1、安徽省省級精品課程管理學教學大綱課程組 編安徽財經大學管理學院工商管理系2007 年 2 月管理學教學大綱編寫說明一、開課學院與專業 商務學院、會計學院、國際經濟與貿易學院、信息工程學院、統計與應用數 學學院、財政與公共管理學院下設的相關專業二、課程號0060220三、教學對象安徽財經大學本科生四、教學目的 本課程的研究對象不僅僅是企業， 還包括其它社會經濟組織。 通過傳授管理 學一般性的原理，使學生初步了解管理職能之間的密切聯系，熟悉有效決策、 計 劃、組織、領導、激勵、控制、創新的基本方法。同時，通過互動式、案例式等 多種教學方法的創新性實踐， 培養并提高學生分析問題、 解決問題的應用性能

2、力。五、教學要求管理學 是安徽財經大學多數經濟類、管理類專業的學科基礎課程。是研 究和介紹管理學一般規律的科學。 通過本課程的學習， 學生應掌握現代管理的基 本理論和基本方法； 樹立現代管理的基本觀念和思維方式； 了解管理過程各階段 的主要工作內容及其管理方法。 在熟練掌握上述內容的基礎上， 要求能初步應用 管理學原理去思考、分析、創新管理實踐。六、教學課時及其分配 學時為 54 課時。課堂講授與案例討論（或錄像）按 2： 1 分配課時。七、課程考核1，考核形式：考試；考查 2，試卷結構、試題類型：名詞解釋、簡答題、計算題、單項選擇、論述題、 案例題八、教材教育部推薦面向 21 世紀教材：管理

3、學 （第二版）周三多主編 、陳傳明 副主編 高等教育出版社 2005 年第 2 版九、管理學教學課時安排課時分配篇X章備注課堂講授案例教學（或錄像）備注總論一、管理與管理理論機動3學時51機動3學時決策計劃二、決策42三、計劃31四、戰略性計劃32組織五、組織設計31六、人力資源管理52領導與激勵七、領導41八、激勵32控制九、控制與控制過程31創新十、創新與創新管理41第一章 管理與管理理論本章重點： 管理的定義、管理的職能、社會責任與利潤取向的關系 本章難點： 管理理論發展的脈絡教學建議： 本章教學內容涉及教材第一章和第二章，課前應當布置學生預習。第一節 管理的概念一、管理的定義（一）若干

4、代表性的觀點1赫伯特 A 西蒙：管理就是決策。2、哈羅德孔茨：管理就是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效 率地完成既定目標。3、斯蒂芬羅賓斯：管理就是指與別人一起，或通過別人使活動完成得更 有效的過程。（二）本書的觀點 管理是指組織為了達到個人無法實現的目標， 通過各項職能活動， 合理分配、 協調相關資源的過程。二、管理的職能（一）決策（二）計劃（ 三 ） 組織（ 四） 領導與激勵（ 五 ） 控制（ 六 ） 創新三、管理的科學性與藝術性（一）管理的科學性管理的科學性是指管理作為一個活動過程， 具有自身的客觀規律。 管理的科 學性強調管理活動必須要以反映管理客觀規律的管理理論和方法為指導，

5、 掌握科 學的方法論。（二）管理的藝術性管理的藝術性強調管理的實踐特征， 管理者必須因地制宜地將管理知識與具 體管理活動相結合，同時還要有靈活的技巧和訣竅。（三）管理的科學性和藝術性的關系1、管理藝術是以對它所依據的管理理論的理解為基礎的。2、要保證管理的成功，管理者還必須懂得如何在實踐中運用科學的理論。四、道德與社會責任（一）四種道德觀1、功利觀2、權利觀3、公平觀4、綜合觀觀（二）影響管理者道德素質的因素1、道德發展階段2、個人特征3、結構變量4、組織文化5、問題強度（三）提高員工道德素質的途徑1、挑選具有較高道德素質的員工2、建立道德準則3、設定工作目標4、對員工進行道德教育5、對績效進

6、行全面的評價6、建立正式的保護機制 兩種社會責任觀的比較1、古典觀vs.社會經濟觀 請主要結合教材第 36-37 頁表 2-3 ，加以比較分析2、社會責任與利潤取向古典觀認為，企業的唯一目標是追求利潤 , 在股東利益最大化過程中 , 自然也 就實現了社會最大化的福利。社會經濟觀視角： 企業不僅要對股東負責，還要對其他利益相關者負責。企 業在力所能及的范圍內進行些社會責任活動相當于投資， 并且，這種投資從長期 看可以使企業的收益增加。第二節 管理者的角色與技能、管理者的角色（一） 人際角色 代表人、領導者、聯絡者（二） 信息角色 監督者、傳播者、發言人（ 三 ） 決策角色 企業家、干擾對付者、資

