1、浙江大學遠程教育學院企業戰略管理學課程作業姓名：羅愷學 號：714128052066年級：14春工商管理學習中心：華家池第一章1、 通過戰略的起源與演變，談談你對戰略價值的理解。答：戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。戰略的特征是發現智謀的綱領。在西方“strategy”一詞源于希臘語“startegos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”“施詐”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。現在，戰略不僅僅是在戰爭上要用到，企業戰略對企業的生存也是至關重要。一個企

2、業要生存，就必須要有符合自己企業的生存戰略，好的戰略能讓企業在關鍵時刻能更加好的生存在這個復雜的社會環境中。2、 簡述職能戰略與總體戰略的區別？答：企業總體戰略是相對企業長遠（全面）發展的（規劃）目標；而職能戰略則是圍繞某一領域（管理）采取的戰略措施；前者是關系到一個企業長期發展的要求，是方向。后者是局部，是發展的保障。  職能戰略與總體戰略的主要區別有三點：（1）、期限 ：職能部門的策略用于確定和協調短期的經營活動，它的期限較短，一般在一年左右。職能部門策略較短的原因：一是職能部門管理人員可以根據總體戰略的要求，把注意力集中于當前需要進行的工作上；二是職能部門管

3、理人員可以更好的認識到職能部門的當前的經營條件，及時的適應已經變化的條件，相應的做出調整。（2）、具體性：企業戰略為企業的生存和發展確定了目標，指明了方向。企業總體戰略是籠統的，欠精確的，職能部門的策略要比總體戰略更加具體，更加精確，更加明確。總體戰略為企業指出了一般性的戰略方向，而職能部門的策略則位負責完成年度目標的管理人員提供了具體的指導，使他們知道應該實現年度目標。另外，具體的職能策略還可以增強職能部門管理人員實施戰略的能力。（3）、職權與參與：企業高層管理人員負責制定企業長期經營目標和總體戰略，職能部門的管理人員在總部的授權下負責制定年度經營目標和部門策略。這些策略最后要得到總部的核準

4、。職能部門的管理人員參與制定職能策略，可以更加自覺的實現自己的年度經營目標和職能策略所需要進行的工作，從而增強他們實施戰略的責任心。3、 簡述戰略制定的過程？答：戰略制定就是在對企業內部、外部環境綜合分析的基礎上，提出今后的中長期發展思路與方案。戰略制定的過程如下：  （1）首先提出戰略方案。需要考慮的最基本問題是“哪一種戰略方向最明智?”人們在選擇戰略方案時往往考慮那些最顯而易見的戰略，因此，在制定戰略過程中，考慮可供選擇的方案應較多一些。  （2）其次評估戰略備選方案。要按戰略分析的原則對各種戰略備選方案按完成企業目標的能力逐個進行評估，目的在于選出

5、在配合企業外部環境所具備的機會和威脅與企業內部的優勢與劣勢兩類要素時的最佳戰略。人們在評估時通常使用以下兩種標淮：（1）要選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了弱點，善用了機會。將威脅削弱到了最低的程度？（2）戰略是否能被利益相關者們接受？  （3）接下來進行戰略選擇。企業在選擇管理層認為可行的戰暗方案時，可能僅有一種戰略，也可能有一組戰略供選擇。需要注意的是戰略的選擇并不存在一個最佳的選擇標準，同時戰略又總是有一定的風險性，所以不可能有絕對正確的戰略。最終戰略的選擇還是管理層的主觀臆斷決定的。當然企業經理的價值觀和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上會影響戰略的選擇，因

6、而這種選擇往往并不一定是完全理性的選擇。  （4）最后圍繞選擇的可行戰略方案制定政策和實施規則。選擇好最優方案并不是戰略制定的終結，管理層要建立政策，確定戰略實施的基本規則。所以，政策與選擇的戰略一脈相承，政策是把戰略制定與戰略實施聯結起來指導決策的指南。企業運用政策來確保所有員工用行動支持企業宗旨、目標和戰略。第二章1、企業愿景與使命的區別？答：愿景是解決“企業是什么”，告訴人們企業將做成什么樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。愿景是企業在大海遠航的燈塔，只有清晰地描述企業的愿景，社會公眾和公司員工、合作伙伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的愿景能夠激發人們發自內

