1、.供應鏈戰略分析框架第一節 供應鏈概述一什么是供應鏈？供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的一切業務活動。供應鏈不僅包括制造商和零件/原材料供應商，也包括批發/分銷商，零售商和客戶本身。在一個組織內部，供應鏈涵蓋實現客戶需求的所有職能，包括新產品開發，采購，生產，分銷，財務和客戶服務等等。供應鏈是動態的，其中包含了信息，產品和資金在供應鏈各組織之間的流動，供應鏈的每個組織環節執行不同的流程，與供應鏈的其它組織相互作用。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值最大。供應鏈的價值是指最終產品銷售給客戶帶來的收入與供應鏈滿足客戶需求所支付的總成本之差，供應鏈營利(

2、supply chain profitability)是指整個供應鏈各組織所共享的總利潤。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。供應鏈的成功是根據供應鏈營利來定義的，而不是根據單個組織的利潤來評測 (側重單個組織的營利通常導致整個供應鏈營利減少)任何供應鏈都只有唯一一個收入來源：顧客。顧客是供應鏈中唯一真正的現金流入點，所有其它的現金流動只不過是發生在供應鏈中的資金交換 (假定供應鏈各組織都是獨立的實體)，這種現金交換增加供應鏈的成本。事實上，供應鏈中所有信息、物料和資金的流動都會產生成本。因此，對這些流動的有效管理是供應鏈成功的關鍵。供應鏈

3、管理就是通過對供應鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大供應鏈營利。二供應鏈決策層次成功的供應鏈管理需要制定與信息、物料和資金流動相關的各種決策，這些決策，根據其頻度和影響的時間跨度，可分為三個階段：1. 供應鏈戰略(或設計) 在這個階段，公司決定如何構造供應鏈，決定供應鏈的配置，以及供應鏈的每個環節(組織)執行什么樣的流程。這些決策通常也稱為戰略供應鏈決策。公司的戰略決策包括生產和倉儲設施的位置和能力，在各個地點制造或存放的產品，根據不同交貨行程采用的運輸模式，以及將要使用的信息系統的類型。公司必須保證供應鏈配置支持其在這一階段的戰略目標。2. 供應鏈計劃 在供應鏈配置確定之后，公

4、司需要有相應的供應鏈計劃，也即要制定一整套控制短期運作的運營政策，這一階段的決策必須滿足既定戰略供應鏈配置的約束。計劃從預測來年(或時間跨度為三個月到一年)的市場需求開始，包括決定哪個地點供應那些市場，計劃庫存多少，是否外協制造，補貨和庫存政策，備貨點設定(以防缺貨)，以及促銷時間和規模等有關政策。3. 供應鏈運作 這一階段的決策時間是周或天，公司根據既定的供應鏈計劃做出具體實現客戶訂單的有關決策，其目的是以盡可能好的方式實施供應鏈計劃。在這一階段，公司分派訂單給庫存或生產部門，設定訂單完成日期，生成倉庫提貨清單，指定訂單交付模式，設定交貨時間表，和發出補貨訂單。由于供應鏈運作是短期決策，通常

5、具有更小的需求不確定性。因此，運作決策的目的就是要利用這種不定因素的減少，在供應鏈配置和計劃政策的約束下取得最優性能。供應鏈的設計、計劃和運作對整個供應鏈營利和成功有著重大影響。三供應鏈流程觀供應鏈包含了一系列流程，這些流程發生在一個組織內部或供應鏈中不同組織之間，它們結合在一起共同實現客戶對產品的需求。有兩種不同的方式來觀察發生在供應鏈中的流程：1. 周期的觀點(Cycle view)供應鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個流程周期都發生在供應鏈中兩個相鄰組織的接口。對于一個由供應商，制造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供應鏈，整個供應鏈流程可分為如圖1所示四個流程周期：客戶訂單周期，補貨

6、周期，制造周期和采購周期；這四個流程周期如圖2所示。流程周期的觀點在考慮供應鏈運營決策(operational decisions)時非常有用，因為它清楚地指明了供應鏈各成員組織的作用和責任。圖1 供應鏈流程周期a 客戶定單周期b 補貨周期c 制造周期d 采購周期圖2 客戶定單、補貨、制造、采購周期2. 推/拉的觀點 (Push/Pull view)供應鏈中的所有流程可分為兩類，取決于流程的運作是對客戶訂單的響應還是對客戶訂單的期望。拉式流程從響應客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的。推式流程是從預測客戶訂單開始，在執行時需求是未知的，必須先做預測。供應鏈中的推/拉邊界(push/pull

