1、(范文)碳化物項目人力資源培訓方案目錄第一章 行業背景分析3第二章 勞動定額的修訂5一、 勞動定額修訂的內容5二、 勞動定額的定期修訂5第三章 企業勞動定員制定修訂的基本方法7一、 勞動定員傳統的制定修訂方法7二、 勞動定員的形式9第四章 招募方式的選擇11一、 參加招聘會的主要程序11第五章 甄選應聘人員方法14一、 興趣測試14第六章 職業生涯發展規劃準備工作15一、 個入職業生涯規劃的含義15二、 職業生涯發展的基本理論16第七章 基于培訓需求分析的項目設計18一、 企業員工培訓與開發項目設計的原則18第八章 績效考評方法21一、 結果導向型考評方法21二、 績效考評方法的分類26第九章

2、 績效考評指標與設計29一、 績效指標體系的設計要求29二、 績效考評標準及設計原則30第十章 薪酬體系設計的前期準備37一、 崗位薪酬體系設計37第十一章 員工福利管理分析42一、 員工福利預算的編制程序42二、 員工福利管理42第十二章 崗位評價數據的處理44一、 崗位評價所需信息來源44二、 收集崗位評價有關信息的工作程序44第十三章 勞動爭議的協商與調解分析47一、 調解委員會調解的程序47二、 勞動爭議處理的程序50第一章 行業背景分析碳化物是指，碳與電負性比它小的或者相近的元素（除氫外）所生成的二元化合物，碳化物都具有較高的熔點，大多數碳化物都是碳與金屬在高溫下反應得到的。從元素的

3、屬性劃分為金屬碳化物和非金屬碳化物。2015-2018年中國碳化物出口數量呈增長走勢，2018-2020年中國碳化物出口數量呈下降走勢。2020年中國碳化物出口數量達370099噸，同比下降15.9%；中國碳化物進口數量為1867噸，同比下降69.6%；中國碳化物出口金額為43161.5萬美元，同比下降21.6%；中國碳化物進口金額為1322萬美元，同比下降13.8%。據中國海關數據，碳化物進口均價高于出口均價，其中2020年中國碳化物進口均價為7.08美元/千克；碳化物出口均價為1.17美元/千克。據中國海關數據，碳化鈣、碳化硼、碳化硅及碳化鎢均屬于碳化物。其中2020年中國碳化鈣出口數量為

4、121919噸，同比下降17.5%；碳化硅出口數量為241819噸，同比下降54.3%；碳化硼出口數量為2498噸，同比增長0.7%；碳化鎢出口數量為3290噸，同比下降28%；未列名碳化物出口數量為572噸，同比下降22.5%。相對碳化物出口數量，碳化物進口數量較少，2020年中國碳化鈣進口數量為90013千克，碳化硼進口數量為1624754千克，同比下降72.9%；碳化硼進口數量為20133千克，同比增長283.4%；碳化鎢進口數量為46514千克，同比下降44.3%。2020年中國碳化鈣出口金額為6386.4萬美元，同比下降21.5%；碳化硅出口金額為22093.8萬美元，同比下降14.

5、4%；碳化硼出口金額為3509.8萬美元，同比下降3.6%；碳化鎢出口金額為10234.8萬美元，同比下降35.8%。據中國海關數據，從出口數量地區來看，2020年碳化鎢出口最多國家為日本1002368千克；碳化硼出口最多地區為美國470706千克；碳化硅出口最多地區為美國65441798千克；碳化鈣出口最多地區為印度45517200千克。第二章 勞動定額的修訂一、 勞動定額修訂的內容隨著生產的發展和工藝技術的不斷提高，產品的工時消耗總在不斷降低。因此，不論是產品現行勞動定額還是時間定額標準，執行一段時間后就會落后于生產水平。在這種情況下，現行定額就要作相應修改，以便給員工提出新的工作目標，使

