1、 什么是供應鏈資源計劃什么是供應鏈資源計劃 成功的供應鏈管理需要制定與信息、物料、和資金流動相關的各種決策與成功的供應鏈管理需要制定與信息、物料、和資金流動相關的各種決策與計劃。這些決策與計劃可分為供應鏈戰略、戰術和運作三個層次。這三個層次計劃。這些決策與計劃可分為供應鏈戰略、戰術和運作三個層次。這三個層次的計劃集成在一起，就構成了面向整個供應鏈的供應鏈資源計劃的計劃集成在一起，就構成了面向整個供應鏈的供應鏈資源計劃SCRP。第1頁/共95頁第二節第二節 供應鏈資源計劃概述供應鏈資源計劃概述 SCRP是指建立在信息技術基礎上，是指建立在信息技術基礎上， 以供應源到消費者整個供應鏈中的以供應源到

2、消費者整個供應鏈中的制造資源制造資源為基礎和管理對象，為企業決策層為基礎和管理對象，為企業決策層及員工提供及員工提供制造決策和生產運作制造決策和生產運作，從而統籌協調與，從而統籌協調與最終產品相關的企業最終產品相關的企業內外的內外的所有制造資源，以提高效率、降低成本、增強反應性的管理平臺。所有制造資源，以提高效率、降低成本、增強反應性的管理平臺。第2頁/共95頁第一節第一節 基于供應鏈資源的企業觀基于供應鏈資源的企業觀 一、企業資源系統一、企業資源系統 資源資源是一個企業擁有和控制的知識積累、財務資產、物質資產、人力資本等是一個企業擁有和控制的知識積累、財務資產、物質資產、人力資本等一系列的一

3、系列的有形和無形有形和無形的要素。的要素。 企業資源企業資源是資源要素、資源要素間關系以及資源間關系等要素及其關系的集是資源要素、資源要素間關系以及資源間關系等要素及其關系的集合體。合體。 實物性資源實物性資源 ：直接從外界獲得的資源：直接從外界獲得的資源企業資源企業資源 再造資源：對獲取到的實物資源的利用再造資源：對獲取到的實物資源的利用能力能力第3頁/共95頁二、供應鏈資源的范圍二、供應鏈資源的范圍 從供應鏈的角度來看企業資源，供應鏈資從供應鏈的角度來看企業資源，供應鏈資源應包括：源應包括：（1）內部資源）內部資源 物流資源（如：廠房、分銷中心、庫存）物流資源（如：廠房、分銷中心、庫存）

4、人力資源（如：機器操作員、生產管理人員、技術人力資源（如：機器操作員、生產管理人員、技術專家）專家） 財務資源（如：現金流、負債能力）財務資源（如：現金流、負債能力） 信息技術資源（如：庫存管理系統、通信網絡、供信息技術資源（如：庫存管理系統、通信網絡、供應鏈建應鏈建 模系統）模系統） 市場營銷資源（如：市場份額、品牌優勢、信譽）市場營銷資源（如：市場份額、品牌優勢、信譽） 組織資源（如：培訓系統、企業文化、供應商關系、組織資源（如：培訓系統、企業文化、供應商關系、客戶客戶 關系）關系） 法律資源（如：專利、商標、合同）法律資源（如：專利、商標、合同） 第4頁/共95頁 （2）外部資源）外部資

5、源 供應商資源供應商資源 客戶資源客戶資源 第三方物流企業第三方物流企業 第三方服務企業第三方服務企業 第5頁/共95頁供應鏈資源計劃的產生背景供應鏈資源計劃的產生背景1.訂貨點法訂貨點法 這是一種使庫存量不低于安全庫存的庫存補充方法，始于這是一種使庫存量不低于安全庫存的庫存補充方法，始于20世紀世紀30年代。年代。其原理是：在物料不斷消耗的過程中，一旦庫存量降低到剩余庫存減去安全庫其原理是：在物料不斷消耗的過程中，一旦庫存量降低到剩余庫存減去安全庫存后可供消耗的時間剛好等于訂貨需要的時間時，發出采購訂單。存后可供消耗的時間剛好等于訂貨需要的時間時，發出采購訂單。它要求企業它要求企業對各種物料