7、源分配者、談判者、管理者的技能（ 一 ） 技術技能（ 二 ） 人際技能 （ 三 ） 概念技能第三節 管理理論的形成與發展一、泰羅的“科學管理”理論二、法約爾的一般管理理論三、韋伯的“理想的行政組織體系”理論四、梅奧的人際關系理論五、彼德 ?圣吉的學習型組織理論學習型組織是一個具有持續創新能力、 能不斷創造未來的組織， 能夠在內部 建立起完善的學習機制，將成員與工作持續地結合起來，從而使組織在個人、 工 作團隊及整個系統三個層次上得到共同發展的組織。（ 一 ） 學習型組織的“五項修煉”自我超越、改善心智模式、樹立共同愿景、團隊學習、系統思考（ 二 ） 學習型組織與傳統組織的比較1、對待變革的態度

8、2、對待新觀點的態度3、誰對創新負責4、擔心的焦點不同5、關于組織競爭優勢來源的看法6、管理者職責第二章 決策本章重點 ：決策的概念和過程；決策的原則本章難點 ：決策方法第一節 決策與決策過程一、決策的定義 決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。二、決策的原則（一） 最優原則（二）滿意原則（三）合理性原則三、決策過程（一）識別機會或診斷問題（二）明確目標（三）擬定方案（四）篩選方案（五）執行方案（六） 評估效果第二節 決策的類型一、戰略決策、戰術決策與業務決策二、集體決策與個人決策三、初始決策與追蹤決策初始決策是零起點決策， 是在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況 下進行的。追

9、蹤決策是指隨著決策實施， 組織環境發生變化的情況下所進行的決策， 是 非零起點決策。（一）程序化決策與非程序化決策 程序化決策是涉及例行問題的決策， 例行問題指問題是重復出現的， 存在著 解決問題的固定程序。非程序化決策涉及的是例外問題。例外問題是指問題是非常規的、復雜的、 新奇的和重要的，不存在解決問題的既定程序。（二）確定型決策、風險型決策與不確定型決策第三節 影響決策的因素一、環境因素二、組織自身的因素三、決策問題的性質四、決策主體的因素第四節決策方法、集體決策方法（ 一 ） 頭腦風暴法（二）名義小組技術（三） 德爾菲技術 、有關活動方案的決策方法（一）確定型決策方法 量本利分析法（二）

10、不確定型決策方法1、小中取大法（悲觀法）2、大中取大法（樂觀法）3、折中法4、最小最大后悔值法（三）風險型決策方法第三章 計劃本章重點： 計劃的性質；計劃編制過程；目標管理 本章難點： 網絡計劃技術第一節 計劃的概念及其性質一、計劃的概念 計劃是對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現方法。它包括5W1H。二、計劃與決策（ 一 ） 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；（二） 在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織 在一起。三、計劃的性質（一）計劃工作是為實現組織目標服務；（二）計劃工作是管理工作的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；（三）計劃工作具有普遍性和

11、秩序性；（四）計劃工作要追求效率。四、計劃的類型（一）長期計劃、短期計劃（二）戰略性計劃、戰術性計劃（三）指導性計劃、具體性計劃（ 四 ） 程序性計劃、非程序性計劃（五）從抽象到具體的計劃層次體系 目的和使命、目標、戰略、政策、程序、規則、方案、預算第二節 計劃編制過程一、確定目標二、認清現在三、研究過去四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件五、擬定和選擇可行的行動計劃六、制定主要計劃七、制定派生計劃八、制定預算，用預算使計劃數字化第三節 計劃的組織實施一、目標管理（一）目標管理的基本思想（二）目標的性質（三）目標管理的過程1、制定目標2、明確組織的作用3、執行目標4、評價成果5、實行獎懲6、

12、制定新目標并開始新的目標管理循環二、滾動計劃法（ 一 ） 滾動計劃法的基本思想（二） 滾動計劃法的評價三、網絡計劃技術（一）網絡計劃技術的基本步驟（二） 網絡圖（三） 網絡計劃技術的評價第四章 戰略性計劃本章重點 ：價值鏈；核心能力；戰略類型；五力模型本章難點 ：組織使命第一節 組織使命一、核心價值觀 核心價值觀是組織本質的、持久的主義。二、核心目標核心目標是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略三、組織使命的陳述第二節 戰略環境分析一、外部一般環境（一） 政治環境（二）社會文化環境（三） 經濟環境（四） 技術環境（五） 自然環境二、行業環境五力模型分析三、競爭對手四、價值鏈分析波特教授認為：