6、定額適合于生產發展的需要。企業只有通過不斷修改勞動定額，才能提高勞動生產率，降低產品成本，取得較好的經濟效益。但是，生產水平提高后不可能立即修改勞動定額，否則不僅會造成企業管理上的混亂，增加定額管理的工作量，而且會挫傷員工的生產積極性。所以，企業一般都使現行定額保持一段時期的穩定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂。二、 勞動定額的定期修訂勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂，定額水平必然與生產實際達到的水平相差懸殊，使定額起不到促進生產發展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產生上文所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據定額完成情況、生

7、產潛力大小以及定額的質量來決定。同時，也應考慮企業生產類型和產品制造的特點1、新產品的定額應在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。2、在小批試制后轉入成批生產時，要隨著圖紙工藝等技術文件的定型再修訂一次定額。3、專業生產或成批輪番生產的產品，修改間隔期一般是一年。4、對某些工藝操作方法已定型、生產潛力不很大的老產品或標準件，以及質量較好、工時定額比較穩定的時間標準，可以每年定期進行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。5、若定額制定質量不高或定額水平參差不齊，可先進行內部調整，這種調整也應列入定期修訂的計劃內。第三章 企業勞動定員制定修訂的基本方

8、法一、 勞動定員傳統的制定修訂方法（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員法也稱效率定員法，它是根據企業在計劃期內某一類崗位的生產工作任務總量，本類崗位所實行工時定額或產量定額，以及勞動者的勞動效率，即勞動定額完成率、出勤率、計劃期制度工時等工時統計指標，經過對比分析制定出綜合勞動定員的方法。20世紀90年代以前，該方法主要應用于核算實行勞動定額考核崗位的綜合勞動定員。進入21世紀之后，特別是近十年來，該方法被推廣應用到企業部分非勞動定額考核崗位的定員（二）按設備崗位定員法按設備崗位定員法也稱按設備定員法、按設備看管定額定員法，如前所述，它是指根據計劃需要開動的機械設備的總數目、設備的開動率和設備

9、看管定額以及出勤率等指標，經過核算所確定的綜合勞動定員。（三）按工作崗位定員法按工作崗位定員法是指在無須看管或操縱生產設備的條件下，根據崗位業務分工、崗位職責范圍、工作任務總量、復雜難易程度、主要活動區域等多種影響因素，采用定性定量相結合的方法，經過核算所確定的一種特定形式的勞動定員。（四）按比例定員法按比例定員法是按照某一類人員與其服務對象人數的比例，或者按某一類人員占企業全員總人數的百分比，核算某一類人員定員總額的方法。自我國國民經濟“一五”計劃以來，特別是20世紀50年代以來，在幾次重要的國民經濟調整中，人事勞動行政主管部門都是通過發布各類人員比例定員標準，采用按比例定員的方法，對各級政

10、府部門、機關、事業單位工作人員，以及國有企業的職工總量進行了有效管理，控制和防止了企業單位總人數的盲目增長，對壓縮企業中的富余人員起到了立竿見影的作用。（五）按職責范圍定員法按職責范圍定員法也稱按組織機構、職責范圍和業務分工定員法。該方法一般是先確定組織機構和各職能業務部門（科室）明確了各項業務分工及主要職責范圍以后，再根據各項業務工作量的大小、復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平等參數，最后確定勞動定員。二、 勞動定員的形式1、基本定員，也稱勞動定員員額。它是為了保證某類崗位生產或工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位一個班次人員配置最低限額的規定。（1）某超

11、市每個收銀臺每一班需要配置1人，即基本定員為1人月/班或者1人年/班。（2）某設備監控室每一班需要配置2人，即基本定員為2人.月/班或者2人年/班。（3）某機場人身安全檢查通道的基本定員為6人.年/班。2、綜合定員，也稱勞動定員總額。它是以崗位基本定員為依據，在一定的生產技術組織條件下，為了保證年度或月度生產或工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位人員需要配置總量（人數）的規定。3、勞動定員統計是指勞動定員信息的采集、整理、處理、反饋過程通過統計分析，為企業指導生產經營活動、組織生產勞動活動、完善健全組織機構、合理設置工作崗位、評價生產工作效率、修訂勞動定員提供依據。4、勞動定員修

