1、勝任素質模型構建的基礎知識嚴正學習導航通過學習本課程，你將能夠：了解勝任力素質課題研究的緣起；熟悉勝任力素質的分類；掌握 TPMTPM 全面績效管理操作流程；學會人力成本的計算方法。勝任素質模型構建的基礎知識一、勝任素質課題研究的緣起1 1關于勝任素質課題研究的緣起和感言嚴正對勝任素質課題的研究緣起于兩方面：首先是德魯克的影響，其次是在華立的實踐和擔任咨詢顧問的心得。F F 德魯克的影響德魯克關于下一個社會的管理和領導力發(fā)展的思考和建言，對嚴正產生了較大影響。德魯克一生都在尋找一個嶄新的社會，通過著書立說、身體力行等不同方式闡釋及建立其心目中理想社會的各種方式，為社會提供整體解決方案。從自我管

2、理到責任感互助于社會的每 一個組織、個體等均體現(xiàn)了德魯克的心愿。他晚年所著的一個社會的管理、功能社會 等均說明了他感受到的社會變化的速度和影響力。 德魯克想為社會做一個建言，使社會在傳承 歷史、迎接變革時能夠和諧向前，且在此過程中不迷失。對于嚴正而言，德魯克是一個榜樣的激勵，這也是嚴正研究此課題的緣起，即希望此研究 有助于社會進步。F F 華立的實踐和咨詢顧問的心得嚴正在華立集團的工作對研究也有很深刻的影響。近年來，嚴正用勝任力素質模型為聯(lián)想、中石油、中國移動、國家電網等世界五百強的公司做人才梯隊建設，在運用此工具的過程中, 嚴正的心得頗多。2 2勝任素質的緣起和發(fā)展F F 背景勝任素質的使用

3、起源于越南戰(zhàn)爭以后，美國外事局國務院選拔外交官。美國國務院感到以 智力因素為基礎選拔外交官的效果不太理想， 許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn) 卻令人非常失望。哈佛大學教授麥克里蘭應邀幫助美國外事局設計一種能夠有效預測實際工作 業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭發(fā)明了 BEIBEI 關鍵行為事例研究法，此方法主要采取兩個方式，一 個是關鍵事例法，另一個是主題同覺。通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀和一般的外交官的具體行為特征的 比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。主要方法如下：選擇分組。麥克里蘭選擇了兩批外交官，一組為業(yè)績優(yōu)秀的 外交官8 8 人，以此定下勝任力素質建模的比例是 1

4、1 比 1.51.5。BEIBEI 行為訪談。 分組后將對這兩組人分別進行 BEIBEI 行為訪談， 如“最成功的三件事”“最失敗 的三件事”等，對其行為進行記錄。需要注意的是，在訪談過程中，訪談者和被訪者均不知其 分組，直到最后統(tǒng)計分析時才會知道。行為編碼。如把能夠有邏輯地、用他人可以理解的方式表達想法的行為編碼到溝通技能里， 把能夠有效地跟不同文化和背景的人打交道的行為編到實用性里，其余行為也按照相同方式進行編碼。麥克里蘭經過研究，發(fā)現(xiàn)人類有 700700 多種行為，其中 300300 多種是常用行為，麥克里蘭 用了 281281 個素質的要素進行編碼，最后總結為 2020 條勝任力素質。

5、編碼是對固定的行為貼標簽， 具有可比性。比較的目的是獲取高績效的人的共同行為、素質，這些行為素質和高績效是正相關的關系，企業(yè)可以通過培養(yǎng)這些行為素質來培養(yǎng)高績效員工。統(tǒng)計。在統(tǒng)計環(huán)節(jié)，將業(yè)績優(yōu)秀的外交官和業(yè)績一般的外交官分開統(tǒng)計。通過對績效優(yōu)秀和一般的外交官的工作行為模式和個人特點進行比較分析，可以得出圖1 1 中的模型:1212 人，另選一組業(yè)績一般的圖 1 1 交叉圖A A 和 C C 分別代表業(yè)績一般和業(yè)績優(yōu)秀的人獨有的行為素質，交叉部分稱為B B。由于擁有 B B數(shù)值的人可能績效一般，也可能績效優(yōu)秀，具有不確定性，B B 不是產生高績效的 DNADNA，只是門檻類的勝任力素質，即任職資

