1、word文檔下載后（可任意編輯） 奧克斯企業文化全案剖析（七） 奧克斯企業文化全案剖析 （七） 奧克斯企業文化全案剖析 （七） 接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。 成本控制能力是企業核心競爭力的關鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應付"價格戰”的今天，沒有成本優勢對一個企業而言無疑是致命的。奧克斯集團多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發起價格戰并能屢戰屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質優價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調兩大主導產品，均能夠在市場競爭中取得驕人業績，

2、深受客戶青瞇，迅速成為在同行業中占有領先地位的品牌。可以說，奧克斯企業的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領先戰略，是奧克斯永續經營的法寶。 在企業經營過程中，他們一直強調，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環節，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現在創造價值和控制消耗兩大方面。他們90以上的配件自制率、“大集團、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領先優勢。 “自家孩子當外人看”： 三星投產電能表之初，產品的鐵底殼一直是外協配套，要價為5元。公司多次出面

3、協商，外協廠堅持不肯降價。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產品出來后不但可供應本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節流挖潛，鐵底殼成本繼續下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們為企業做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。 但企業不這樣想，見此情狀，就采取了社會公開招標，一些外協廠開出的競標價，從每只2.50元，一直下降到1.90元。在這種狀況下，他們經權衡論證，決定將鐵底殼分廠削價200萬元，連廠帶設備全部賣掉。對此，有人表示惋惜，說辦

4、得好好的分廠為何要虧本賤賣。但他們說，分廠自己生產，每只鐵底殼要3元錢，社會外協廠供貨，不到2元錢，當時我們電能表的年產量是1000余萬只，這一增一減一年下來就是相差1000余萬元。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬元，而社會化招標，年年可減少1000余萬的成本支出，這筆帳算算，哪個更合算？眾皆嘆服。 在奧克斯，所有外協件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關照”，奧克斯原則上將本企業的直轄配套廠列為第一候選人“a供應商”。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要

5、價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為b、c、d等候補供應商，直到取消配套廠資格。 美國經濟學家科斯提出，企業內部的交易費用應該低于企業之間的交易費用。但是企業規模和內部分工不能無限拓展，當同一項交易在企業內部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業就會“拱手相讓”。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。 奧克斯經濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產能力的分析論證，確定其應有的收入，包括企業內部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產性支出有多少，輔助性開支

6、及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責權，總部及上級授予那些職責權力，權力如何運用，如何監督和制約，職責如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產量、數量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設定每百元工業銷售額中的工資含量，部門或分廠有權內部調劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預算，“倒逼成本法”，先有預算后有開支，節約歸己突破預算標準要上報說明原因并承擔相應經濟責任。 這“六定”涵蓋了一個企業基本的職責與權限，也就是在“經濟承包考核制”的框架下，通過公司的監控與授權，使各部門、分廠、車間的負責人“升格”為“執行總經

7、理”，擁有對內部人財物統一調度管理的職能。 按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環節，給予相應放權和考核，形成層層分解，環環緊扣的大承包聯合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標準，享有相應業務和財務審批權的有1300多個“小老板”。 工裝部的經濟承包考核制： 工裝部是企業負責維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責范圍寬泛、單項零星件多、隨機性大，一直是企業管理上的一個薄弱環節。奧克斯從99年起對其實行經濟承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發生狀況、支出數據，找出

8、其對應比例的關系，使費用標準的制訂有較合理的依據。 根據核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內部責任制，規定如果超出承諾的內部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產的每小時扣罰250元，還要對責任當事人扣罰50元。此外，合同規定，如果公司根據工裝部工作量下撥的經營管理費用高于應付工資，多余部分可以作為獎金，40在當月分配，60用于年終結清。若工裝部工作量不足、效率低而導致扣罰款多，下發的管理費用低于應付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結算中扣除。 據工裝部

9、報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負荷狀態，平均收入也增長了30。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120。 成本控制關鍵要抓好采購管理。在制造型企業中，采購成本占到全部經營成本的80以上。只要牢牢抓住了采購這個環節，那么企業在產品定位上就擁有了自我調節的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。 所以，在采購管理方面，無論是組織機構的設立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創舉。在組織體系上，他們構建了由采購管理部、供應部、供應一科、二科“三權并立”的采購管理架構

10、，使采購的策劃、執行和監督環節，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標采購，內部分廠亦視同外協，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰術上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經濟利益共同體和長期戰略伙伴關系。 采購網絡全球化： 目前的奧克斯，已經完全實現了采購網絡全球化。在奧克斯，加工蒸發器和冷凝器的二器自動生產設備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進自德國的；制造空調塑殼的a粉料是來自南韓的，機身

11、上的所有接插件是購自美國的。這些設備和原料共有的特點，一是品質在全球范圍內相對最好，二是價格在全球范圍內相對最低。尤其中國加入wto后，隨著關稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。 成本控制，重點要抓好技術開發。設計是產品的最高境界，技術創新永無止境。只有堅持不懈地開展技術開發工作，才能不斷拓寬成本控制的平臺，將成本競爭提升到更高的層次。日本的松下電器、豐田汽車能夠在全球市場體現出強大競爭力，靠的就是技術改進所引發的低成本擴張浪潮。奧克斯空調，經過迅猛發展，目前已形成了450萬套的生產規模，任何一項技術改進，都將開辟廣闊的成本節約空間。比如他們的室外機由大改小后，以每臺降低成本50元計算，250萬臺的銷量就將增加1.25個億的利潤！可見技術革新的經濟價值是多么巨大。 對技術革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉變理念，正確理解質量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質量也會隨之下降。這種論調，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發展真理：產品的進步都是以其成本的下降質量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的