7、心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。 企業使命是企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務。由于企業的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次輕重必須在使命陳述中明確。如果不明確，當各方利益發生沖突時，就會無所適從。2、簡述戰略目標的主要內容？答：（1）利潤目標。利企業作為一個經濟性實體，必須獲得經濟效益才能夠生存和發展。常用的利潤目標用利潤額、銷售利潤率、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等表示；（2）市場目標。市場是企業競爭的戰場，市場目標是企業競爭的重要目標。常用的指標有：市場占有率、市場覆蓋率、銷售額、銷售量、

8、新市場的開放和傳統市場的滲透等；（3）產品目標。產品目標是企業賴以生存的基礎，產品的水平、檔次、質量等反映了企業的實力。產品目標通常用產量、質量、品種、規格、優質品率、產品線或銷售額盈利能力、新產品開發周期等來表示；（4）競爭和發展目標。競爭目標表現為企業在行業中的競爭地位、企業的技術水平、產品的質量名次、企業在消費者心目中的形象等。發展目標表現為企業的規模的擴大、資產總量的提高、技術設備的更新、勞動生產率的提高、新產品和新事業的發展等；（5）資金目標。資金目標可用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等來表示；（6）生產目標。生產目標可用工作

9、面積、固定費用或生產量來表示。如5年內生產能力提高20%。生產率目標可用投入產出比率或單位產品成本表示；（7）研究和開發目標。研究和開發目標可用花費的貨幣量或完成項目、新產品開發數量、新產品開發周期等表示；（8）.組織目標。用將實現的變革或承擔的項目表示。如3年內建立一種分權制的組織結構；（9）人力資源和員工福利目標。人力資源和員工福利目標有工資水平的提高、福利設施的增加、住房條件和教育條件的改善，以及缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數等；（10）社會責任目標。社會責任目標反映了企業對社會貢獻的程度，如合理利用自然資源、降低資源消耗、保護生態環境、積極參與社會活動、支持社

10、會和地區的文化、體育、教育、慈善事業的發展等。第三、四章1、企業制定戰略為什么要進行內外部環境分析？答：任何一項內部或外部的環境因素都會直接影響到企業的正常運營，帶來不可預計的經營風險（如社會環境、政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、自然環境等），所以，對環境進行分析，是對企業經營負責。而反之對企業環境漠視的管理者，其企業發展之路堪憂。企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量。戰略環境分析是指對企業所處的內外部競爭環境進行分析，以發現企業的核心競爭力，明確企業的發展方向、途徑和手段。戰略環境分析是戰略管理過程的第一個環節，也是制定戰略的開端。戰略環境分析的目的是展望企業的未

11、來，這是制定戰略的基礎，戰略是根據環境制定的，是為了使企業的發展目標與環境變化和企業能力實現動態的平衡。2、企業宏觀環境分析的內容及方法？答：構成企業宏觀環境的要素是指對企業經營與企業前途具有戰略性影響的變量，是各類企業生存發展的共同空間，它是企業環境因素中一個比較廣泛的方面，進行企業宏觀環境分析主要包括政治、經濟、社會和技術等內容。宏觀環境分析最常規的分析方法就是PEST，它是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素。 （1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影

12、響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。 （2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。 （3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。 （4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。4、 請用波特的五種競爭力模型分析某一個行業的競爭情況答：波特的五種競爭力模型：波特(Porter, 1980 年) 將產業組織理論中結構(S) 行為(C)

13、績效(P) 這一分析范式(Bain, 1959 年) 引入企業戰略管理研究之中, 提出了以產業(市場) 結構分析為基礎的競爭戰略理論。波特認為, 企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略, 而競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮: 選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業，在已選擇的產業中確定自己優勢的競爭地位 。波特提出了著名的五方面競爭力量進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力所形成的競爭模型。下面應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，以我國果汁飲料行業競爭態勢分析為切入點，就果汁飲料企業如何選擇正確的發展策略提出建議。潛在進入者賣方的討價還價能力買方的討價還價能力現有

