1、企業集團財務管理作業講評2一、單項選擇題（略）二、多項選擇題（略）三、判斷題（略）四、理論要點題（每小題5分，共20分）1簡述企業集團戰略管理的過程。答：企業集團戰略管理作為一個動態過程，主要包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制三個階段。（1）戰略分析戰略分析是指對企業集團內外環境因素進行分析、評價，預測環境的未來發展變化和可能趨勢，以及這些變化趨勢可能對集團未來發展的影響方向及影響力。戰略分析中的外部因素主要包括國民經濟增長、通貨膨脹、技術因素、法律規范程度、企業所處行業發展前景及行業競爭態勢等；內部環境及條件分析則指為實現戰略目標所具備的組織能力，包括生產技術能力、營銷網絡體系及分

2、銷能力、財務實力與籌資能力、研究與開發能力及新產品上市能力、員工素質、管理者的管理權威與管理能力等。戰略分析的結果是形成集團層面具有現實性、可操作性的戰略目標。（2）戰略選擇與評價戰略選擇與評價即進行戰略決策。戰略決策至少包括：第一，專業化與多元化選擇，用以確定企業集團的經營主業及發展方向。第二，行業進入標準選擇。即確定或判斷新行業的進入標準，如行業預期增長率、行業平均預期收益率等。對于想通過并購方式進入某一行業的企業集團而言，行業進入標準選擇是確定目標公司的關鍵。第三，競爭戰略選擇。企業集團一旦選擇進入某一行業，則需著手對該行業內的競爭對手狀況進行分析，明確優劣勢，并最終選擇競爭戰略（如成本

3、領先戰略，或者產品差異化戰略）。（3）戰略實施與控制戰略實施即制定并具體落實相關戰略舉措、行動方案；戰略控制即對行動方案的實施情況進行持續有效的過程監控。戰略實施與控制主要包括：第一，制定職能戰略及行動方案，并付諸實施。如生產戰略、研究與開發戰略、市場營銷策略、財務戰略與政策等，所有戰略實施都應當體現其實施步驟、擬采取的措施、階段目標與時間安排等。第二，組建戰略行動小組。有時，戰略實施需要打破已有的組織框架體系，并建立跨職能、跨組織的戰略行動小組或特別行動組等。第三，戰略反饋與戰略調整。戰略實施需要對其進程、結果進行及時反饋，以報告戰略實施中的“亮點”或“暗點”，總結過往經驗。同時在外部環境、

4、組織能力等因素發生重大變化時，需要審時度勢，進行必要的戰略調整。2簡述企業集團財務戰略的含義。答：企業集團財務戰略包括以下層次：（1）集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰略在財務上的體現或反映，它為解決集團戰略中的重大財務問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業集團發展到一定規模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在這里，財務理念并不是一種具體的管理方法，而是一種觀念，它影響著人們的管理行動。在財務管理實踐中，集團財務理念主要有：可持續發展的增長理念。協同效應最大化的價值理念數據化的管理文化。（2）集團總部財務戰略集團總部財務戰略是在集團戰略與財務理念指導下，對企業集團

5、整體發展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規劃與戰略部署。（3）子公司（或事業部）財務戰略子公司財務戰略是對集團總部財務戰略的細化，它是總部財務戰略的實施戰略與行動計劃，主要解決既定財務授權范圍內的具體財務運行策略問題。比如，總部財務戰略要求：企業集團下屬企業的銀行貸款，都需要在集團統一授信框架內進行。在這一戰略要求下，子公司向銀行借款不再是子公司自身的財務行為，它需要納入集團授信管理體系之中，子公司應根據投資項目需求向母公司申報借款申請，在總部履行審批程序后，根據統一授信協議向相關金融機構辦理具體信貸業務。3詳細說明企業集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配

6、置、投資并形成經營能力的具體方式。企業集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。（1）新設。所謂新設是指集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資（包括固定資產投資和流動資產投資等）以增加新生產線，或者投資于新設機構（女口分公司、子公司等），以實現企業集團的經濟增長。新設投資在總體上屬于資本支出的范圍。所謂資本支出是指影響公司未來發展方向或對公司業務產生重大影響的長期業務投資。它不包括短期投資和債權投資，也不包括股權投資（股權投資屬于并購投資的一種形式）。一般認為，新設投資項目主要圈定在以下五方面：第一，新產品開發項目；第二，在新的地區的業務擴張；第三，提高和保持市場份額的重要

7、開支，例如集中銷售覆蓋率，大型的廣告支出和價格上的重大變化；第四，延長公司業務或產品生命期限的支出；第五，提高生產力和改善產品質量的支出。（2）并購。所謂并購是指集團或下屬子公司等作為并購方（也稱主并方）對被并企業（也稱被并方）的股權或資產等進行兼并和收購。作為企業擴張的一種主要形式，它有以下優點：第一，進入目標市場快。第二，資本投入相對較少。但是，并購具有很高的風險性，主要表現在：第一，定價風險。在控制權轉移市場并不發達的情況下，由于缺乏可供參照物，因此容易為被并方的股本或資產支付“虛高”的價格。第二，并購后的管理整合風險。由于并購后被并方處于相對“劣勢”地位，在進行管理整合時會面臨管理風格

