1、第一篇 人力資源規劃第一章 戰略、組織變革與企業制度第一節 人力資源戰略1.人力資源規劃的相關因素：人力資源規劃的制定與實施必須服務于依托于：人力資源戰略、組織結構和公司制度。2.人力資源戰略的定義：主要討論和解決與大力資源管理相關的基礎戰略問題，其實質是圍繞組織戰略對人力資源進行系統的計劃和部署。3.組織結構的基本單位是崗位或職位。4.企業是過由上而下的指揮、指導、控制和協調保證企業戰略目標的實現。5.企業戰略定義：戰略學家邁克爾波特將企業戰略定義為“企業設計用于開發核心競爭力和獲取競爭優勢而整合和協調企業一系列資源和行動的謀劃”。6.企業戰略的內容：包含三方面的基本內容：目標、計劃和部署。

2、7.企業戰略與組織結構的關系：企業戰略服從于組織結構，組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。8.戰略管理過程包括戰略制定、戰略實施、戰略評價。9.企業發展階段、戰略選擇與組織結構的關系：從企業戰略與組織結構的關系看，戰略往往有前導性，而組織結構往往有滯后性。在行業處于發展階段，企業采用數量擴張戰略，只需采用簡單的結構或形式；企業采用地區擴張戰略時，往往應運用事業部制結構或矩陣結構；在行業增長階段后期，企業采用縱向整合戰略，往往采用事業部制結構或矩陣結構；在行業進入成熟期，企業采用多種經營戰略，往往采用矩陣結構或網絡型結構。10.企業戰略分類：按戰略周期分：發展型戰略（進攻型）

3、、穩定型戰略（防御型）、緊縮型戰略（退卻型）。11.企業戰略分類：按時間長短分：長期戰略、中期戰略、短期戰略。（年度戰略？）12.企業長期戰略比較偏重于人力資源戰略支持，中期戰略偏向于技術，而企業的短期戰略則偏重于財力。13.戰略管理的模式代表著戰略管理過程，通常分為三個階段：戰略制定、戰略實施、戰略評價。14.在人力資源管理與戰略管理的單向聯系中，人力資源管理扮演執行企業戰略的角色。15.人力資源管理的發展過程：人事管理階段（行政性）、人力資源管理階段（管理型）、人力資源戰略管理階段（顧問型）。16.人力資源戰略管理階段中要求與員工共同設計職業生涯計劃并對員工開展系統性的培訓；將企業的發展戰

4、略與薪酬、福利戰略相結合。使其成為員工的合作伙伴。17.人力資源戰略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術支持三個層面。18.完善人力資源管理體系的原則包括：第一、將人力資源管理同企業戰略緊密聯系起來。第二、將企業的經營目標、業務流程及組織架構同人力資源管理聯系起來。第三、將個人的績效管理和薪酬激勵同部門是直至企業的績效目標聯系起來。第四、明確能力素質模型的來源及其在人力資源管理中的地位。19.在具體實施企業人力資源戰略之前，首先必須對企業的業務流程進行評估。20.在人力資源戰略實施方面（個人行為層面），包括了個人能力素質模型的設計、薪酬福利和激勵機制的建立，以及人員配置和培訓。21.能力素

5、質模型可應用于人員的招聘與任用、培訓與發展、考核與評估、報酬與晉升等方面，為其提供參考的依據。第二節 組織變革與企業制度1.組織變革指隨著企業內外部環境的變化，對組織結構中不適應發展的部分進行調整、變革乃至重新構架。2.導致組織結構變革的原因包括企業經營的環境變化、組織內部的環境變化和組織發展戰略的變化。3.組織變革的目標通常包括：組織結構的完善、組織功能的優化、組織社會心理氣氛的和諧、組織效能的提高。4.組織變革的內容包括:技術變革、結構變革（人事部門工作方式、績效考評制度）、人事變革（組織成員的態度和行為準則、作風、人與人之間的交往關系，假設的前提是人推動者變革或者抗拒著變革）。5.科學規

6、范的組織變革程序一般包括：診斷、計劃和執行、評價。6.組織變革的模式包括：A.三階段式B.計劃性（至上而下）C.分享式。7.三階段變革模式的三個階段是：解凍、改革與再凍結。即打破原有的行為模式、實施變革、強化和支持新的行為模式。8.分享式變革模式可以緩解各方面對變革的抵制程度。9.人力資源管理模式變革的內容包括：A.組織管理理念的更新；B.組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化；C.組織目標的更新；D.組織領導者的調整；E.人力資源部門職能的變革。組織領導者有：HR，最高領導層、直線部門。10.組織結構的扁平化是指：去除多余的中間層與監督層，提高組織效率，促進組織溝通。減少組織管