14、競爭者替代品生產者1）行業簡介：近年來，果汁飲料以“綠色、營養、環保、健康”等特點逐漸得到了消費者的接受和認同，市場發展廣闊。果汁市場的日益興旺，帶來了消費形態和方式的分化，主要表現為以下特征：第一，果汁飲料消費市場呈明顯年輕化。據新生代CMMS2000調查結果顯示， 果汁飲料消費群體呈年輕化趨勢，2040歲的消費者占據了果汁飲料61.3%的市場份額。第二，果汁飲料產品種類呈多元化發展趨勢。企業紛紛根據消費者追求的健康、營養等消費理念，開發新型的果汁飲品，逐漸形成受中青年女性關注的純果汁飲料市場、年輕消費者青睞的低濃度果汁市場、兒童果汁飲料細分市場、復合果汁飲料市場等。第三，果汁飲料消費品牌特

15、征明顯。消費者在選擇上，注重的還是產品的口味、價格和品牌知名度這些基本要素。國產果汁品牌價格適中，信譽度良好，品牌優勢大，消費者對多數品牌滿意度較高，但消費者品牌忠誠度較低。上世紀80年代，國內就陸續出現過果汁飲料品牌，但由于市場培育及自身經營等方面的不足而逐漸退出市場，或是局限在某個區域市場內，基本沒有力量發動全國的市場攻勢。直到2001年，統一推出PET包裝的“鮮橙多”取得成功后，可口可樂、康師傅、養生堂等國內外品牌紛紛跟進，呈現眾多品牌搶占果汁飲料市場的競爭格局，其特征如下：.果汁飲料呈現壟斷競爭的市場結構。據中國飲料工業協會統計報告顯示，截至到2005年，果汁飲料市場滲透率達36.5%

16、，居飲料行業第四位。同年底，根據中華全國商業中心對全國重點大型零售商場果汁飲品銷售統計，以市場綜合占有率為依據，排名前三位的依次為統一、匯源、康師傅。根據波士頓顧問公司提出的“三四律”規則：在一個穩定的競爭市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最有實力競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。可以看出，果汁飲料市場集中趨勢上升明顯，目前呈現壟斷競爭的市場結構。市場中不同企業間的產品替代性較強，行業領導者地位不太穩固，容易被替代。.細分市場各自為王。果汁飲料市場的競爭還體現在不同的細分子市場上，第一類是果汁含量僅為5-10%的低濃度果汁飲料。在這一陣營內，以統一“鮮橙多”、康師傅“鮮的

17、每日C”為代表，兩者在細分市場上占據的份額較高，兒童果汁飲料細分市場則以可口可樂公司的“酷兒”為主。另一類是近年來十分流行的果汁濃度約30%的復合果汁市場，主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和養生堂的“農夫果園”，這類產品以其新穎的產品特征受到追求時尚的年輕人追捧。不過，由于“果汁先生”的單品價格遠高于“農夫果園”，所以，在消費上“農夫果園”的銷量要優于“果汁先生”。此外，作為純果汁市場上的領導者，匯源建立的品牌與信譽深受國人信賴。但隨著諸如康納等國際專業純果汁品牌的沖擊，未來此細分市場競爭將更加激烈。.競爭激烈，但發展空間與機會較大。果汁飲料市場品牌、種類非常多，各品牌的廣告力度大，競爭比較激烈

18、，但從產品生命周期來看，目前果汁飲料市場處于成長階段，發展空間巨大。從市場份額來看，還沒有一個品牌占有絕對優勢，成為主導品牌。(2)具體分析：.現有競爭者之間的競爭。從行業生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，果汁飲料行業已進入快速發展期，產品被大眾所認識，市場需求較大。目前，果汁飲料市場上有較多具實力的競爭者，產品類別繁多，各個細分市場上均有領導者，但缺少強勢品牌。眾多中小企業雖沒有品牌優勢， 但憑其高超的復制與模仿技術，在細分市場也有一定影響，這些企業常采用價格競爭與知名品牌爭奪市場。大型企業面臨利潤下降的困境，而中小企業在資金、渠道、產品等方面又受到巨大的競爭壓力，再加上價格戰