8、、管理文化、管理制度等諸多方面差異，并飽受各種“磨合甚至抵觸”，這就大大加深了整合難度，影響并購效應的發揮。4對比說明并購支付方式的種類。答：并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。并購融資方式是多種多樣的，企業集團在融資規劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎。并購支付方式主要包括以下幾種。（1）現金支付方式用現金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現金支付方式，無疑會給并購公司造成巨大的現金壓力。短期內大量的現金支付還會引起并購公司的流動性問題。同時依據一些國家的稅法，如果目標公

9、司接受的是現金價款，必須繳納所得稅。因此，對于巨額的并購交易，現金支付的比率一般都比較低。（2）股票對價方式股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。但這種方式可能會稀釋企業集團原有的控制權結構與每股收益水平，倘若企業集團原有資本結構比較脆弱，極易導致企業集團控制權的稀釋、喪失以致被他人并購。此外，股票支付處理程序復雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。通常有兩種情

10、況：一是企業集團以目標公司的資產為抵押取得貸款購買目標公司股權；二是由風險資本家或投資銀行先行借給企業集團一筆“過渡性貸款”去購買目標公司的股權，取得控制權后，企業集團再安排目標公司發行債券或用目標公司未來的現金流量償付借款。（4）賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定時期內分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標公司獲利不佳、急于脫手的情況。需要注意的是，作為一種未來債務的承諾，采用賣方融資方式的前提是企業集團具有良好的資本結構和風險承受能力。五、計算及案例分析題（共40分） 解析：（1）華潤集

11、團的公司戰略是 “集團多元化、利潤中心專業化”的整體戰略。經營戰略是產業組合與擴張戰略。結合華潤集團的戰略定位，談談你自己的一些看法。（2）以多元化控股下的專業化管理為基本框架，突破股權與財務架構，在該集團專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元（SBU），各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化，符合集團總體戰略要求的業務單元，才可能進入SBU序列。設立SBU是利潤中心進一步專業化發展的需要，也是落實集團總體戰略的重要基礎。利潤中心作為資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營

12、管理權。集團總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰略，確定25個利潤中心的發展速度、規模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業執行統一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預算，考核各利潤中心的經營業績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協調與統一形象這兩件事情。（3）6S管理體系既是一個行業分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業務監測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰略管理理論的基礎之上，以戰略業務單元為出發點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審

13、計為支持點，以評價考核為落腳點。制定了業務戰略體系全面預算管理。在利潤中心行業分類和發展戰略的基礎上，推行全面預算管理，將發展戰略細化為年度經營目標，并層層分解，落實到每個業務單元的日常經營上，借以進行過程控制。全面預算以戰略為導向，兼顧長期發展戰略目標和短期業務經營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證戰略實現的重要環節。管理報告體系。在戰略執行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰略執行的檢討和重大決策的依據。各利潤中心報表按行業特點對市場競爭戰略進行檢討，集團和利潤中心同時監測戰略目標與業務經營目標的執行過程和結果。最后通過匯總分析形成集團的

14、管理報告，監測整體業績結果。通過SAP軟件基礎上開發的集團核心應用系統，利潤中心錄入的經營數據可以自動生成6S管理報表模板所要求的結果，集團的領導可以動態掌握下屬利潤中心的業績指標變動情況，并就需要關注之處進行批示。業績評價體系。根據利潤中心不同的行業性質和發展戰略，建立戰略導向的業績評價體系，以業績評價引導戰略執行，按評價結果確定利潤中心獎懲。評價體系適應利潤中心的競爭戰略，戰略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業績指標，從而使考核評價成為戰略執行工具。內部審計系統。集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，從而支持戰略管理決策和經營預算決策的有效性。通過審計保證

15、管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統一管理規章的執行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統的質量。經理人考核體系。戰略責任和經營責任同時落實到各級責任人，從而戰略策劃和戰略執行的考核與經營管理目標責任也同時落實到利潤中心經理人身上。結合戰略性的業績評價結果，同時按設定的經理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰略執行。考核重點既包括結果的考核也包括對過程的考核。考核體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。2解： 保守型激進型息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后凈利11991稅后凈利中母公司權益71.4054.60母公司對子公司投資的資本報酬率（%）17.003033由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3解： 2009-2013年A企業的貢獻股權現金流量分別為： -6000（-4000-2000）萬元 -500（2000-2500）萬元 2000（6000-4000）萬元 3000（8000-5000）萬元 3800（9000-520