13、企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，那么， 企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動， 便構成了創造價值的一個動 態過程，即價值鏈。第三節 戰略選擇一、核心能力（一）核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和 整合多種多樣技術流的能力。（二）特征1、用戶價值2、獨特性3、延展性二、基本競爭戰略（ 一 ） 成本領先戰略（二） 差別化戰略（三）目標集中戰略三、基于核心能力的成長戰略類型（ 一 ） 核心能力企業內擴張戰略1、一體化戰略2、多元化戰略3、加強型戰略（二） 核心能力企業外擴張戰略1、戰略聯盟2、虛擬運作3、出售核心產品第五章 組織設計本章重點 ：組織的部

14、門化；組織的層級化本章難點 ：組織設計的影響因素案例教學： 1 課時第一節 組織與組織設計一、組織的定義 定義：組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。二、組織設計的必要性三、組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務：1、職能與職務的分析與設計2、部門設計3、層級設計（二）組織設計的原則1、專業化分工原則2、統一指揮的原則3、控制幅度原則4、權責對等原則5、柔性經濟原則四、組織設計的影響因素（一）環境的影響（二）戰略的影響（三）技術的影響（四）組織規模與生命周期的影響第二節 組織的部門化 、組織部門化的基本原則（一） 因事設職和因人設職相結合的原則（二） 分工與協作相結合

15、的原則（ 三 ） 精簡高效的部門設計原則 、組織部門化的基本形式與特征比較（一） 職能部門化（二） 產品或服務部門化（三）地域部門化（四）顧客部門化（五）流程部門化第三節 組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度（一） 管理幅度與組織層級的互動性（二） 管理幅度設計的影響因素二、組織層級化與集分權（ 一 ） 權力的性質與特征 職權有三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權。（二） 組織層級化設計中的集權與分權1. 集權與分權的概念 集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中， 也就是說下級部 門和機構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。 分權是指決策指揮權在組織層

16、級系統中較低管理層次上的分散。 組織高層將其一 部分決策指揮權分配給下級組織機構和部門的負責人， 可以使他們充分行使這些 權力，支配組織的某些資源，并在其工作職責范圍內自主地解決某些問題。2. 影響組織分權程度的主要因素（三） 組織層級化設計中的有效授權1、授權的概念：組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權 力或職權授予下級。2、有效授權的原則三、組織的層級化與結構的有機化（一） 組織層級化設計中的兩種結構形式（二） 組織結構的基本類型1、職能型結構2、分部型結構（事業部制）3、矩陣型結構4、動態網絡型第六章人力資源管理本章重點：人力資源計劃過程；外部招聘與內部提升的比較；人員培訓

17、的方法 本章難點：外部招聘與內部提升的優缺點第一節人力資源計劃一、人力資源計劃的任務（一）系統評價組織中人力資源的需求量（二）選配合適的人員（三）制定和實施人員培訓計劃二、人力資源計劃的過程（一）評估現有的人力資源狀況（二）評估未來的人力資源狀況（三）制定一套相適應的人力資源計劃三、人力資源計劃編制的原則（一）既要保證企業短期自下而上的需要，也要能促進企業的長期發展（二）既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提 供機會第二節 員工的招聘與解聘一、概念員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工 作的過程。二、組織需要招聘的幾種情況（一）新設立一個組織

18、（二）組織擴張（三）調整不合理的人員結構（四）出現職位空缺三、管理人員招聘的標準（一）管理的愿望（二）良好的品德（三）勇于創新的精神（四）較高的決策能力四、員工招聘的來源與方法（一）員工招聘的來源1、外部招聘：根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合 空缺職位工作要求的員工。（1）優點A. 具有外來優勢B. 為組織帶來新鮮血液C. 利于平息和緩解內部競爭者之間的緊張關系（2）缺點A. 外聘者不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人際基礎B. 組織對應聘者的情況不能深入了解C .對內部員工的積極性易產生沖擊（3）外部招聘方式A. 廣告招聘；B. 就業中介機構；C. 校園招聘；D. 招聘會

19、E. 自薦與員工推薦2、內部提升：當組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以需要承擔更 大責任和更高職務的工作。（1）優點A. 有利于鼓舞士氣B. 有利于吸引外部人才C. 有利于提高選聘工作的準確性D. 有利于應聘者開展工作（2）缺點A. 易形成“近親繁殖”B. 引起同事間的不滿情緒（3）內部提升的方式A. 工作公告法B. 組織成員引薦C. 檔案記錄 （二）員工招聘的程序與方法1、制定并落實招聘計劃；2、對應聘者進行初選；3、對初選合格者進行知識與能力的考核4、選定錄用員工；5、評價和反饋招聘效果。五、員工的解聘（一）含義：如果人力資源規劃過程中存在冗員，組織面臨結構性收縮要求或 者員工存在