6、格。任職資格和勝任素質的區(qū)別是，任職資格是從低起點來講， 是擔任崗位必須具有的知識；勝任素質是從高起點來講，是高績效必須具有的特質。通過此研究，麥克里蘭發(fā)現(xiàn) C C 才是高績效的勝任素質，其中包括三種：具有跨文化的人際 敏感性、對別人具有積極期望、能夠快速進入當?shù)卣尉W絡。有此三個勝任素質的人一定會成 為優(yōu)秀的外交官。這項研究首先運用于政府，后來又運用于軍方，最后才被企業(yè)廣為使用。冰山模型和洋蔥模型圖 2 2 冰山模型圖如圖 2 2 所示，冰山模型把冰山分成水面以上的部分和水面以下的部分，水面以上的部分是 知識、技能，水面以下的部分有社會角色、自我形象、個性特點和動機。在才能評鑒法一書中，勝任

7、力素質的重點表現(xiàn)在水面以上的知識技能部分，即行為部分。因為行為可以觀察， 可以通過有效方法評估判斷并引導發(fā)展，和高績效高度呈正相關。麥克里蘭也運用了洋蔥模型，將冰山最上層的知識、技能部分放在洋蔥最外圈，向內依次 是自我形象、個性特點、動機等。例如，溝通技能對個人業(yè)務業(yè)績有很大的影響，造成溝通技 能低下的動機可能是過于自我導向， 不會站在別人的立場看問題。要改善溝通技能，需要做到 以下幾個方面：注意傾聽、學會表達、及時反饋。此外，還必須突破勝任力素質一一從自我導 向轉為他人導向。二、勝任力素質的分類1.1. 成就和行動成就和行動包括四個內容，分別是：第一，成就導向；第二，重視次序、品質、精確；第

8、 三，主動性；第四，資訊搜集。成就和行動主要是從人的特質方面分析的。2.2. 認知從認知角度來看，可以了解人們如何收集、分析、加工處理信息，如何判斷并決策。認知 牽涉到人的決策能力和戰(zhàn)略思考、分析性思考、概念性思考，主要強調人和事物之間的關系、 如何觀察事物、從事物中尋找規(guī)律。3.3. 管理對于人和人之間的關系，麥克里蘭將其分成三類，主要是管理型、沖擊和影響型、協(xié)助和 服務型。其中，管理型指的是命令指揮的類型，包括培養(yǎng)命令領導等。有管理特質的人適合做 管理，心理學上這一類人權力動機很強。4.4. 沖擊和影響沖擊影響型的人喜歡說服和影響他人，對他人的沖擊較強，且易改變他人的想法，此類人 適合做營

9、銷、培訓或咨詢師等職業(yè)。麥克里蘭經過觀察發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的研發(fā)人員、技術人員說服 的能力也很強，其沖擊影響力排在第一位。5.5. 協(xié)助和服務協(xié)助服務型的人和人共事時會本能地往后站，其本能思想是幫助他人成功就是最大的成就，這類人適合做行政、助理、后勤服務類工作。各個分類沒有高低之分，重要的是把正確的人放在正確的位置上，實現(xiàn)人崗匹配。6.6.個人效能個人效能，主要強調人的意志，強調管理控制的能力、勝任素質模型在華立集團的使用1 1背景華立集團是以華立集團有限公司為投資母體的民營股份制企業(yè)集團，總資產2525 億元人民 幣，2002001 1年實現(xiàn)銷售收入 28.528.5 億元華立集團的前身是 1970

10、1970 年 9 9 月創(chuàng)辦的余杭儀表廠，19871987 年 4 4 月汪力成出任廠長，在其帶 領下，企業(yè)經過 3232 年的發(fā)展，其核心產業(yè)計量儀表的國內市場占有率達 40%40%，成為全球產量 規(guī)模最大的電工儀表制造商。從 2020 世紀 9090 年代起，華立集團在國內先后并購重慶、 海南等地 的上市企業(yè)，并把目光瞄準海外。20012001 年初，繼收購美國納斯達克上市公司太平洋系統(tǒng)控制 技術公司后，又在 1010 月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMACDMA 移動通訊部門，并宣稱為中國 第一家掌握 CDMACDMA 手機芯片和技術的企業(yè)，汪力成也被美國財富周刊評為中國商人之首。 一

11、時間，汪力成和華立集團引起了人們的廣泛關注。2.2.發(fā)展難題2020 世紀 9090 年代，中國實行電網改造，華立集團通過換表使產值從幾百萬劇增為近二十億 眾所周知，表不是消費品，大規(guī)模換表之后，整個行業(yè)都面臨著發(fā)展瓶頸。此時，公司發(fā)展有 兩種方法，一是全球化，把表銷往國外；二是多元化，進入別的行業(yè)。而無論哪種發(fā)展方式， 最重要的都是人才。華立集團共有獨立法人單位共 191191 家子公司，對人才管理的量和質都有很高要求。為了打 造一支適合華立發(fā)展的高潛力的人才隊伍，有兩條途徑可走：一是內部培養(yǎng)，一是外部招聘。 要想使內部培養(yǎng)和外部招聘接軌一致，就需要有相同的人才標準。3.3.解決方法華立集團