6、的需求是相對獨立的；物料需求是連續發生的；提前期是已知的和對各種物料的需求是相對獨立的；物料需求是連續發生的；提前期是已知的和固定的；庫存消耗之后應立即補充。固定的；庫存消耗之后應立即補充。 第6頁/共95頁1.訂貨點法訂貨點法適用于獨立需求適用于獨立需求 適用于非短缺商品適用于非短缺商品 訂貨點：訂貨的時機訂貨點：訂貨的時機 訂貨批量：一次訂貨的數量訂貨批量：一次訂貨的數量定量訂貨法定量訂貨法:預先確定訂貨點與訂貨批量，隨時檢查庫存，當下降預先確定訂貨點與訂貨批量，隨時檢查庫存，當下降到訂貨點時，發出訂貨，數量為訂貨批量到訂貨點時，發出訂貨，數量為訂貨批量定期訂貨法定期訂貨法:預先確定一個訂

7、貨周期和一個最高庫存量，周期性檢預先確定一個訂貨周期和一個最高庫存量，周期性檢查庫存，發出訂貨。其大小應使得訂貨后的查庫存，發出訂貨。其大小應使得訂貨后的“名義名義”庫存量達庫存量達到額定的最高庫存量。到額定的最高庫存量。第7頁/共95頁 此時的制造管理相對比較簡單，主要集此時的制造管理相對比較簡單，主要集中于各種中于各種原材料的庫存管理原材料的庫存管理，即制造企業的，即制造企業的輸輸入物流入物流部分，而對產品的具體制造過程和銷售部分，而對產品的具體制造過程和銷售幾乎沒有涉及。嚴格地說，這時候并未形成完幾乎沒有涉及。嚴格地說，這時候并未形成完整的制造管理技術，它所做的只是制造管理中整的制造管理

8、技術，它所做的只是制造管理中最基礎的一部分。傳統的訂貨點法要解決的是最基礎的一部分。傳統的訂貨點法要解決的是訂什么、訂多少和何時訂三個問題訂什么、訂多少和何時訂三個問題，它是靠維，它是靠維持一定量的庫存來保證需要的，但用訂貨點法持一定量的庫存來保證需要的，但用訂貨點法來處理制造過程中的供需矛盾有很大盲目性，來處理制造過程中的供需矛盾有很大盲目性，結果會造成大量的原材料及在制品庫存。此時結果會造成大量的原材料及在制品庫存。此時企業面臨的是如何使訂貨過程更加有序，進而企業面臨的是如何使訂貨過程更加有序，進而達到提高效率的目的，于是便產生了達到提高效率的目的，于是便產生了MRP 。第8頁/共95頁生

9、產企業現代解決方案之生產企業現代解決方案之MRP- MRP-ERP1、MRP-Material Requirement Planning（物料需求計劃）（物料需求計劃） MRP的產生：的產生：根據生產日程計劃（一般是指排根據生產日程計劃（一般是指排產計劃），依據產品的材料清單，計算滿足排產計劃），依據產品的材料清單，計算滿足排產計劃需要的各類材料、零部件、配套件，再產計劃需要的各類材料、零部件、配套件，再檢查現有庫存中已有哪些、尚缺些什么、缺多檢查現有庫存中已有哪些、尚缺些什么、缺多少，然后列出各類材料、零部件、配套件需要少，然后列出各類材料、零部件、配套件需要的數量與日期，這就是物料需求計劃

10、（的數量與日期，這就是物料需求計劃（MRP）。）。 MRP解決了生產計劃中最主要的排程問題。解決了生產計劃中最主要的排程問題。與與傳統的訂貨計劃相比，傳統的訂貨計劃相比，MRP最大的優點最大的優點就是列就是列出了各類原材料、零部件的具體需求時間和需出了各類原材料、零部件的具體需求時間和需求數量，使訂貨過程井然有序，與產品的制造求數量，使訂貨過程井然有序，與產品的制造過程聯系更為緊密。過程聯系更為緊密。 怎樣才能在需要的時間，按需要的數量得到真怎樣才能在需要的時間，按需要的數量得到真正需用的物料？實現低庫存與高服務水平并存。正需用的物料？實現低庫存與高服務水平并存。第9頁/共95頁MRP的主要思