12、訂是指由于生產技術組織條件的變化、組織機構的調整以及生產水平、技術裝備和勞動者技術熟練程度的提高等多種因素的影響，需要對現行勞動定員作出必要的調整、補充和完善。5、勞動定員水平是指在一定生產技術組織條件下，行業或企業勞動定員在數值限額和素質要求上所表現出來的松緊高低程度。第四章 招募方式的選擇一、 參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備展位為了吸引求職者，參加招聘會的關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比

13、較大的空間。在制作展臺方面最好請專業公司幫助設計，并且要留出富余的時間，以便可以對設計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設計一個相對安靜的區域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設備在招聘會上，通常可以發放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數量，以免很快發完。有時在招聘會的現場需要用到計算機、投影儀、電視機等設備，這些都應該事先準備好。并且，要注意現場是否有合適的電源設備。其他特定的設備也要在會前一-準備好。（三）招聘人員的準備參加招聘會的現場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人

14、員，所有現場人員都應該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協作方的溝通聯系在招聘會開始之前，一定要與協作方進行溝通。這些協作方包括招聘會的組織者、負責后勤事務的單位，還可能會有學校的負責部門等。在溝通中，一方面要了解協作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張

15、貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。因為很多應聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應速度比較快的公司會給應聘者留下公司管理效率較高的印象。第五章 甄選應聘人員方法一、 興趣測試職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發現應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱衷的職業。然而，一個有

16、強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業毫無興趣的人相比，兩者的工作態度與工作績效是截然不同的。如果能根據應聘者的職業興趣進行人事合理配置，則可最大限度發揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型。第六章 職業生涯發展規劃準備工作一、 個入職業生涯規劃的含義個入職業生涯規劃是指員工在主觀條件和客觀環境分析的基礎上，確立自己的職業發展目標，選擇實現這一目標的職業，制訂相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實現職業生涯目標的過程。個入職業生涯規劃在員工

17、的職業決策過程中必不可少，它有助于員工發現自己的人生目標，平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的需求，為人生事業成功提供科學的技術和基本的操作方法，并能使組織與員工實現雙贏，因而對員工的職業生涯發展及組織發展都具有重要的意義和作用。1、對個人而言，以既有的成就為基礎，明確個人的職業方向；準確評價個人特點和強項，發現新的職業機遇；評估個人目標和現狀的差距，增強職業競爭力；平衡個人、事業與家庭之間的關系。2、對企業而言，通過深入了解員工的興趣、潛質、職業理想，為員工提供相應的職業培訓，使其感受到來自企業的重視；可以根據員工的潛質，為員工提供相應的職業機會，使員工看到自己在組織中的希望、目標，從而達到

18、穩定員工隊伍的目的；可以根據員工的特長和優勢，引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標相互統一，發揮更大的作用。二、 職業生涯發展的基本理論職業生涯發展是指為達到職業生涯規劃的各種職業目標而進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動。職業生涯發展的基本點是個人，但是現代社會中個人都生活在一個組織中，在組織中從事職業活動。組織由個人構成，并依靠個人才能生存與發展。因此，個人與組織之間的相互配合程度集中表現為所設計與發展的職業生涯對個人和組織的需要和利益的滿足程度。職業生涯發展理論一般分為職業選擇理論、職業生涯發展階段理論、職業錨理論。（一）職業選擇理論職業選擇是指人們從對職業的評

