1、成本管理部門的角色和工作方法2010年 08月 23日 17:目前一些房地產企業成立了成本管理部門已有一、 兩年了，但一直沒有什么成效。 為什么呢 ?現筆者結合多年從事房地產開發企業成本管理和項目管理的工作實 踐，就房地產開發企業成本管理部門應有的角色和工作方法談一些體會。一、成本管理部門在企業中的現狀分析 我國房地產企業的發展和壯大有其獨特的過程和特點，大多數房地產企 業在成本管理方面沒有展開深入的探討和研究。 隨著房地產市場發展日益成熟和 市場競爭的日趨激烈， 房地產企業對開發成本的管理與控制能力的關注度也將越 來越高。眾所周知， 房地產企業開發成本管理是由企業主要負責人主持、 成本管 理

2、部門協調、 多個業務部門共同實施的， 貫穿于房地產開發周期的全員、 全過程 的管理活動。 而現在大多數房地產企業通常抽調幾個人， 在本企業的組織結構中 設置一個與投資部、 工程部等平行的職能部門， 或者是在工程部、 投資部等職能 部門下設一科室， 負責工程款項的支付審核、 按財務報銷憑證進行項目成本數據 的收集與整理工作。 如果是這樣的成本管理認識和成本管理狀況， 估計他們進行 準確的成本核算都會存在不少的困難， 更談不上有效地調動和發揮出全員、 全過 程成本管理應有的最大效用。 筆者認為， 要想真正發揮成本管理部門的作用， 就 有必要認清成本管理部門在房地產企業管理中應有的角色和工作方法。、

3、成本管理部門在企業中應有的角色為了簡明扼要、形象生動地闡述成本管理部門在企業管理中應有的角色， 先打一個比喻。 一個國家的體育事業的發展和壯大， 離不開運動員、 教練員和裁 判員。他們各司其職、 各盡其能，舉國的體育事業才會蒸蒸日上， 躋身世界前列。 我們房地產企業中的職能部門 （ 或部門負責人 ） 就似教練員，項目部 （ 或項目管理 人員） 就似運動員，而成本管理部門就似裁判員的角色。試想，一個企業的負責 人放任教練員和運動員 （ 即職能部門和項目部 ） ，成天盯著裁判員 （ 即成本管理部 門）要世界冠軍 （ 即成本控制的績效 ） ，其結果必然是沒有什么顯著效果。因此，筆者認為，企業最高管理

4、者應對成本管理部門有清晰的定位，明 確其在企業中應有的角色。 成本管理部門就是裁判員的角色： 一是負責比賽規則 （即企業成本管理制度 ）制定與改進；二是公平公正進行賽事 （即項目運營 ）評判。 據此，企業最高管理者一方面要克服過去對成本管理部門地位、 作用和工作方法 認識不夠清楚造成的職能部門既當教練員又當裁判員的局面；另一方面也要理 清：該教練員做而教練員不想做的錯誤推給成本管理部門的工作， 該運動員干的 而運動員不想干的錯誤推給成本管理部門的事件。 如此，才能使成本管理部門的 工作既不缺位又不越位。 所以說，一個企業成立不成立成本管理部門并不代表該 企業成本控制能力的高低優劣， 只能算是機

5、構健全不健全的問題。 成本管理部門 的工作人員既不是項目的組織者， 也不是項目的執行者， 如果一個企業的最高管 理者片面地、 一味向成本管理部門要成本控制績效， 他們也只能是盲人摸象、 閉 門造車的管理罷了， 甚至連最基本的成本核算都不能搞清楚。 這樣的成本控制只 能是緣木求魚、南轅北轍。、成本管理部門的有效工作方法一個企業要在短、頻、快的周期內提高企業的成本控制能力，該怎么辦 呢?筆者認為，首先是集中精力狠抓教練員的培訓，也就是重點抓住企業的職能 部門（或部門負責人 ） 。俗話講：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，名師自然能帶出 高弟子。因此， 企業的成本管理出了大問題， 第一個要問責的便是負責業