19、的影響，可以預見今后相當長的時間內現有競爭者之間的競爭會持續加劇。.新進入者威脅。新進入者威脅主要取決于進入障礙和現有企業的反擊。筆者認為，果汁飲料行業的新進入者威脅有以下幾個方面：第一，規模經濟。一般而言，規模經濟形成的進入壁壘，要么是新進入者冒著現有企業強力反擊的風險，以大的生產規模進入。或者長期忍受產品高成本劣勢，以小規模進入。果汁飲料企業屬于“設備生產型”企業，擁有好的設備生產線、優良的加工技術，意味著具有較高的生產效率、較低的生產成本。據中華全國商業信息中心2005年全國重點大型零售企業銷售數據顯示：“統一”在果汁飲料市場上的綜合占有率是20.17%，位居領先位置。“統一”能獲得如此

20、高的市場份額，一個很重要的原因是“統一”企業完善的生產線。“統一”企業將其果汁飲料生產線由6條拓展為12條，擴大了生產規模，利用規模經濟優勢，獲得更大的競爭優勢。第二，行業內現有企業的反擊。果汁飲料巨大的市場發展潛力，吸引越來越多的新進入者，市場領先者利用現有優勢資源進行反擊，如對原材料的控制，增加新進入者的成本。控制終端銷售，對競爭者進行封鎖，增加對手的銷售成本等，形成進入壁壘。第三，資金需求。市場進入需要大量投資構成了一種進入壁壘。目前，果汁飲料市場上“統一”和“匯源”的合作結盟、康師傅和日本朝日的聯手、“兩樂”收購國際果汁品牌，這些資本運作給新進入者造成很大壓力，使新進入者在資本運作上難

21、以抗衡。.替代品的威脅。果汁飲料行業的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨另外九大類別飲品的沖擊。若替代品的價格較低，就會使果汁飲品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了果汁飲料的收益。替代產品價格越有吸引力，限制作用就越大，對果汁飲料市場構成的壓力也就越大。這將加劇行業競爭，企業必須注意應對替代品的威脅。 .購買商的討價還價能力。總體來看，果汁飲料市場購買商的討價還價能力較強。首先，從銷售模式來看，在一線大城市里，經銷商掌握信息較多，且產品差異化小，因此，經銷商的討價還價能力比較大。在二線城市，企業主要依靠經銷商來獲得市場，但經銷商的獲利和積極性較低，導致其討價還價能力強。其次，從零售終端

22、來看，對于像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費、進場費等很高，對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴格，大多選擇的是具有相當品牌效應的果汁飲品，這類賣場還要根據自身利益，參與對產品零售價的制定。至于中小賣場、小店鋪等，對價格很敏感，替代產品多，討價還價能力也很強。.供應商討價還價的能力。供應商威脅手段主要是提高供應價格，或者降低供應產品和服務的質量。從原料供應上看，我國水果資源豐富，許多果汁飲料企業都設有自己的生產基地，供應商討價還價能力不強。但是，隨著我國低成本、高質量、極具競爭力的果汁進入國際市場，吸引了大量的境內外資金向行業聚合。一方面，多年來大量的資金投入，使我國濃縮果汁產能過剩，原料供應

23、不足導致收購價格上漲，企業生產成本增加。另一方面，利潤的降低又要求企業降低生產成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購價格，壓低收購價格會導致農民的利益受到損害，嚴重破壞果汁生產企業的生產要素，導致行業競爭優勢逐漸喪失。此外，用于包裝的PET瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產廠商集中使用的特點，使得其運輸成本較高，一度導致PET供應商討價還價能力強。對此，許多企業采取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。果汁飲料企業對包裝成本的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產業(原料)、同行業競爭以及下游企業(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業利潤很低。其討價還價能力變弱。 （3）結論：