11、想：的主要思想：打破產品品種臺套之間的界線，把企業生產過程中所打破產品品種臺套之間的界線，把企業生產過程中所涉及的所有產品、零部件、原材料、中間件等，在邏輯涉及的所有產品、零部件、原材料、中間件等，在邏輯上視為相同的物料；上視為相同的物料；把所有物料分成獨立需求（把所有物料分成獨立需求（independent demand）和相關需求（和相關需求（dependent demand）兩種類型；）兩種類型；根據產品的需求時間和需求數量進行展開，按時間段根據產品的需求時間和需求數量進行展開，按時間段確定不同時期各種物料的需求。確定不同時期各種物料的需求。圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要準時生產；

12、圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要準時生產；強調以物料為中心組織生產；強調以物料為中心組織生產； MRP處理的是相關需求；處理的是相關需求；將產品制造過程看作是從成品到原材料的一系列訂貨將產品制造過程看作是從成品到原材料的一系列訂貨過程。過程。第10頁/共95頁 MRP思想的提出解決了物料轉化過程中的幾個關鍵問思想的提出解決了物料轉化過程中的幾個關鍵問題：題：何時需要，需要什么，需要多少？何時需要，需要什么，需要多少？它不僅在數量上它不僅在數量上解決了缺料問題，更關鍵的是解決了缺料問題，更關鍵的是從時間上來解決缺料問題從時間上來解決缺料問題。 MRP涉及的原則是涉及的原則是適時物流適時物流原

13、則，即，在需要的時間原則，即，在需要的時間生產或采購需要的數量。生產或采購需要的數量。 MRP系統的基本輸入：系統的基本輸入： 1）主生產計劃（在計劃時間內，每一生產周期最終）主生產計劃（在計劃時間內，每一生產周期最終產品的計劃生產量。產品的計劃生產量。） 2）物料清單（反映相關需求的產品構成結構圖）物料清單（反映相關需求的產品構成結構圖） 3）庫存記錄）庫存記錄 MRP系統的基本輸出：系統的基本輸出： 1）生產計劃）生產計劃 2）采購計劃）采購計劃第11頁/共95頁 我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產計劃 物料需求計劃 MRP 庫存信息 物料清單 每一項加工件的建議計劃

14、需求數量 開始日期和完工日期 每一項采購件的建議計劃 需求數量 訂貨日期和到貨日期 生產作業計劃 采購供應計劃 - MRP 的基本邏輯圖 第12頁/共95頁產品結構信息（物料明細）產品結構信息（物料明細）MB (1)E (2)C (2)1C (1)22D (1)4111122D (1)4111120 層 （最終產品）1 層 （部件） 父項2 層 （部、零件） 3 層 （部、零件） 4 層 （零件） 第13頁/共95頁MRP的處理邏輯：的處理邏輯：處理的問題所需信息1. 生產什么？ 生產多少？1. 切實可行的主生產計劃 （MPS）2. 要用到什么？2. 準確的物料清單 （BOM）3. 已具備什么

15、？3. 準確的物料庫存數據4. 還缺什么？何時需要？4. MRP的計算結果 （生產計劃和采購計劃）第14頁/共95頁案例：周末家庭請客案例：周末家庭請客 確定菜單確定菜單相當于主生產計劃，要做什么；相當于主生產計劃，要做什么； 確定所需原料確定所需原料相當于物料清單，都需要什么；相當于物料清單，都需要什么； 清點原料清點原料相當于查看庫存，手里有什么，還缺什么；相當于查看庫存，手里有什么，還缺什么； 何時去市場夠買何時去市場夠買相當于相當于MRP計算。計算。第15頁/共95頁輸入：n主生產進度計劃MPS 周次 1 2 3 4 5 6 7 8產品A 25 15 20 60 15第16頁/共95頁