7、 boundary)是 圖3 Dell供應鏈的推/拉流程供應鏈推式流程和拉式流程的分離點。以Dell公司為例，其個人計算機裝配的起點是推/拉邊界。在PC裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的所有流程都始于響應客戶訂單，因而是拉式流程。圖3 給出了Dell供應鏈的推/拉流程。推/拉的觀點對制定有關供應鏈設計的戰略決策非常有用，例如供應鏈管理中延遲產品差異(Postpone)的戰略就很好地體現了這一觀點; 通過對產品設計流程的改進，使推/拉邊界盡可能延后，便可在充分利用規模經濟的同時實現大規模定制( Mass customization).第二節 供應鏈與公司競爭戰略的吻合一競爭戰略

8、和供應鏈戰略公司的競爭戰略定義了公司企圖通過其產品和服務來滿足的一組顧客需求。例如Dell的訂單制造模式，其競爭戰略強調合理價格下的客戶化和多品種，客戶要等一周左右的時間才能得到他們的產品。相比之下，另一些顧客則樂意到PC零售商處，在銷售人員的幫助下，當天買回一臺Compaq計算機。Dell的顧客通過在線采購，側重的是品種和客戶化。因此，一個公司的競爭戰略是基于客戶的優先考慮來定義的，它瞄準了一個或多個顧客段，并通過其產品和服務來滿足這些顧客的需求。為了執行公司的競爭戰略，公司的價值鏈，從新產品開發，經營銷，生產，分銷，到服務，以及財務，會計，信息，人事等輔助職能都要發揮作用，每個職能部門必須

9、制定各自相應的戰略。公司的價值鏈如圖4所示。從價值鏈的觀點來看，供應鏈戰略指明了生產，分銷和服務所要做好的工作。供應鏈戰略包括傳統的供應商戰略，生產戰略和物流戰略，供應鏈中有關庫存，運輸，生產設施和信息傳遞的決策都是供應鏈戰略的一部分。圖4 公司的價值鏈二實現戰略吻合任何公司要獲得成功，其供應鏈戰略和競爭戰略必須相吻合。戰略吻合(Strategic fit)意味著競爭和供應鏈戰略具有相同的目標，競爭戰略所要滿足的客戶優先(Customer priorities)和供應鏈戰略所要建立的供應鏈能力之間要保持一致。實現戰略吻合是上面提到的供應鏈設計階段所要考慮的一個關鍵問題。公司的所有職能都會對公司

10、的價值鏈的成功與否產生影響。這些職能必須相互配合，任何單獨的職能都不能確保整個價值鏈的成功，但任何單獨的職能的失敗都將導致公司的價值鏈的失敗。公司的成功與失敗同下面兩點緊密相關：1各職能戰略要和競爭戰略協調、吻合，所有職能戰略要相互支持并幫助公司實現其競爭戰略的目標。2各職能部門必須恰當地組織其業務流程和資源，成功執行它們的職能戰略。為了進一步說明戰略吻合的概念，我們仍以Dell計算機為例。Dell的競爭戰略是以合理的價格提供多品種的客制化產品；顧客能從上千種可能的PC配置中作出選擇。就供應鏈戰略而言，PC制造商可以有所選擇。例如，在效率/響應譜的一端，公司可以有一個有效的供應鏈，通過限制種類

11、和利用經濟規模，把能力集中在生產低成本的PC上。在另一端，公司可以有一個高度柔性和快速響應的供應鏈，專長于生產種類繁多的產品；在這種情況下，其產品成本會比效率供應鏈中的成本更高。兩種供應鏈戰略都是可行的，然而卻都不吻合Dell的競爭戰略; 一個強調柔性和響應并且成本不非常高的供應鏈戰略才與Dell提供大量客戶化產品的競爭戰略更好地吻合。這種戰略吻合的思想也延伸到Dell其他職能的戰略中，例如，它的新產品開發戰略應當注重設計易于客戶化的產品，包括設計多種產品的共同平臺和使用通用零部件。為了取得戰略吻合，一個公司必須保證它的供應鏈能力支持其滿足既定顧客段(Customer segments)需求的