12、在人才管理方面進行了創(chuàng)新，最終不僅達到全球化，在1313 個國家布點，也進入了其他行業(yè)，如在醫(yī)藥領域發(fā)展了華立通信和華立醫(yī)藥， 并購武漢健民、昆明醫(yī)藥和華立藥業(yè) 三家上市公司。原因在于華立在 20012001 年采用了勝任力素質模型，在人力資源管理上進行以下 創(chuàng)新：F第一人變?yōu)闃I(yè)務主管華立將人力資源管理的第一人變成業(yè)務主管，而不是人力資源部人力資源部。人力資源部的定位是專業(yè)規(guī)劃指導，提供系統(tǒng)工具服務，主要負責立法、服 務和咨詢、監(jiān)督。業(yè)務主管。業(yè)務主管管理人力資源部，主要負責人才的招聘、考核、提拔、培養(yǎng)。對于不 懂人力資源管理的主管，公司邀請老師進行培訓，同時選拔內部測評師和培訓師。F F 重

13、點轉向事前管理華立人才經營主要有四個平臺：一是驅動平臺，也稱標準平臺，主要建立用人標準，即根 據(jù)公司的價值取向和不同子公司的業(yè)務戰(zhàn)略對人才的要求，構建華立各級崗位的勝任力素質模型；二是內愿平臺，即選拔人才，內部提升和外部招聘均需根據(jù)人才標準進行科學評估，根據(jù) 人才的標準素質來評估并發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，以此提升適崗率，降低流失率；三是成長培訓平臺， 即對員工進行培養(yǎng)培訓，使之能夠勝任目前的崗位工作；四是激勵平臺，即績效考核和薪酬激 勵工作。在這四個平臺中，內愿平臺和驅動平臺被稱為事前管理，是人才招聘前必做的兩件事情； 培訓平臺和激勵平臺被稱為事后管理。 以前很多企業(yè)選拔人才時既不建立企業(yè)用人標準，

14、也沒 有嚴格的測評，選拔后經過試用再進行調整或抉擇， 也就是把重點放在事后管理，這種方式不 利于公司的發(fā)展。華立集團的創(chuàng)新就在于把事后管理中的一部分重點轉移到事前管理。F F 成立管理學院華立集團建立了管理學院， 最重要的是建立了評鑒中心， 負責建立集團的用人標準、 建立 人才評鑒中心，即根據(jù)用人標準有效地測評人才，然后進行人職分配。在人才管理中，最重要 的是有“三個工人”，即發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、發(fā)揮。和“三個工人”相對應，人才管理最重要就是要實現(xiàn) 三個功能：發(fā)現(xiàn)。企業(yè)要有效地發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)勢和潛能，把正確的人放在正確的位置上。發(fā)展。對于人才短缺的或能力素質不夠的部分，如果是崗位必需的素質，要對其進行有

15、效 培訓，使其有效發(fā)展。但此培訓不同于傳統(tǒng)培訓，傳統(tǒng)培訓是針對知識點和概念性的培訓，沒 有后續(xù)轉化手段，而勝任力素質的培訓則是結合體育、音樂、美術的教育，結合了很多練習課 程。發(fā)揮。即關于文化和“土壤”的建設，營造出優(yōu)秀的組織架構和企業(yè)文化，讓員工能夠施展 其才干。華立集團根據(jù)此三個功能設計了四個平臺，發(fā)現(xiàn)對應標準建模和測評平臺，發(fā)展對應發(fā)展 培訓平臺。例如，華立的員工個人發(fā)展模式是員工發(fā)展路徑圖，即員工進入公司后兩年內，公司會對員工的各特質進行挖掘，根據(jù)勝任力素質理論設計不同的發(fā)展路徑。對于專家型人才， 華立集團設計了專家黃頁，將其個人研究資料載入黃頁，供華立集團體系內部使用，這樣不僅 促進

16、了企業(yè)內部人才的流通，也讓人才擁有巨大成就感。四、勝任素質和績效的關系勝任力素質和績效之間是“種瓜得瓜”的關系, ,勝任力素質是高績效的基因，績效是崗位任務。 識別勝任力素質的簡單方法，是根據(jù)崗位任務要達到的結果，反過來找出有效基因。1.TPM1.TPM 全面績效管理操作流程全面績效管理的理念是員工的績效等于員工的能力素質輸入因素。企業(yè)進行人力資源管理時，需先找到員工高績效的基因，再告訴員工工作流程、節(jié)點控制等內容，員工才有可能產生 高績效。和此類似，企業(yè)進行全面績效管理時也要經過以下環(huán)節(jié)：F F 設定績效目標設定崗位的績效目標需要做的有三步：第一，明確崗位的任務輸出；第二，確定關鍵績效；第三