24、果汁飲料企業如何發展自身的競爭優勢，抗擊五種競爭力，或根據自己的意愿來影響著五種競爭的作用，均基于企業發展策略的制定與執行。一般來說，成功的策略需要一個長期、單純且一致的目標，緊密結合周圍環境，對資源做一個客觀評價，有效率地結合資源實施策略。基于上述分析，以下就果汁飲料行業的競爭態勢，提出企業發展策略建議。.差異化策略。差異化策略是指企業提供的產品或服務與其他競爭者相比在同行業范圍內獨具優勢，并且在相當長的一段時間里，競爭對手不能或難以提供這種優勢。對于果汁飲料行業的市場競爭結構，企業若能針對市場需求，找到新的切入點，實現差異化，企業發展就會有持續的競爭優勢。筆者認為，果汁企業實行差異化策略可

25、從以下方面做起：首先，把握市場變化，因地制宜，抓住時機，開發新飲品，合理定位，實現產品類別差異化。其次，在執行產品差異化策略時，要注意企業自身的資源條件，最好從小范圍市場運行，先實現地區差異，效果好再進入大范圍市場實現差異。在推廣一個新產品時，除了需要敏銳的市場觸角、靈活的頭腦、行之有效的差異化手段和強烈的品牌觀念外，還需要建立一個嚴謹的推廣標準部門，按照標準實施對銷售者、商家、消費者三方有效的營銷方案，才能最大限度地實現差異化。最后，企業認識到產品的差異只是一時的，要保持其獨特性和持久競爭力，關鍵是品牌文化建設。產品可以模仿，但是，品牌上的差異性與獨特性卻是不可復制的，這才是真正實現差異化的

26、核心。.低成本競爭策略。低成本競爭策略是指企業通過降低成本，與競爭對手在同等情況下有更大的獲利空間，從而獲得競爭優勢的一種策略。飲料價格敏感度高，價格是消費者決定購買的主要因素，實現低價格的基礎是低成本。成本優勢可以通過原料價格低于競爭對手、更高的生產效率、所在區域的較低勞動力成本，或是分銷成本上的優勢等來獲得。果汁飲料企業可通過整合組織資源，降低價值鏈上活動的成本，以實現低成本競爭優勢。使企業的新產品業務與現有的業務共享資源，例如，生產設備、分銷渠道、可轉換的品牌等，就會大大降低成本。另外，通過OEM生產也能獲得成本優勢。一方面，企業通過專業的OEM商利用其規模力量生產優質、低成本的產品，減

27、少自己固定資產的投入，把更多資源放在市場開發上，實現生產與銷售分離；另一方面可以在短時間內形成規模經濟效應。匯源在進軍國際中高端市場時也選擇了與跨國企業合作，生產和銷售OEM產品，對自有品牌進行了強有力的補充。.品牌經營策略。果汁飲料企業要想獲得長足發展，最為關鍵的就是進行品牌建設。只有立足于品牌，才能使消費者對產品的認知由感性上升到理性，從沖動購買變為選擇購買，形成品牌忠誠。果汁飲料企業可采取如下品牌經營策略：一是以準確的形象定位引領品牌發展。準確的形象定位是成功經營品牌的基礎，消費者選擇一種品牌，正是因為其形象定位符合消費者心理需求。縱觀果汁飲料市場上成功的企業，匯源代表的是100%果汁，

28、果汁先生代表高濃度果汁，農夫果園代表混合果汁等，這些都是準確形象定位的最好證明。品牌形象定位不準確，包含過多過雜的產品，勢必會造成產品紊亂的形象。此外，還會覆蓋本來有品牌優勢的產品。因此，準確定位是品牌經營的基礎。二是特許經營是提高品牌價值的有效途徑。這主要是針對果汁飲料企業面向國際化經營而提出的。特許經營對品牌擴張作用非常大，通過統一品牌運作和管理，積聚所有資源，可以最大范圍滿足消費者需求。如可口可樂通過與當地優秀飲料企業合資，簽訂特許經營合同，再由其在特定領域里銷售產品，共同維護產品品牌發展。這種策略巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，造就了“可口可樂”的輝煌，取得了國際化經營的巨大成功