12、能力。要做到這一點，有三個基本步驟：1理解顧客：公司必須了解每個既定顧客段的客戶需求，這些需求有助于公司制定期望成本和服務水平要求。2理解供應鏈：供應鏈類型很多，每一種都被設計來很好地執行不同的任務，公司必須懂得它的供應鏈將被設計來完成什么樣的工作。3實現戰略吻合：如果供應鏈運作與期望的顧客需求之間存在不吻合，公司或是重構供應鏈來支持競爭戰略，或是更改競爭戰略。第一步：理解顧客要理解顧客，公司必須了解所服務的顧客段的需要。總的來說，不同顧客段的顧客需求會隨下面幾個屬性而變：每一次所需的數量。例如，修復生產線所需的緊急材料定單總是較小，而建設新生產線所需的材料定單總是較大。顧客能接受的響應時間。

13、緊急定單所能容忍的響應時間較短，而新建定單所能容忍的響應時間往往較長。需求的產品品種。如果從單一供應商那里可以得到所有維修所需的配件，緊急定單的顧客往往愿意付出較高的額外費用，而新建定單的顧客卻不。要求的服務水平。緊急定單的顧客期望商品具有很高的可用性，如果有些部件不是立即可用的，他（她）就會到別處采購；而新建定單的顧客卻不一定。產品的價格。新建定單的顧客往往對價格較為敏感，而緊急定單的顧客則不那么敏感。期望的產品革新率。高檔百貨商店的顧客期望更多的新產品和新穎的服裝設計；而象沃爾瑪（Wal-Mart）這種日用超級商場的顧客對革新產品則不太敏感。同一顧客段的顧客傾向于具有相同的需求特性，而不同

14、顧客段的顧客的需求特性差別較大。盡管上面我們已經描述了顧客需求隨之變化的許多屬性，我們仍需要一個關鍵的衡量指標來捕捉所有這些屬性的變化，然后用這個指標來幫助定義最適合公司的供應鏈。乍看起來，每種顧客需求似乎應不同看待；但實際上，它們都能被轉變成“隱含需求不確定性”這一衡量指標。隱性需求不確定性（Implied demand uncertainty）是供應鏈必須滿足的那部分需求所存在的不確定性。需求不確定性反映消費者對產品（總）需求的不確定性，而隱性需求不確定性則是供應鏈在給定它必須滿足的那部分需求和顧客期望的屬性時所包含的不確定性。例如，鋼材需求在種類和數量上都會表現出一定的不確定性；鋼材服務

15、中心供應許多品種的鋼材，提前期只有一周；小型鋼廠只供應少數品種的鋼材，卻需要很長的提前期；綜合鋼廠則要求數月的提前期。在這三種情況下，物理產品都是相同的，但供應鏈則要面對不同的隱性需求不確定性。鋼材服務中心由于品種多提前期短，具有最高的隱性需求不確定性；到服務中心采購的顧客量小時間急。相反，綜合鋼廠的隱性需求不確定性要低得多，其顧客需求可以提前很長時間進行計劃。產品需求不確定性和客戶的需求特性對隱性需求不確定性都有影響。客戶的需求特性對隱性需求不確定性的影響如表1所示。隱性需求不表1客戶需求特性對隱性需求不確定性的影響表2隱性需求不確定性與其它產品屬性的關系確定性同其它一些產品需求特性也是緊密

16、相關的，如表2所示。圖5 隱性需求不確定性譜由于每一單獨的顧客需求對隱性需求不確定性都有明顯的影響，我們可以用它作為區分不同需求類型的標尺；我們也可以考慮以隱性需求不確定性為變量的不同需求類型的分布（隱性需求不確定性譜），如圖5所示。實現供應鏈戰略和競爭戰略吻合的第一步是理解顧客，找出所服務的顧客段的需求類型在隱性需求不確定性譜上的位置。第二步：理解供應鏈如同顧客需求，供應鏈也有許多不同的特性。如果我們想找一個單一的概念，所有的供應鏈特性對它都有貢獻，那么這個概念就是供應鏈響應能力和效率之間的平衡。供應鏈響應反映供應鏈的以下5種能力：1 響應需求數量的大范圍變化2 只需很短的提前期3 提供多樣