7、理層次，增加管理幅度。11.人力資源部門職能轉變的目的就是要形成人員能上能下、能進能出、能高能低的運行機制。12.企業制度是以產權制度為基礎和核心的企業組織制度。13.股份制度亦稱“股份經濟”。以入股方式把分散的，屬于不同人所有的生產要素集中起來，統一使用，合伙經營，自負盈虧，按股分紅的一種經濟組織形式。14.股份有限公司是通過法定程序向社會發行股票籌集資本而組建的公司。15.有限責任公司一般是2 個以上、30 以下的投資者出資、每個出資人以其投資額負有限的經濟責任而組建的公司。16.股份制企業的組織結構為：A.股東大會（最高權力機關）；B.董事會（決策機構）；C. 監事會（監督機構）；D.高

8、級經理層（由總經理、副總經理、部門經理組成）17.日本公司制度實行的是法人持股和法人相互持股，通過法人相互持股，銀行與企業相互滲透。18.德國公司制度的特點是“雙委員會”和“職工參與決定”的制度。19.美國公司制度最為發達，其特點是股東大會、董事會、監事會三權分立。第二章 人力資源規劃的制定與實施1.企業人力資源規劃制定的影響因素制約有：企業發展戰略、企業的管理狀況（生產規模、研究開發水平和管理水平、企業財務狀況）2.企業戰略對人力資源管理的影響的途徑：第一，決定了其需求（其供給由內外部人力資源市場滿足）；第二，決定其發展方向和路徑，直接指導著其制定與形成。3.企業對人力資源需求增長最快的階段

9、是成長期。4.成長型企業的戰略是發展和擴張，相應的人力資源發展戰略就是員工隊伍規模擴大。5.成熟型的企業的戰略是穩定發展，其人力資源發展戰略著眼于員工隊伍素質提高和結構優化。6.衰退型的企業戰略要收縮業務戰線，逐步退出市場，其人力資源發展戰略會選擇停止招聘和裁員的保守戰略。7.企業進入國際化經營階段，人力資源發展戰略就以實施國際化和跨文化發展為內容。8.人力資源規劃的制定程序包括（5+1 個步驟）：提供人力資源信息、預測人員需要、清查和記錄內部人力資源情況、確定招聘需要、與其他規劃協調、對人力資源規劃的實施結果進行評估。9.人力資源規劃的每個步驟都依賴于員工信息系統和工作分析提供的信息。10.

10、在清查企業或組織內部人力資源情況時，首先應該確認全體人員的合格性，對不合格的要進行培訓，對大材小用和小材大用的都要進行調整。11.人力資源需求預測的方法有：定性方法兩個：競標法選取國內外本行業最先進企業作為標桿，與最先進企業的主要經濟和人力資源管理指標進行對照比較；德爾菲法是特別的專家意見咨詢方法，是一種避免專家之間相互影響及“從眾行為”，能夠逐步達成一致意見的結構化方法。定量方法三個：時間序列分析法是要求預測者必須收集過去一段時間的歷史數據，然后用這些數據去做圖，以表明其趨勢的變化；移動平均法是測定事物長期趨勢的方法，它假定未來事物發展狀況與近期相關較強，與遠期相關較弱；指數平滑法。12.德

11、爾菲法是由蘭德公司發明，要求避免專家們之間的面對面的集體討論，但是要求從同一個角度去理解自己的定義、概念及其分類等，最后，一般重復3到5 此，專家們的意見會趨向于一致。13.采用德爾菲法進行人力資源需求分析，應遵循下列原則：A.給專家提供充分的信息使其能夠做出判斷。B.不要求精確，允許專家們預計數字。C.盡量簡化，不要問沒有必要問的問題。D.所問的問題應是被問者都能回答的問題。E.保證所有專家能從同一角度去理解自己的定義。F.向高層領導部門和決策人說明預測的益處，以爭取支持。14.影響企業人力資源供給預測的外部因素有五個：社會生產規模的大小、國家的經濟體制、經濟結構狀況、生產技術水平、科學技術

12、進步。15.第一產業指農、林、牧、漁，第二產業指采礦業、制造業、電力、燃氣及水、建筑業，第三產業指服務業。16.馬爾可夫分析法是指找出過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢，這屬于組織內部人力資源供給預測的方法。17.對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是管理人員接任計劃。18.影響人力資源供求平衡的因素主要包括四個：業務高速發展、人員流動、培訓開發、效管管理。19.實現人力資源供求綜合動態平衡的措施有四個：建立人員數據庫、進行戰略性人力資源儲備、制定人員繼任計劃、制作核心關鍵人才晉升圖。20.制定管理人員晉升卡的目的是確保企業由足夠的合格管理人員供給，并將員工個人職業目標與企

13、業目標結合。第三章 工作分析與工作再設計1.工作分析的目的明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。2.工作設計的目的是是明確工作的內容和方法，明確能夠滿足組織所要求的工作與員工個人期望工作之間的關系。3.工作分析是人力資源管理在短時間內，用以了解有關工作信息與情況的一種科學手段。4.工作分析就是對某項職務的工作內容和職務規范（任職資格）進行描述和研究的過程，即制定職務說明和職務規范的系統過程。5.任何復雜的工作系統，都是從產出、投入、過程、關聯因素這4 個層面進行分析的。6.工作分析的目的在于撰寫工作描述和職務規范。7.工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清