29、。果汁飲料企業可借鑒這種做法，通過與當地的優秀企業合作，簽約當地的經銷商，利用已有的品牌，深入當地市場，實行品牌擴張，延伸品牌價值，開發國際市場。三是內在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于內在的品牌精神，消費者購買品牌產品，同時購買的也是對企業的信賴。當一個品牌成為目標群體的品牌精神時，這就達到了品牌的最高層次，這是形成高品牌忠誠度的支點。目前，果汁飲料企業品牌建設存在的最大問題就是容易被市場上出現的新產品所模仿或者替代。其實，企業在發展初期不宜同時在不同的細分市場上推出不同產品，這樣做不僅成本高，而且面臨的細分市場風險大。用心經營好一類產品，利用它打造品牌文化，傳達企業理念，然后，再

30、利用早已牢固的產品形象和品牌文化去開拓新的市場，這樣反而會起到事半功倍的效果。 第五、六章1、企業為什么采取縱向一體化戰略，這種戰略可能會出現什么問題？答：按照物質流動的方向，縱向一體化戰略又可分為后向一體化戰略和前向一體化戰略：后向一體化戰略是指企業與供應企業之間的聯合，目的是為了確保產品或服務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的控制而采取的一種戰略形式。前向一體化戰略是指企業與用戶企業之間的聯合，目的是為了促進和控制產品的需求而采取的一種戰略形式。實施縱向一體化戰略的缺點主要體現在以下五點：（1）弱化激勵效應（2）加大了管理難度（3）降低經營靈活性（4）需要較多的資金（5）難以

31、平衡生產能力2、 并購容易發生什么問題？如何進行有效的并購？答：并購容易發生的問題：(1)規模經濟誤區。規模加經濟并不等于規模經濟。 (2)多元化誤區。多元并購并不一定能降低企業的風險。實踐證明，加強對核心業務能力的培養是企業的制勝之道。(3)忽視整合誤區。企業往往在并購談判過程上傾注全力，卻對更為復雜的整合管理重視不夠，準備不足。面對磨合過程中極易出現的企業文化沖突、員工土氣低落、改革阻力巨大等問題，大多數企業缺乏完整的應對方案和整合計劃。（4)主體錯位誤區。在企業的并購過程中，企業并非真正意義上的行為主體，政府卻成為關鍵性的決策主體。要進行有效的并購，需要做到：（1）加強政府協調引導，避免

32、行政干預。（2）政府要為企業并購創造良好的外部環境。（3）認真做好并購前后的工作。為確保并購成功，在并購前要做到：)明確并購動機，找準并購行業；正確分析自身的優劣勢，選準并購對象。并購完成后，企業應做好以下工作：盡早實現企業管理結構的組織創新。逐步完善并購后的企業文化。妥善處理并購后企業的人事安排。爭取形成創新一品牌創新的良性循環。 （4）充分發揮中介機構的作用。（5）培育企業家精神，增強擴張意識。企業并購是一項復雜的、風險很大的活動，需要戰略家的眼光和冒險家的勇氣及膽略，一個缺乏企業家精神的企業是不可能成功地進行企業并購的。培養和造就一批具有市場觀念和強烈擴張意識的企業家隊伍，推動企業并購的

33、發展。3、 什么是成本領先戰略？簡述成本領先戰略的優點與不足。答：成本領先戰略是指企業在生產和管理過程中盡其所能地節約成本，以低于競爭對手的成本在競爭過程中獲得成本領先。成本領先戰略的優點：（1）在于競爭對手的競爭中，由于成本領先，企業可用低價格優勢從競爭對手中奪取市場占有率，擴大銷售量，因而在同行業中可以賺取更多的利潤。（2）在爭取供應商的斗爭中，由于企業有低成本優勢，相對應競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響。（3）在與潛在進入者的斗爭中，低成本企業由于采取低價格而提高了進入壁壘，使新進入者不致構成對低成本企業的

34、威脅。（4）在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。（5）面對強有力的中間商要求降低產品價格的壓力，采用成本領先戰略的企業在進行交易時，握有更大的主動權。成本領先戰略的缺點：（1）企業投資較大，因為企業必須具有先進的生產設備，才能高效率地進行生產。（2）社會技術變化導致產品生產工藝有了新的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失了優勢，使競爭對手比較容易以更低成本進入該行業，造成對原有企業的威脅。（3）企業高層領導把過多的注意力集中于低成本戰略，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變換，忽視顧客對產品差異的興趣，忽視顧客對價格