17、性（大量品種）產品4 具有高度的產品創新能力5 能提供很高的服務水平這些能力類似于引起隱性需求不確定性的需求特性。這些能力越高，供應鏈就越靈敏。然而，要提高5種能力，得花費成本。例如，要響應需求數量的大范圍變化，就必須增加生產能力，也就增加了成本。供應鏈效率反映供應鏈生產、配送商品的成本；成本越高，效率越低。所以，增加響應就意味著增加成本降低效率。圖6中的曲線為成本響應有效邊界；它顯示在現有的技術條件下給定響應時所能達到的最低成本。并不是所有的公司都能運作在這一有效邊界之上，它代表最好的供應鏈的績效。在有效邊界內的公司可以改進其供應鏈的響應并降低成本，而處于有效邊界上的公司只能在響應和成本之間

18、折衷。當然，有效邊界上的公司總是不停地改進其流程和技術，使其有效邊界向外移動。對所有的供應鏈，定位其響應能力都是它的一項關鍵戰略選擇。 圖6 成本響應有效邊界圖7 供應鏈響應性譜對應于不同市場定位，供應鏈分布在專注于響應和專注于效率的兩個極端之間。圖7是供應鏈響應譜的示意圖。如上所述，實現供應鏈戰略和競爭戰略吻合的第二步是理解供應鏈并在供應鏈響應譜圖上定位。第三步：實現戰略吻合我們已考慮了顧客特性和供應鏈特性，接下來要考慮的是如何使供應鏈很好地適合競爭戰略所瞄準的顧客需求。如果我們以隱性需求不確定性作為橫軸，以供應鏈響應作為縱軸，則圖中的一點代表供應鏈響應和隱性需求不確定性的一種結合。這樣一來

19、，實現戰略吻合的問題就變成找出圖中戰略吻合區。考慮圖5中的掌上電腦，這是一種全新的產品，其需求具有高度的隱性需求不確定性。如果商家采用高效的供應鏈策略，則明顯地不符合其競爭需求；反過來，如果采用高響應的供應鏈策略，就能較好地符合其競爭需求。再考慮日用品供應。日用品需求的隱性需求不確定性較小，價格圖8 供應鏈戰略與競爭戰略的吻合區是消費的主要驅動，商家必須采用高效的供應鏈策略以降低成本。因此，要實現戰略吻合，則隱性需求不確定性越大，供應鏈的響應也應越高，如圖8所示：公司的競爭機制戰略（因而其隱性需求不確定性）和供應鏈（因而其供應鏈的響應）應盡量往戰略吻合區調整。為了實現戰略吻合，公司價值鏈中所有

20、職能戰略都必須支持公司的競爭戰略；供應鏈的低層策略，如制造策略、庫存策略、提前期策略、采購策略和運輸策略，都必須與供應鏈的響應能力相協調。因此，位于供應鏈響應譜上不同位置的公司應該采用相應的職能策略。圖9 競爭戰略與職能戰略的吻合高響應能力的供應鏈，其所有職能策略都要專注于提高響應能力；而高效率供應鏈的所有職能策略都要專注于提高效率。表3列出了高效率供應鏈和高響應能力供應鏈主要的低層策略區別。實現供應鏈戰略和競爭戰略吻合的第三步是匹配供應鏈響應能力和隱性需求不確定性；公司價值鏈中所有職能策略都必須與供應鏈的響應相協調。表3 高效率供應鏈和高響應能力供應鏈的對比實現供應鏈戰略和競爭戰略的吻合，說

21、起來容易做起來難。以上我們只考慮了單一產品或單一服務，瞄準單一顧客段的情形，實際情況要復雜得多。多產品、多顧客段、產品生命周期等對供應鏈戰略和競爭戰略都會有很大的影響，在此我們不再討論。第三節 供應鏈驅動一供應鏈驅動框架供應鏈戰略的目的是尋找效率和響應的平衡以便取得與競爭戰略的吻合。要達到這一目標，公司要利用四個主要的供應鏈驅動(Drivers)：庫存，運輸，設施和信息。對每個驅動，供應鏈經理必須在效率和響應之間做出取舍，四個驅動的聯合作用決定了整個供應鏈的響應和效率。圖10給出了供應鏈決策框架。多數公司都是先從競爭戰略開始，然后決定其供應鏈戰略。供應鏈戰略決定了供應鏈應當以怎樣的效率和響應進

