是什么；培訓非常少、安全防護用品配發少的可憐，甚至沒有。沒有全盤的工作計劃，很簡單、注重省錢，更談不上安全計劃了。通常沒有書面的安全報告，會掩蓋事故，發生事故后

3、不向有關當局遞交報告，只有發生重大事故后才會調查，沒有對事故的追蹤整改記錄；對于事故原因不考慮人的因素，基本是不違法就滿足，不考慮保護企業和利潤以外的事。選擇承包商的時候只考慮錢的因素，很少考慮安全，企業認為承包商的安全應該由他們自己負責，跟企業沒關系；缺乏安全檢查，有也是應付，更別提每天有人進行安全檢查了，只是關注財務審計。二、經驗管理階段此階段是企業安全文化初級階段，企業安全管理雖然做了很多安全工作，但是還會發生很多事故，具體表現為如下幾個方面：在利潤和安全之間，管理層會認為成本是重要的，有時候會對設備的維護保養投些資，生產因素還是占主導地位。選擇承包商還是重點關注于價格，沒有把安全的問題

4、考慮進去，企業認為承包商完全需要對他們自己的安全負責。這個階段安全部門很小，并且沒有啥權利。安全人員工作沒有激情，是個閑差的衙門。工人確保安全只是依靠自己的經驗，沒有或者很少有安全的預防意識，不發生事故僅是因為更多僥幸的成分。員工以服從為目標，對安全是一種被動的服從；各級管理層認為安全僅僅是安全管理部門和安全經理的責任，缺少高級管理層的參與。管理層會對發生的事故進行處罰，但是不會獎勵安全表現良好的人員；發生事故后，領導層有口頭給予安全的承諾，但是隨著時間的流逝很快就會忘記，對于事故的反應一般就是直接開除員工。安全報告很簡單，在得到報告后，企業不追蹤整改行為。在事故調查中還沒有建立尋找根本原因的

5、系統，沒有對事故進行全面的體系化的分析和總結，沒有考慮先前的事故與當前事故是否有聯系。發生嚴重或者死亡事故后會檢查作業現場。政府有關方面或者第三方有時進行審計，但企業自己不經常審計，即使自己審計，也故意忽略一些敏感的地方。整個審計過程都是就事論事的，沒有對管理體系的問題進行分析，無法避免同類事故再次發生；沒有審計和回顧的計劃，把審計當成一種處罰手段。管理者認為培訓就是浪費時間；這個時期都是管理者組織會議，想到什么就說什么，有時候會感覺到開會有點浪費時間。管理者檢查作業現場的時候更像走馬觀花，走到哪，查到哪，沒有系統的觀念，更沒有文檔記錄。三、制度管理階段此階段企業安全文化發展為中級階段，雖然企

6、業有詳細的制度來管理安全，但是還會發生很多事故，具體表現為如下幾個方面：安全部門的領導能夠達到中層的位置，部門變大并且擁有一些權利。開會很消極，只是勉強的參加，這是一個利用以前事故指責別人的好機會；企業給員工灌輸大量的信息，并且經常進行教育，但是管理層對工人的安全問題說的多，聽的少，從下到上的溝通少。企業認為良好的安全表現可以作為晉升的理由。對于事故事件設立基準線，收集并公示所有的數據，相信事故事件率可以衡量。但沒有預測事故發展的趨勢和推斷將來有可能發生的事故，不努力去用“數字”來設定硬指標。對于事故的看法，管理層開始考慮減少暴露時間來減少事故，抱怨有故障的機械和維護保養不到位，同時管理層沒有

7、以全局的眼光來看造成事故發生的原因。在安全與利潤之間玩戲法來保持平衡，安全投入可多可少。如果所有的承包商都不符合要求，那么雇傭比較好的那個。員工違反安全規章可能被解雇，員工遵守安全規章制度僅僅是害怕被解雇或者受到處罰。員工執行安全規章制度是被動的；管理層監督和控制安全，反復強調安全的重要性和制定具體的安全目標。企業從上到下開始認識到事故造成的損失，事故發生后進行了大量的統計，同時進行事故分析。不分享事故信息，事故發生原因和整改措施水平需要提高；有依據于事故為基礎的規章和內部標準，企業希望通過花錢來提高管理水平。發生事故后會進行大量的培訓，培訓的效果會加強。挑選承包商要經過很多環節，很多環節是不

8、必要的；預審一般是檢查承包商以往的事故記錄，如果沒有承包商達到標準，會降低雇傭的條件；不考慮幫助承包商實現高標準。工作場所的風險管理技術，人們能夠主動停止危險工作的能力處于很低的水平。在現場只是有一些能做和不能做的標準，沒有其它的風險管理技術，在作業現場沒有系統的風險管理體系。有工作計劃但很少對計劃的質量進行評估。有很多的作業程序，但程序往往是培訓的主要內容。開始有大量的程序，安全人員編寫程序并且讓員工遵守，員工不參與程序的制定，花費了很多時間，但是有時候并不是很適用。安全報告有固定的模式，并開始文檔化管理，開始登記作業場所的部分隱患，開始有了初步的整改追蹤系統，企業開始要求完善各種文檔。開始