16、n產品結構文件（BOM）ALT=1 B（2）LT=1 C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30層1層2層第17頁/共95頁ALT=1 B（2）LT=1 C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30層1層2層第18頁/共95頁n庫存狀態文件(周末庫存量) 產品A(0級） LT=1周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 25 15 20 60 15 預計到貨量 10 15 40 50 現有庫存量現有庫存量 20 5 10 15 15 35 35 0 0 凈需要量凈需要量 0 10 5 0 20 0 0 0 計劃接受訂貨量計劃接受訂貨量 10 5 20 產品 A 庫存文

17、件計劃發出訂貨量計劃發出訂貨量 10 5 20第19頁/共95頁現有庫存量本周周初庫存量本周計劃到貨量本周需求量 上周周末庫存量本周計劃到貨量本周需求量凈需求量:系統需要外界在給定的時間提供的給定物料的數量凈需求量本周的總需要量本周計劃到貨量本周周初庫存量 本周的總需要量本周計劃到貨量上周周末庫存量計劃接受訂貨量凈需求量計劃發出訂貨時間計劃接受訂貨時間訂貨（生產）提前期產品產品ALT1周周 周次周次 1 2 3 4 5 6 7 8計劃發出訂計劃發出訂貨（生產）貨（生產） 10 5 20產品A的訂貨計劃（制造任務）表第20頁/共95頁n庫存狀態文件產品B（1級） LT=1周 周 次 1 2 3

18、4 5 6 7 8 總需要量 20 10 40 預計到貨量 10 現有庫存量現有庫存量 10 0 10 10 50 凈需要量凈需要量 10 40 計劃接受訂貨量計劃接受訂貨量 10 40產品 B 庫存文件計劃發出訂貨量計劃發出訂貨量 10 40第21頁/共95頁n庫存狀態文件產品C（3級） LT=3周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 10+10 5 40 20 預計到貨量 70 現有庫存量現有庫存量 0 50 45 5 -15 -15 -15 -15 -15 凈需要量凈需要量 15 計劃接受訂貨量計劃接受訂貨量 15產品 C 庫存文件計劃發出訂貨量計劃發出訂貨量 15第22頁

19、/共95頁輸出:n各零部件的物料訂貨計劃 物料 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 B 10 40 C 15 D 35第23頁/共95頁 MRP為為生產和采購生產和采購給出了詳細的活動內容，這些活動反映了日常處理狀給出了詳細的活動內容，這些活動反映了日常處理狀況，以及按生產計劃的需要所劃分的時間階段進行編輯，并產生報告。這樣，況，以及按生產計劃的需要所劃分的時間階段進行編輯，并產生報告。這樣，通過通過MRP就將整體的主生產計劃與詳細的物料需求計劃聯系在一起。就將整體的主生產計劃與詳細的物料需求計劃聯系在一起。 第24頁/共95頁MRP的缺陷的缺陷 沒有解決保證企業生產計劃成功實施的問題，即

20、沒有考慮企業內部資源是否有沒有解決保證企業生產計劃成功實施的問題，即沒有考慮企業內部資源是否有能力能力實現上述計劃。實現上述計劃。 缺乏對完成計劃所需的各種資源進行缺乏對完成計劃所需的各種資源進行計劃與保證計劃與保證的功能。的功能。 缺乏根據計劃實施實際情況的缺乏根據計劃實施實際情況的反饋反饋信息對計劃進行調整的功能。信息對計劃進行調整的功能。第25頁/共95頁MRP的發展的發展 人們把有關的能力需求、車間生產作業計劃和采購人們把有關的能力需求、車間生產作業計劃和采購等方面的情況考慮進去，形成了等方面的情況考慮進去，形成了有反饋功能的閉環有反饋功能的閉環 MRP (Close MRP)，采用，