22、行運作，供應鏈必須利用供應鏈驅動來達到供應鏈戰略所規定的性能水平。當然，這種從上至下的方式也不是絕對的，在許多情況下，對四種驅動的研究或許會指出有必要改變供應鏈戰略甚至公司的競爭戰略。二供應鏈性能的驅動 圖10 供應鏈決策框架要了解一個公司怎樣通過供應鏈響應和效率來改進供應鏈性能，人們必須研究供應鏈性能的四個驅動器：庫存，運輸，設施和信息。這些驅動不僅決定了供應鏈響應和效率性能，而且也決定了是否能取得供應鏈戰略吻合。下面就來定義這四種供應鏈驅動，并討論它們對供應鏈性能的影響。1庫存庫存是指供應鏈中的所有原材料，在制品和成品。庫存是一個重要的供應鏈驅動，因為改變庫存政策能大大地改變供應鏈效率和響

23、應。庫存在供應鏈中的作用供應鏈中存在庫存是因為供應和需求的不匹配。庫存在供應鏈中的一個重要作用就是滿足顧客隨時要貨這樣的需求；庫存在供應鏈中所起的另一個重要作用是通過利用生產和銷售過程中的經濟規模來減少成本。庫存分布在整個供應鏈中，從供應商，制造商，分銷商和零售商所保持的原材料，在制品，到成品。庫存是供應鏈中成本的主要來源，它對供應鏈響應能力有巨大影響。庫存對供應鏈中的物流時間也有顯著影響，物流時間是指物料進入供應鏈到物料流出供應鏈所花費的時間。另外，庫存對供應鏈產出(throughput)產品銷售給終端客戶的速率，也有顯著影響。在供應鏈中，庫存和物流周轉時間是同義的。因為減少供應鏈物流周轉時

24、間能產生很大效益，因此，供應鏈經理應當采取措施，在不增加成本或不降低響應的同時，減少必要的庫存。庫存在競爭戰略中的作用庫存對支持公司競爭戰略的供應鏈能力起著重要作用。如果一個公司的競爭戰略要求很高的響應水平，那么公司可以通過定位大量庫存靠近用戶來取得這種響應。相反，公司也可以利用庫存使自己變得更有效率，例如通過集中存貨來減少庫存；這種戰略支持低成本制造商的競爭戰略。庫存決策就是要在增加庫存獲得響應和減少庫存獲得效率之間作出選擇，供應鏈經理能夠利用庫存作為驅動來取得競爭戰略所瞄準的響應和效率水平。庫存決策因數周期庫存：在供應商兩次發貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存量。周期庫存的大小是大批量物料

25、生產或采購的結果，公司大批量生產或采購是為了利用生產，運輸或采購流程中的規模經濟。安全庫存：為防止需求超過預測指標而保持的庫存；主要是考慮到需求的不確定性。在供應鏈中需要保持多少安全庫存是一個關鍵決策，人們必須在庫存過多造成的成本和庫存不足造成的脫銷成本之間進行取舍。季節性庫存：考慮可預測的需求變化而保持的庫存。2運輸運輸把供應鏈中的庫存從一點移到另一點。運輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點。運輸選擇對供應鏈響應和效率有很大影響，運輸的一個基本決策就是要在運送指定產品的成本(效率)和產品運輸的速度(響應)之間作出選擇。運輸在供應鏈中的作用運輸就是在供應鏈各組織之間移動