19、價、意向、態度出發，依照自己的職業期望、興趣、愛好、能力等，從社會現有的職業中挑選其一的過程，職業選擇的目的在于使自身能力素質和職業需求特征相符合。（二）職業生涯發展階段理論職業生涯發展階段理論是以心理學為理論基礎，從發展的角度來研究個體的職業行為。國外很多專家將人們生命周期中的職業生涯劃分為不同的發展階段，其中代表性理論有舒伯的職業生涯發展階段理論、格林豪斯的職業生涯發展階段理論、金斯伯格的職業生涯發展階段理論、施恩的職業生涯發展階段理論、利維古德三因素與三階段理論。（三）職業錨理論職業錨是美國著名職業心理學家施恩教授提出的。他認為，職業生涯發展實際是一個持續不斷的探索過程，隨著一個人對自己

20、越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主導地位的職業錨。在職業心理學中，職業鋪實際上就是人們選擇和發展自己的職業時圍繞自己確定的中心。第七章 基于培訓需求分析的項目設計一、 企業員工培訓與開發項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業發展性等。（一）因材施教原則在企業中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區別對待。（二）

21、激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業發展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。（四）

22、反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目

23、標來自工作又高于工作，是自我提高和發展的高層延續。（六）延續性原則培訓的效果一定要延續到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發揮他們已經掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業發展性原則職業發展性原則也是培訓在員工身上所體現出來的延續性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業的發展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。第八章 績效考評方法一、 結果導向型考評方法結果導向型考評方法

24、以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有六種不同的表現形式，即目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，

25、結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。（二）績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性。績效標準法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具

26、體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權數進行考評分數匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績和另一方面的較差表現有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進行全面評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等，工作數量的衡量指標有工時利用率、月度營業

27、額、銷售量等，工作質量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統計得以實現。直接指標法簡單易行，能節省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質工作的人員，即他們每天工作的內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自

28、己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據有關資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為

29、，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發員工表現、開發

30、員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產流程的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化、工作環境條件安全化、作業流程程序標準化、人工操作規范化、人機配置合理化、生產產出

31、效率化的目標。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究。運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3、經過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額。根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額、計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環節

32、，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統計和定額修訂。這五個階段循環往復，使勞動定額水平不斷提升，從而也促進員工的勞動生產率水平不斷提高。勞動定額法到今天已經經歷了一百多年的發展，但隨著生產率的提高.勞動環境和作業條件的變化以及企業經營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內容和新的變遷，使它表現出了無限的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發生了很多新的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續發揮積極的作用。二、 績效考評方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于

33、采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一）品質主導型1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協調能力、理解能力、判斷能力、創新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、

34、溝通能力等。（二）行為主導型行為主導型的績效考評采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要重點考評其日常行為表現。（三）結果主導型結果主導型的績效考評采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。由于結果主導型的

35、考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻即工作業績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如，著名管理學家德魯克設計的目標管理法就是屬于結果主導型的考評方法。結果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結果主導型的績效考評，首先是為員工設定一個衡量工作成果的標準，然后將員工的工作結果與標準對照。工作標準是計量檢驗工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩個方面的指標。第九章 績效考評指標與設計一、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要

36、按照考評規律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企

37、業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操

38、作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。二、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考

39、評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準

40、，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實

41、質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要

42、素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準

43、。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而

44、不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，1

45、50萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要

46、么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格

47、的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第十章 薪酬體系設計的前期準備一、 崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業的貢獻就越大，因而就應該獲

48、得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業，要求崗位說明書清楚明晰、組織環境穩定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優點非常明顯：不僅容易實現同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發展規劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個入職業生涯的發展。特別是那些技術類

49、的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經過市場薪酬調查來確定適合本企業的薪酬水平，

50、按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業戰略為導向，以符合國家法律規定為底線要求，力求在形式上體現內部公平性和外部公平性、在效果上體現對外的競爭性和對內的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。1、環境分析。環境分析就是要通過調查分析，了解企業所處內外環境的現狀和發展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業所處的環境非常復雜，不僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業政策、勞動力供求、失業率等因素構成的外部環境，還包括企業的性質、規模、發展階段、企業文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內部