9、事故調查并開始建立一些信息傳遞體系。有定期的檢查計劃，但是都是很膚淺和表面化的，只會關注一些高風險作業，喜歡檢查別人，但是自己內部檢查比較消極。有人每天檢查安全，但高級管理層沒有參加，作業現場的檢查只是按照最低的要求進行，有程序手冊來確保員工安全生產。四、體系管理階段此階段是企業文化高級階段，我們努力去發現隱患消除事故，具體表現為如下幾個方面：企業有獎勵制度，考慮到了對安全表現良好的人進行獎勵，TRCF來做獎勵的基準；在安全和利潤之間，能夠積極的平衡生產和利潤的關系；在接受承包商之前，需要他們執行較高的標準，否則會延期作業，但有時候還會考慮到金錢的問題。開始認為EHS管理與承包商有關系，預先評

10、估依賴于以前的安全記錄，并且有可以執行的體系，企業能夠幫助承包商進行培訓。管理層開始關注整個EHS體系的運行，包括過程與程序，但還是會發生一些事故；在事故發生后能分享事故案例，并且能夠整改不符合項；操作層編寫程序，管理層審批。管理層認識到操作層有相互對話的渴望，管理層與操作層之間建立了雙向溝通。有問就有答，在工作場所強調工人之間互相照顧。同事之間開始互相關照安全，已經有了一些承諾，但是總體感覺還是沒有做到最好。這個階段EHS給予了很高的待遇，并且認為是很重要的工種。培訓部門按照培訓計劃開展工作，定期對工人進行更新培訓。還沒有對員工的能力評價程序，但培訓的作用還是比較單一。在工作場所開始實行安全

11、工作分析和執行兩人工作制度。工作計劃包括作業許可制度和行程管理等，都是標準的格式，通常能夠得到貫徹和執行，對有效性進行評估。要求程序定期實時更新，如果工人感到需要更新某項工作程序，那么就會回顧和更新。開始提倡“寫你所做的、做你所寫的”。安全報告關注于為什么，而不是發生了什么和發生的時間，能夠快速的遞交報告，在報告中留有空白項以便將來填寫。事故報告都會在企業內部分享事故信息和傳遞經驗教訓，有經過培訓的事故調查員，和系統來追蹤發生的變更管理和登記在案，但并不是一直在做。沒有關注潛在的事故，或者關注所有的隱患報告、未遂事件、事件和事故。在組織內有大量的審計，包括交叉審計等。審計被看為是一個積極的事情

12、。班組長能夠親自進行日常檢查，同時鼓勵工人們檢查他們自己的安全。管理者真正的檢查不走過場，但是他們的隱患識別技能需要進一步提高，管理者也會參與內部交叉審計。五、文化管理階段西方發達國家工業安全管理已經越過了病態管理、經驗管理、制度管理和體系管理的后期階段，有很多企業已經處于安全文化管理的終極階段。當一個企業達到利用安全文化管理的階段，那么它所制定的標準要高于法律和行業標準，例如在國際石油物探行業中的標準已經高于大多數國家的法律要求。國際石油物探行業倡導“在野外施工中，留下的只有腳印！”。這個階段的特征是認識到良好的安全表現是最有價值的事，工人能夠在工作過程中進行自我評估。企業事故發生率低于行業

13、標準，對人的不安全行為很重視，使用“軟”和“硬措施來管理，所有人員都在執行整改計劃來提高管理水平。關于安全和利潤的關系不再是討論的內容，企業可以推遲項目，以便承包商達到安全標準。承包商在工作的第一天開始就會得到特別注意，企業對他們的安全承諾和等級是一樣的標準。在管理優秀的企業承包商從一開始就被管控，你看不到承包商和本企業員工的區別，這些都是靠共享EHS政策、程序和實踐等信息來實現的。在管理良好的企業，管理層與基層員工可以達到雙向溝通，有時候經理會得到比他說的更多的反饋，這些過程都是透明的，管理者會認為員工受到傷害是和自己家人受到傷害一樣的；會議被認為就是溝通的機會，但不用正式的通知，任何人隨時

14、都可以召集會議，并且自由的參與。通過和一些西方顧問聊天，我們可以知道目前在西方企業，即使是月度EHS委員會，是以第一線員工代表為主召開的，員工可以自由參加各種會議，信息可以得到有效的溝通。西方大的企業有的已經取消了EHS部門，因為不需要。安全態度成為和知識與技能一樣重要的方面。員工之間互相照顧的承諾和執行力度非常高。在西方大企業，員工提出培訓的需求，越來越重視培訓知識和技能，把培訓作為職業生涯中的一個過程，不再是被動的接受者。工人主動識別培訓需求及方法。標準都是操作層制定的，西方企業的員工會定期回顧工作安全分析，人們愿意討論隱患和風險，積極提醒他人注意隱患。他們會不斷的更新和回顧程序，使程序精確并且有效。他們認為安全是自己和同事的事，所有人都檢查安全，他們根據現場情形可以做到拒絕工作。管理層在考慮事情時把安全和各種事物有機的整合為一體考慮，并通過有效的措施來實現。高層管理者關注日常的安全報告，并且在企業內部進行信息分享;工作計劃包括工作許可制度和行程管理等，都是貫穿于整個工作進程之內的，文檔變少，人們更多的考慮是怎樣做工作。計劃得到廣泛的傳播和被大家知曉。西方石油公司都在利用電子系統管理處理EHS文檔，通過自審及交叉審計去尋找潛在的隱患，并且認真的回顧與整改，他們關注的更多是人的行為；他們利用事件、事故、調查和分析等統計資料