21、采用計劃執行反饋計劃執行反饋的管理的管理邏輯，有效地對生產各項資源進行規劃和控制。邏輯，有效地對生產各項資源進行規劃和控制。 在在70年代中后期，有人按計劃年代中后期，有人按計劃實施實施評評估估反饋反饋;這樣一個思路設計出了閉環這樣一個思路設計出了閉環MRP方法。它方法。它強調在按生產計劃流程來計算物料需求計劃后，加一個強調在按生產計劃流程來計算物料需求計劃后，加一個產能需求計劃的流程產能需求計劃的流程，以便模擬物料需求計劃的實施情，以便模擬物料需求計劃的實施情況，看其是否合理；不合理的話，再去修改產能需求計況，看其是否合理；不合理的話，再去修改產能需求計劃及物料需求計劃，直到相對滿意為止。同

22、時它也強調劃及物料需求計劃，直到相對滿意為止。同時它也強調了執行產能計劃后的情況，以及執行物料需求計劃后的了執行產能計劃后的情況，以及執行物料需求計劃后的信息反饋，從而做到了閉環。信息反饋，從而做到了閉環。 閉環閉環MRP在在MRP基礎上強調基礎上強調生產計劃與生產能生產計劃與生產能力的統一，力的統一，旨在最大限度地利用企業生產資源，逐步實旨在最大限度地利用企業生產資源，逐步實現規模經濟和資源的合理配置?，F規模經濟和資源的合理配置。第26頁/共95頁Close MRP 的處理過程： MPS物料需求計劃 MRP BOM庫存管理車間管理SFC采購計劃實施粗能力計劃細能力計劃能力與需求平衡？能力調整

23、NY期量標準第27頁/共95頁 能力計劃與調整（1）粗能力計劃RCCP(Rough Cut Capacity Planning)根據MPS制定。 匯總的產品工時定額、只考慮關鍵資源（2）期量標準文件各零部件生產所需占用的生產能力的額定時間數量（3）細能力計劃CRP(Capacity Requirement Planning)根據MRP所得。各零部件的生產、采購所需的所有生產能力的時間和數量。（4）能力調整 調整CRP;加工路線、加工方式，來源方式（制造、采購）等MRP 調整RCCP；增加人員、設備等MPS第28頁/共95頁 生產計劃生產計劃對產品編制產量、產值計劃。對產品編制產量、產值計劃。

24、主生產計劃主生產計劃確定每一個最終產品在每一具體時間段內的生產確定每一個最終產品在每一具體時間段內的生產數量。數量。 物料需求計劃物料需求計劃對產品分解后在對自制件編制生產計劃、下達對產品分解后在對自制件編制生產計劃、下達加工訂單的同時，對外購件編制采購計劃下達采購訂單。加工訂單的同時，對外購件編制采購計劃下達采購訂單。 車間作業計劃車間作業計劃將零部件的加工按工序分解，把各零件，各工將零部件的加工按工序分解，把各零件，各工序的加工任務以任務調度和工票的形式下達車間。序的加工任務以任務調度和工票的形式下達車間。 工藝路線工藝路線說明了產品是如何生產的。說明了產品是如何生產的。 第29頁/共95

25、頁 庫存管理進、出、存 閉環反饋控制能力的投入與產出車間管理：加工中心、加工路線管理、零部件生產管理閉環MRP的不完美之處：1、沒有考慮財務信息2、沒有年度經營計劃、年度生產計劃的信息第30頁/共95頁MRP： Manufacturing Resources Planning （制造資源（制造資源計劃）計劃） Close MRP不能反映企業的經濟效益不能反映企業的經濟效益。 80年代后，人們又把年代后，人們又把MRP技術從閉環的技術從閉環的MRP推進到了推進到了MRP系統，即系統，即生產資源計劃控制系統。生產資源計劃控制系統。MRP相對閉環相對閉環MRP而言，除了生產外，它還包括銷而言，除了生

26、產外，它還包括銷售、財務、成本等功能售、財務、成本等功能，從而使，從而使MRP系統的功能涵蓋制造業的全部經營生產系統的功能涵蓋制造業的全部經營生產活動，故稱生產資源計劃控制系統?；顒?，故稱生產資源計劃控制系統。第31頁/共95頁 MPS物料需求計劃MRP主產品結構庫存管理車間管理SFC采購計劃實施粗能力計劃細能力計劃能力與需求平衡？能力調整NY期量標準單件成本年度生產計劃訂貨合同經營計劃市場預測關鍵資源需求計劃總能力需求計劃成本核算第32頁/共95頁 MRP系統把系統把日常的作業系統與財務系統集成日常的作業系統與財務系統集成在一起。在一起。MRP非常巧妙地把物料的流轉和資金流非常巧妙地把物料的