35、敏感性的降低，企業拘泥于現有戰略的選擇，就很有可能被采用產品差異化戰略的競爭對手所擊敗。（4）由于企業集中大量投資于現有技術及現有設備，因而對新技術的采用及技術創新反應遲鈍。同時，由于使用專用設備，因而資產專用性很強，退出壁壘很高，原設備的巨額投資成了企業戰略調整的巨大而頑固的障礙，使企業不愿為戰略調整而付出巨大代價，企業由此陷入被動。4、 什么是差異化戰略？成功實施差異化戰略的主要途徑有哪些？答：差異化戰略是企業通過對客戶提供具有獨特價值的產品或服務，并獲取更高溢價的經營方式。實現差異化戰略的途徑：（1）.產品質量差異化。產品質量差異化是指企業向市場提供競爭對手不具有的高質量產品，通過高質高

36、價獲得比競爭對手更多的利潤。（2）.產品可靠性差異化。產品可靠性差異化是與產品質量差異化相關的一種戰略，其核心就是要保證企業產品的絕對可靠性，甚至在出現意外故障時，也不完全喪失其實用價值。（3）.產品外觀差異化。產品的外觀主要表現在產品的外形設計、款式、色彩等方面。顧客接觸產品，是從其外觀質量再到內在質量的。外觀有特色的消費類產品，往往能刺激顧客的消防欲望，使其對產品形成良好的第一印象。（4）.產品銷售服務差異化。服務是企業產品的延伸，包括送貨上門、安裝、調試、維修保證等、企業向顧客提供的產品必須通過這一個層次的活動，才能使產品充分發揮其功能，收到消費者的歡迎。（5）.產品創新差異化。對于一些

37、擁有雄厚研究開發實力的高科技企業，實行以產品創新為主的差異化戰略，不僅可以保持企業在科技上的領先地位，而且可以增強企業的競爭優勢和獲利能力。（6）.產品品牌差異化。產品品牌差異化戰略就是通過創名牌產品、保名牌產品，使企業在同行業中富有競爭力。名牌產品是指具有較高知名度和較高市場占有率的產品。名牌不僅是社會對某一產品的評價，而且是對企業整體的評價。名牌是企業實力和地位的象征，一個產品一旦成為名牌，既可以給企業帶來利益，也可以給國家帶來榮譽。在市場競爭的條件下，名牌戰略是企業進行競爭的利器和取勝的法寶，只要勇創名牌的企業才能在競爭中取得勝利。5、 探討集中戰略的使用條件與不足。答：使用條件：（1）

38、.在行業中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區有特殊需求的顧客存在。（2）.沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中戰略。（3）.企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。（4）.產品在細分市場的規模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大的差別，因而使部分細分市場有一定吸引力。不足：（1）.當市場發生變化、技術創新或新的替代品出現時，該產品需求量下降，企業就要受到嚴重的沖擊。（2）.這種企業對環境的適應能力差、經營風險大，應當看到市場上大多數產品或遲或早終究要退出市場的。因此采用此戰略應當有應變的準備，做好產品的更新改造工作。第七章1、 戰略聯盟的建立動因主要有哪幾方面？答：戰略聯

39、盟的建立動因主要有資源驅動、交易成本驅動、競爭戰略驅動、動態能力驅動、學習驅動、風險驅動、社會網絡驅動等。其中，資源驅動、交易成本驅動、競爭戰略驅動和學習驅動四種論點最具代表性。2、 協同效益的實現方式有哪幾種？詳細闡述并購會產生哪幾種具體協同效應？答：1）實現協同效益的方式很多，主要有多元化經營、并購和建立聯盟三種方式。根據價值鏈理論，企業協同效益的實現應從其價值系統中共享要素之間的相互作用開始。多元化經營，通過相關業務之間價值活動能夠共享如建立共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等有形關聯，及建立在管理、品牌、商譽等方面共享的無形關聯，可使企業獲得協同效益。企業通過并購，可以實現