51、環境。而且，每一種環境因素又處于一種動態的發展過程之中。這就要求企業不僅要清楚這些環境因素的現實狀況，還要根據各自變化的規律對其未來的情況作出準確預測。環境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎性材料，所以環境分析的質量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質量。一個好的薪酬體系必須表現出與環境之間的動態適應性所以，環境分析關系到企業薪酬目標的實現。尤其對于那些處在創業期的企業，能否準確分析和預測環境，不僅關系到能否吸引和留住人才，更決定著企業的發展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準和有關薪酬總體水平的政策、策略。在對

52、組織環境進行系統分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業的實際情況和企業戰略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規范的過程，是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據。崗位分析一般通過問卷調查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取相關崗位信息，并據此編制包含該崗位基本信息、工作環境、任職資格等內容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據。4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析

53、獲取相關崗位信息的基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環境優劣、創造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立基礎，體現薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統以及各個崗位之間的聯系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數目受組織

54、的規模和工作性質的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數目多，崗位層次多，管理成本就會增加。可見，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結構因素。寬帶薪酬就是種與企業組織扁平化相適應的薪酬模式。6、市場薪酬調查。如果說崗位評價解決了薪酬內部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調查來解決。市場薪酬調查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調整企業的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調查已成為企業薪酬戰略實施的有效工具。通過調查，企業更加明確薪酬的發展趨勢，不斷調

55、整和優化薪酬結構和水平，以提高企業薪酬的競爭力和員工的滿意度。7、確定薪酬結構與水平。市場薪酬調查的目的就是為企業確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結構是指同一組織內部不同崗位薪酬水平的對比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化，成為企業薪酬管理制度，然后通過實施才能實現薪酬的戰略及目標。在正式實施之前，企業要對將要實施的薪酬結構、水平、形式

56、進行必要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分準備。第十一章 員工福利管理分析一、 員工福利預算的編制程序1、明確各項福利的性質、設施或服務。2、明確各項福利的起始、執行日期，上年度的效果以及評價分數。3、明確各項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預算。4、添加新增福利，注明福利名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預算、效果預測、效果評價標準。5、根據薪酬總額計劃以及工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內。二、 員工福利管理員工福利管理是指企業根據企業人力資源管理戰略和薪酬策略，選擇適合的員工福利目標和項目，

57、確定福利標準和支付形式以及實施對象，并對福利政策的實施效果進行評估等一系列管理活動。（一）員工福利管理的主要原則1、合理性原則。所有的福利都意味著企業的投入或支出，因此，福利設施和服務項目應在規定的范圍內，力求以最小費用達到最大效果。對于效果不明顯的福利應當予以撤銷。2、必要性原則。對于國家和地方規定的福利條例，企業必須堅決執行。此外，企業提供福利應當最大限度地與員工要求保持一致。3、計劃性原則。福利制度的實施應當建立在福利計劃的基礎上，福利管理費用總額要符合預算要求。企業向員工提供的所有福利設施和服務均應包括在預算計劃中，如員工食堂、工作餐、子女教育津貼、企業為員工繳納的各類社會保險、工作服

58、、通信和交通費、帶薪休假、帶薪培訓等。4、協調性原則。企業在推行福利制度時，必須考慮到與社會保險、社會救濟、社會優撫的匹配和協調。已經得到員工滿意的福利要求沒有必要再次提供，確保資金用在刀刃上。企業向員工提供的各種福利，意味著企業增加投入，因此，必須充分考慮到企業的支付能力和薪酬政策。（二）員工福利管理的影響因素現代薪酬管理把直接薪酬和作為間接薪酬的福利都視為其重要組成部分。但是，福利管理和直接薪酬還是存在很大差異的。直接薪酬決策往往是單一的，最主要的考慮因素是員工的能力和績效以及所承擔的工作。而福利管理則不同，在員工福利規劃過程中，需要充分考慮國家法律法規相關規定、其他企業福利計劃的實施情況、企業內部員工對于福利計劃的建議和偏好、企業財務支持力度等第十二章