17、，設定衡量標準。F F 識別勝任力素質給員工設定任務之后，企業(yè)要識別崗位所需的勝任力素質，幫助缺乏這些素質的員工彌補 不足。具體來說，識別勝任力素質需要做到以下三個方面：第一，明確關鍵成果領域；第二，識別核心勝任素質；第三，資源配置和能力發(fā)展。F F 流程管制在流程管制這一環(huán)節(jié)，需做到：第一，流程設計和培訓；第二，關鍵節(jié)點控制；第三，信息技術使用。F F 定期改進、反饋和指導在全面績效管理操作過程中，企業(yè)還需做到：第一，提供績效反饋；第二，進行績效指導；第三，績效改進討論。F F 績效評估和結果運用此環(huán)節(jié)需做到以下幾個方面：第一，進行績效考核評估；第二，制定人事決策和激勵方案；第三，制定能力發(fā)

18、展生涯規(guī)劃；第四，制定系統(tǒng)改善計劃。北美一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一千家企業(yè)三年給股東的回報率中，不運用勝任力素質的企業(yè)的 平均回報率是10%10%，運用勝任力素質的企業(yè)的平均回報率是 14%14%。由此可見，運用勝任力素 質的企業(yè)比不用勝任力素質的企業(yè)回報率高 25%25%，所以說勝任力素質是高績效的密碼。【案例】第二次西天取經假設：唐僧師徒第二次去取經，只能帶兩個隨從，那么在四個隨從里，你會選擇 誰？把唐僧取經比作企業(yè)創(chuàng)業(yè)，第二次取經就相當于企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。如果取經的 目的地是北天而非西天，相當于企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)面臨了一個新的任務， 如開辟新市場、 開發(fā)新技術等，這時需要的人才素質有：開拓精神、解

19、決問題的能力、應變能力、研 發(fā)能力等。如果取經的目的地依然是西天，相當于企業(yè)開發(fā)的產品已有銷售渠道，但是產能 不夠，需要再開發(fā)生產線，需要更多的車間主任，此情況下所需的勝任力素質就是執(zhí) 行能力、認真、愿意做瑣細的事情等。2 2勝任力素質三步曲F F 界定任務勝任力素質的第一步是界定任務，即了解員工的個人任務、公司的戰(zhàn)略任務、部門任務、 崗位任務等，這些任務將決定核心的能力素質這里所指的任務主要有以下幾個方面：首先是靜態(tài)的，如工作職責、崗位職責等；其次是 動態(tài)的，如績效標準，任務不一樣，績效標準也就不同。F識別 DNADNA勝任力素質的第二步是識別 DNADNA，也就是構建勝任力素質模型，即了解

20、完成以上任務需 要哪些勝任力素質，需要哪些知識技能、行為素質等。F獲取 DNADNA勝任力素質的第三步是獲取 DNADNA，即對勝任力素質模型的使用，獲取的辦法有兩個：一 是招聘，二是培訓。【案例】如何選拔銷售經理某公司原規(guī)模很小，公司老板是總經理，既管銷售又管生產，銷售部門只有 5 5 個 人，便由總經理直接管理。隨著公司規(guī)模逐漸變大，銷售部門發(fā)展為 5050 個人，總經理 需要選拔一個銷售經理。是否應該選擇業(yè)績最好的員工呢？答案是 不一定”因為員工原來的任務是把產品賣出去，工作是尋找客戶、說服 客戶、影響客戶、讓客戶購買，若讓此員工進行管理，其任務的權重就改變?yōu)殇N售只 占工作的 20%20

21、%, 80%80%的任務變?yōu)楣芾韱T工，需要具備的勝任力素質是知人善任、帶領團隊、對員工進行有效培養(yǎng)、管理輔導等圖 3 3 勝任力素質三步曲如圖 1 1 所示，企業(yè)首先要識別崗位任務 DNADNA （建模），之后要了解誰有 DNADNA （評價）， 然后進行人才匹配。人力資源管理工作的重點是人崗匹配，因為如果員工的優(yōu)勢適合崗位工作， 就容易產生成就感、創(chuàng)造高績效，公司也會給予其高回報，從而形成良性循環(huán)；倘若人崗不匹 配，員工很難完成其崗位任務，組織會視此員工沒有貢獻而不重視或不尊重此員工，不會給其更多的機會和平臺，就會導致員工流失。須知，員工流失是人力資源管理的最大成本。【案例】員工流失成本第一種算法：運用勝任力素質模