20、違反組織政策的行為時， 組織應當裁減一定的員工， 這種變動叫做解 聘。（二）解聘的方案1、解雇2、臨時解雇3、自然減員4、調換崗位5、縮短工作周6、提前退休 第三節 員工培訓一、培訓的含義（一）定義：培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其 能夠改變目前知識和能力的一項連續而有效的工作。（二）培訓的對象組織的全體員工（三）培訓的內容與員工的工作有關（四）培訓的主體組織二、員工培訓的目標（一） 培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進組織的發展。（二）具體目標：1. 補充新知識，提煉新技能2. 全面發展能力，提高組織的競爭力3. 轉變觀念，提高素質4. 交流信息，加強協作三、員工培訓的方

21、法（依據所在職位的不同）（一） 新員工的培訓（導入培訓）（二） 在職培訓（工作輪換和實習）（ 三 ） 離職培訓（脫產培訓）四、管理人員培訓的方法（一） 工作輪換（二） 設置助理職務（三）臨時職務與彼得原理第四節 績效評估一、績效評估的定義和作用（ 一 ） 績效評估的定義 績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、 評估 和測度的一種正式制度。（ 二 ） 績效評估的作用 1、績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據 2、績效評估為組織發展提供重要支持3、績效評估為員工提供了一面鏡子4、績效評估為確定員工的工作報酬提供依據5、績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據 、

22、績效評估的程序1、確定特定的績效評估的目標2、確定考評責任者3、評價業績4、公布考評結果，交流考評意見5、根據考評結論，將績效評估的結論備案。第七章 領導本章重點： 領導的概念；管理方格理論本章難點： 領導情景論第一節 領導的內涵一、領導與管理（ 一 ） 領導的含義 領導是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程 （ 二 ） 領導與管理的區別（ 三 ） 領導的實質二、領導的作用（ 一 ） 指揮作用（ 二 ） 協調作用（ 三 ） 激勵作用三、領導權力的來源領導權力是領導者影響他人行為的能力和控制力。（ 一 ） 來自于職位權力（ 二 ） 來自于個人的權力第二節 領導風格類型、集權式領導者與

23、民主式領導者、維持型領導者與創新型領導者第三節 領導理論一、領導特性論二、領導行為論（ 一 ） 李克特的領導方式理論（ 二 ） 領導行為四分圖（ 三 ） 布萊克和穆頓的管理方格理論三、領導情景論（ 一 ） 菲德勒權變理論（ 二） 羅伯特 ?豪斯的路徑目標理論（ 三 ） 領導生命周期理論第八章激勵本章重點：人性假設理論；期望值理論；公平理論 本章難點：雙因素理論；運用激勵理論設計激勵方法 教學建議：在講授激勵方法過程中，注意闡述其理論依據第一節激勵的原理一、激勵的概念推動和加強的作用激勵是由動機推動的一種精神狀態，它對人的行動起激發、二、激勵與行為三、激勵產生的內因與外因四、需要的管理學意義第二

24、節 人性假設理論一、經濟人假設二、社會人假設三、自我實現人假設四、復雜人假設第三節 激勵理論一、需要層次論二、雙因素理論三、公平理論四、期望值理論五、強化理論第四節 激勵方法一、合理的工資福利制度二、目標管理三、員工參與四、工作豐富化第九章 控制與控制過程本章重點： 控制類型；控制過程；預算控制本章難點： 平衡積分卡控制第一節 控制活動一、控制的必要性二、控制理論三、控制類型（一） 前饋控制（二） 同期控制（三） 反饋控制第二節 控制過程一、確立標準（ 一 ） 確定控制對象（二） 選擇控制重點（三）制定標準的方法二、衡量績效（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性（二）確定適宜的衡量頻度（三）建立信息管理系統三、糾正偏差（一）找出偏差產生的原因 （ 二 ） 確定糾偏措施的實施對象（三）選擇恰當的糾偏措施第三節 有效控制一、適時控制二、適度控制三、客觀控制四、彈性控制第四節 控制方法、預算控制（一）預算的含義（二）預算的種類（三） 預算的作用及其缺點二、標桿控制（ 一 ） 標桿控制的內涵（ 二 ） 標桿控制的步驟（ 三 ） 標桿控制的作用和缺陷三、平衡積分卡控制（一） 平衡積分卡的內涵（二）平衡積分卡的控制指標（三）平衡積分卡的控制作用第十章 創新及創新管理本章重點：創新的概念及內容；創新的源泉本章難點：