6、務的部 門（或其負責人 ） 能不能勝任教練員的工作。 筆者認為，真正的成本管理首要的是 嚴格要求生產部門做到事前有計劃、 工作有預算、 考核有獎罰， 這樣成本管理才 能立竿見影，達到事半功倍的效果。若要企業成本管理真正做到全員、全過程，企業最高管理者必須花大力 氣抓好運動員的選拔、 培養和訓練機制。 俗話說：“九層之臺，起于壘土”、 “玉 不琢、不成器”， 只有全體運動員 （即項目管理人員 ） 的水平和能力名列前茅， 世 界個人冠軍和團體冠軍才有希望， 我們的體育事業才能真正做到百年盛世、 興旺 發達，企業的成本管理才能真正做到全員、 全過程， 才能始終處于行業的領先水 平，那么成本管理部門該

7、采取怎樣的工作方法，才能做到不越位、也不缺位 呢?筆者認為成本管理部門的工作方法應與裁判員相似。首先，成本管理部門應 疏理企業成本管理活動的主過程與支過程， 并制定統一規范的成本管理制度和管 理程序，做到了職責明確、分工細致、過程全面、時限確定、界面清楚，保證了 房地產開發整個成本管理工作流程和具體操作細節的規范化、程序化和制度化。 “好的制度能讓壞人干不了壞事， 不好的制度能讓好人變壞。 ”因此， 制定全員 執行成本管理的規則和流程是公司做好成本管理工作的基礎和關鍵。其次，按企業規章制度和成本管理要求，由職能部門對整個項目進行合 約規劃 （即將整個小區工程項目進行合理的工作任務分解，經打包、

8、發包，最終 形成若干合同方案 ） ，將成本部門提供的目標成本分解至合約規劃中的每個合同 計劃中，從而將成本計劃與即將簽訂的合同直接關聯起來， 形成切實可行的目標 成本控制體系。成本管理部門與業務部門共同借助專業房地產成本管理信息系統 平臺，以合同管理為中心，負責合同簽訂的評審、合同執行的跟蹤、進度款支付 的審核等工作。在合同審批過程中，要求工程管理部門及時將合同信息錄入系統， 成本管理人員接收相關合同的信息， 立即對該合同信息進行處理， 掌握該科目最 新“可用余額”， 進行該合同的審批。 一旦動態成本超過預先設定的百分比范圍 （ 例如 1） ，則啟動科目成本預警機制，決定是否允許該合同通過或要

9、求職能部 門辦理超支申請、 重新設計與選材等。 在合同執行過程中， 一旦有合同變更導致 科目動態成本超過預先設定范圍， 則啟動變更成本預警機制， 要求工程管理部門 辦理超支申請或重新設計等。 可見，成本管理人員通過監控合同簽訂與執行數據， 實施有效地合同控制，便達到了項目成本控制的目的。最后，成本管理部門要及時收集、錄入與成本有關的數據，按規定的周 期（月或季度 ）在業務部門的支持和配合下進行項目動態成本的調整和分析工作， 適時將此動態成本與目標成本進行比較， 一旦動態成本超過預先設定的百分比范 圍（例如 2） ，則啟動項目成本預警機制，讓公司管理層知悉成本超支情況，及 時采取控制措施或調整目標成本， 真正做到事前、 事中和事后控制， 為企業的決 策提供準確、高效的支持。 與此同時，項目管理人員要不斷總結工作中的經驗與 教訓，成本管理部門收集成本有關的經驗數據，為下一項目運作提供參考。綜上所述，企業的全員、全過程成本管理也是一個 PDCA 的過程：即企業的職能部門 （或 部門負責人）負責計劃（即P過程），項目部（或項目管理人員）負責執行（即D過程），成本管理 部門負責監視與測量 （即 C 過程）。三者有機結合、相互作用，從而實現企業成本控制的持續 改進（即A過程）。唯此，企業的成本管理方能發揮真正的