40、企業規模的擴張，使得企業資源優勢得到進一步發揮，同時降低企業的交易費用，并購企業因此能夠獲得并購利潤，增大企業價值，獲得競爭優勢。這種增值效應，不僅來自于市場上交易主體的減少，更主要的是來自于并購后企業內部創造的協同效益。不同的企業在各自優勢環節下與其他企業展開合作，建立聯盟，促使彼此的核心專長得到互補，獲得成本優勢，以實現企業價值鏈的最大收益，最終獲得以價值鏈為基礎的有形協同。（2）企業在并購過程中既可獲得技術與操作的協同效應，又可以獲得經營上、管理上的協同效應，但最重要的是，通過并購，企業可以直接從中謀得財務上的協同效應。經營協同效應：指并購給企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提

41、高所產生的效益。管理協同效應是指通過并購使企業經營管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而產生的效益。財務協同效應是指并購給企業財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于經營活動效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理準則以及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純現金流量上的收益。3、 戰略聯盟存在哪些優點和缺點？如何才能提高戰略聯盟成功的可能性？答:（1）戰略聯盟存在的優點和缺點：優點主要體現在以下幾方面：提升企業競爭能力；創造規模經濟；實現優勢互補；拓展新市場；實現風險共擔。戰略聯盟的缺點主要表現在以下幾方面：控制權問題；商業機密風險；關系風險；管理風格和文化差異的沖突。（2）

42、戰略聯盟各方既要看到聯盟可能為雙方帶來的種種優勢，又要足夠重視其存在的各種劣勢。聯盟雙方要努力克服這些缺點，以提高戰略聯盟成功的可能性。首先，聯盟雙方應彼此信任，建立較強的信任基礎。其次，要從長遠利益出發，避免為追求短期業績，而損害雙方長遠的利益。再者，要建立一套規范的管理約束機制，減少機會主義行為的發生。最后，需要注意一種文化的融合，消除雙方管理風格及文化的差異。第八章1、 簡述戰略制定的原則？答：戰略制定應按以下幾原則：（1）、積極穩妥原則。所謂積極原則，是指戰略方案要使企業在不確定的未來獲得更大的發展，這就使企業可能要冒一定的風險。所謂穩妥原則，是要求在制定戰略時要充分考慮可能會遇到的各

43、種風險，事先做好淮備。（2）、全局性原則。戰略制定必須從企業的全局利益出發。（3）、多方案選擇原則。企業戰略要有想象力更需要務實，要進行多角度思維，考慮各種方案及其后果。（4）、明確性原則。戰略方案要明確主攻方向和目標。（5）、長遠性原則。企業戰略的根本目的是為了企業今后長遠的可持續發展，所以必須要有預見性和大膽的超前性。（6）、一致性原則。致性原則要求：企業使命、目的、目標和戰略方案的一致性；短期利益、中期利益和長遠利益的一致性；總體戰略、經營戰略和職能戰略的一致性。（7）、預防原則。對于可能出現的最壞情況，要有所準備并有應對措施。（8）、可調整性原則。可調整性即戰略方案要為未來的調整留有一

44、定的余地。2、 準備企業戰略方案時一般從那幾個方面考慮？答：根據企業的發展要求、經營目標、運行規律，依據企業所面臨的機遇和挑戰，戰略形成人員進行認真分析研究，充分發揮概括力、想像力、創造力，盡量準備多的戰賂方案，在準備戰略方案時可從三個領域來考慮：（1）、社會領域。該領域包括企業的社會責任以及它在社會中的合法性。在準備戰略方案時，應讓各個利益群體認為企業的活動有社會的合法性，并且企業的戰略符合他們的要求。（2）、經營領域。在準備戰賂方案時，應選準適合企業自身條件的生產經營領域。（3）、競爭領域。對于一般企業而言，必然有競爭對手，為了獲得競爭優勢，需要關心實際存在的和潛在的競爭者。在準備競爭戰略方案時，選擇適當的競爭領域，設計出防御戰略、保護戰略和攻擊戰略。第十-十四章1、 戰略控制的內容主要有哪些？答：（1）.設定績效標準。根據企業戰略目標，結合企業內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業績效標