26、產品，它同其他供應鏈驅動一樣，對供應鏈響應和效率有很大影響。更快的運輸方式(即各種運輸模式和不同的運輸數量)容許供應鏈響應更快，但卻降低了效率。此外，一個公司將要使用的運輸類型也會影響供應鏈中庫存水平和設施位置的決策。運輸在競爭戰略中的作用運輸在競爭戰略中的作用顯著地體現在公司考慮最終客戶需求的時候。如果公司的競爭戰略是瞄準具有響快速響應要求的顧客，且顧客也愿為這種快速響應做一些額外付出，那么公司可以利用運輸作為驅動器使供應鏈具有更快的響應。反之，如果公司的競爭戰略定位于以價格考慮為主的顧客，那么公司可以利用運輸來降低產品成本(以犧牲響應為代價)。公司也可以同時利用庫存和運輸來增加供應鏈響應和

27、效率，這時的最優決策通常意味著在兩者之間找到正確的平衡。運輸決策因數運輸模式：把產品從供應鏈網絡中的一個地點移到另一個地點所使用的方式，包括六種基本模式：空運(最昂貴但也是最快的模式)，卡車(比較快又不太昂貴的模式，有很高的靈活性)，鐵路(用于大量運輸，不太昂貴)，船運(最慢的模式，是海外大量運輸最經濟的選擇)，管道(基本上用于傳輸石油和煤氣)，電子運輸(最新的 “運輸” 模式，通過Internet傳送音樂，資料等產品)。運輸路徑和網絡選擇：路徑是指運輸產品經過的途徑，網絡是指運輸產品經過的地點和路徑的集合。公司在供應鏈設計階段要做一些運輸路徑的決策。運輸自主或外包：過去，運輸職能大多是由公司

28、內部自己完成的，由于現在強調的是公司核心能力，因此許多運輸任務(甚至整個物流系統)都是由外包(第三方物流)完成。3設施設施是指供應鏈網絡中庫存存放，裝配或制造的地方；工廠和倉庫是兩種主要的設施類型。無論哪種類型的設施，有關定位，能力以及設施柔性的決策對供應鏈性能都有很大的影響。設施在供應鏈中的作用如果我們把庫存看做是沿供應鏈傳遞的物料，而把運輸看做是物料怎樣沿供應鏈傳遞，那么設施就是供應鏈的地點。在一個設施中，庫存或是轉化到另一種狀態(制造)，或是在傳到下一級前被存放(倉儲)。設施在競爭戰略中的作用設施及其相應的執行能力是供應鏈響應和效率性能的關鍵驅動器。例如，當一個產品只在一個地方制造或存放

29、，公司就可以獲得經濟規模，集中增加了效率，然而這種集中帶來的成本減少是以犧牲響應為代價的，尤其當公司的許多顧客位于遠離生產設施的時候。反之，把設施建在靠近顧客的地方將增加必要的設施數量，加快了響應，但降低了效率。設施決策能幫助公司調整供應鏈吻合其競爭戰略目標。設施決策因數定位：公司的設施定位決策占供應鏈設計的一大部分工作。這里的一個基本選擇是：是把設施集中獲得經濟規模還是分散接近顧客獲得更快的響應?能力(柔性vs. 效率)：設施的能力對供應鏈響應和效率也有影響，過剩的能力具有柔性但低效率。因此，公司必須正確決定每個設施的能力。制造方法：公司必須決定其制造方法是生產還是裝配，或是既生產又裝配；公

30、司也必須決定制造設施的柔性能力和專用能力之間的相對水平。倉儲方法：公司在設計倉儲設施時必須選擇的方法，包括：SKU(stock-keeping uint)庫存 (把同一種類型的產品存放在一起)；工作批量庫存 (把所有用于完成專門工作或滿足特殊顧客的不同類型的產品存放在一起)；直接轉運方法(crossdocking) (產品實際上并不在倉儲設施中存放；當不同供應商的卡車把產品運到倉儲設施時，產品在那被分成更小的批量，然后各類產品被迅速重新裝車, 運往各零售商店)。4信息信息包含了整個供應鏈中有關庫存，運輸，設施和顧客的所有數據和分析。由于信息能直接影響其他的驅動，所以它是供應鏈性能改進的最大的潛在驅動器；信息為公司取得響應更快效率更高的供應鏈提供了機會。信息在供應鏈中的作用信息作為主要的供應鏈驅動，由于沒有一定的物理形式而可能被忽略；事實上，信息對供應鏈中的每個環節在許多方面都有深層的影響。信息作為供應鏈各組織之間的連接，允許各組織協同運作，從而獲得最大