14、單。8.職務規范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。9.工作描述的內容包括五項：A.職務名稱、B.工作概要、C.工作職責、D.工作方式、E.任職資格。10.工作分析的方法主要有五種：A.觀察分析法（主要針對操作人員）、B.工作日志法、C. 訪談法、D.問卷調查法、E.關鍵事件法。其中運用最為廣泛的是訪談法，最為常用的是問卷調查法。A.觀察法、B.訪談法、C.問卷調查法等最基本的資料收集方法都或多或少依賴于調查問題的設計。11.工作分析中的觀察分析法的優點是根據工作者自己陳述的內容，再直接至工作現場深入了解狀況。12.工作分析中的訪 .法指工作分

15、析者就某一個職 .或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。13.工作日志法的優點是逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏。14.訪談法的優點是可進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。15.問卷調查法的優點是容易進行，且可同時分析大量員工。16.關鍵事件法的優點是針對員工工作上的行為，故能深入了解工作的動態性。17.工作再分析，是指為了有效地達到組織目標，提高工作績效，對原有的工作內容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。18.工作設計的主要思想有三種：以任務為導向的工作設計思想、以人為導向的工作再設計思想、以團隊價值為導向的工作設計思想。19

16、.工作分析或最初的工作設計是可以歸類為以任務為導向的，再設計則強調以人為導向的和以團隊/價值為導向的工作設計思想。20.以泰勒的科學管理為核心的傳統工作設計思想是以任務為導向的。21.以人為導向的工作再設計思想的倡導者是人際關系學派。22.以團隊和價值為導向的工作再設計思想是一種剛剛發展起來的思想，也是最有潛力的工作思想。23.工作再設計的方法有（4+1=5 種）：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、工作專業化、提高工作滿意度。24.工作輪換法就是在員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時，就把他們輪換到水平、技術要求相近的另一個崗位上去。25.工作擴大化就是通過增加員工作數量，豐富工作內容，從

17、而使得工作本身變得多樣化。工作擴大化就是我們通常所說的橫向工作擴展。26.工作豐富化是對工作內容的縱向擴展，是工作內容和責任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰作。它是對工作責任的縱向深化。工作豐富化就是我們通常所說的縱向工作擴展。工作豐富化的主要措施有（五個）：組合工作內容、建構自然的工作單元、建立員工客戶關系、擴大縱向的工作負荷、開通信息反饋渠道。27.工作專業化通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容和操作程序。在實行工作專業化時，應遵循下列原則（五個）：增加工作要求、賦予工人更多的責任、賦予員工工作自主權、反饋、培訓。28.各種工作再設計方法中：

18、工作輪換的工作內容基本不擴大，工作擴大化和工作豐富化都意味著工作內容的擴充，而工作專業化則是工作內容的縮減。29.不滿意的工作績效是工作再設計的主要原因。30.組織層次的工作再設計中的企業重組包括：業務重組、財務重組、組織重組。企業組織重組涉及公司結構、制度的變動，旨在提高公司管理隊伍的效率。31.經營單位層面的工作再設計是指企業流程的再造，其在本質上是局部的變革，不涉及總體戰略的變化。32.減輕員工壓力感的工作再設計方法有：可供選擇的工作時間方案、設置現實可行的目標、提高員工的參與程度。33.企業流程再造的支撐點有三個：高度發達的信息技術、高素質人才、暢通的信息溝通流程。34.無論是工作負荷

19、過重，還是工作負荷過輕，都不利于人力資源的合理配置。第四章 人力資源會計1.人力資源會計是指將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。產生于20世紀60 年代末70 年代初的美國。2.人力資源成本會計是指為取得、開發和重置作為企業資源的人而引起的成本的計量和報告。包括兩種類型：第一種指計量招聘、選拔、雇傭安排和培訓等人事管理活動成本的會計。被稱為人力資源管理成本會計，是人力資源成本會計的必要前提。第二類是指計量作為企業資產的人的的成本的會計。它包含計量企業各類成員的取得和開發的成本，可稱為人力資本會計。3.直接成本是指能夠直接計入成本計算對象（如某項產品或某項工程等）的生產費用。間接成本是指不能直接計入而必須按一定標準分配于不同成本計算對象的生產費用。4.原始成本（又稱歷史成本）是指為獲得一項資源而實際發生的全部貨幣支出。重置成本是指按照目前市場狀況，重新獲得某項資產所需要的全部費用支出。5.實支成本（又稱付現成本）是指生產經營過程中需要用現金支付的成本。應付成本（又稱非付現成本）是指在生產過程中，短期不涉及現金支付的成本。6.人力資源實際成本是指為了獲得或重置人力資源而發生的全部成本。7.人力資源機會成本是指為了獲得或重置人力資源而放