27、流轉和資金流的變換集成起來，合二為一，保證兩者同步發生變化，是一個很大的進步。的變換集成起來，合二為一，保證兩者同步發生變化，是一個很大的進步。MRP反映了制造業的基本運反映了制造業的基本運行模式，所有的改善制造業企業業績的方法與措施，都必須經由行模式，所有的改善制造業企業業績的方法與措施，都必須經由MRP來實現。來實現。第33頁/共95頁MRP的優缺點： 可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產周期，降低成本，提高生產控制資金占用，縮短生產周期，降低成本，提高生產率，實現企業制造資源的整體優化。率，實現企業制造資源的整體優化。 M

28、RP 同同MRP的主要區別就是它運用管理會的主要區別就是它運用管理會計的概念用貨幣形式說明了執行企業計的概念用貨幣形式說明了執行企業“物料計劃物料計劃”帶帶來的效益，實現了物料信息同資金信息的集成。來的效益，實現了物料信息同資金信息的集成。 MRP的缺點：的缺點： 缺乏與外部的整合缺乏與外部的整合 僅適于傳統的制造業僅適于傳統的制造業第34頁/共95頁 MRP把制造業引領向這樣一個理念：把制造業引領向這樣一個理念：提高生產力，決不僅僅是用更好的生產設備、提高生產力，決不僅僅是用更好的生產設備、更多的新式機械工具，使用更多的機器人，還更多的新式機械工具，使用更多的機器人，還需要具備正確的生產管理

29、導向及其管理技術，需要具備正確的生產管理導向及其管理技術，否則，所有的更新都不會達到預想的效果。要否則，所有的更新都不會達到預想的效果。要真正解決生產力的問題，人們還應更加重視管真正解決生產力的問題，人們還應更加重視管理方面。但發展到理方面。但發展到MRP，企業的制造管理還，企業的制造管理還僅僅只停留在盡可能有效地組織、利用企業的僅僅只停留在盡可能有效地組織、利用企業的內部資源上，然而，在資源越來越稀缺的現代內部資源上，然而，在資源越來越稀缺的現代社會，僅靠企業自身在資源上獲取優勢，在競社會，僅靠企業自身在資源上獲取優勢，在競爭中占據持久優勢的地位是極其困難的。于是，爭中占據持久優勢的地位是極

30、其困難的。于是，各類企業開始把眼光投向與其合作的供應商以各類企業開始把眼光投向與其合作的供應商以及下端分銷商，試圖通過企業自身與上下端的及下端分銷商，試圖通過企業自身與上下端的協作來拓展企業的發展路徑，于是協作來拓展企業的發展路徑，于是ERP應運而應運而生。生。第35頁/共95頁ERP：Enterprise Resource Planning （企業資源計劃企業資源計劃） 進入進入90年代，年代，MRPII得到了蓬勃發展，不僅應用于汽車、電子等行業，得到了蓬勃發展，不僅應用于汽車、電子等行業，也能用于化工、食品等行業。隨著信息技術的發展，也能用于化工、食品等行業。隨著信息技術的發展，MRPII

31、系統的功能也在不系統的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業資源計劃（斷地增強、完善與擴大，向企業資源計劃（ERP）發展。）發展。 ERP是一個高度集成的信息系統，它體現了是一個高度集成的信息系統，它體現了物流信息同資金流、信息流物流信息同資金流、信息流的的集成。集成。 MRP系統包括的系統包括的制造、供銷和財務制造、供銷和財務三大部分，依然是三大部分，依然是ERP系統不可跨系統不可跨越的重要組成。越的重要組成。第36頁/共95頁 一般一般ERP的生產計劃子系統包括物料需求計劃模塊的生產計劃子系統包括物料需求計劃模塊（MRP） 。 ERP對零部件和物料的控制是通過對零部件和物料的控制是通過MR

32、P展開進行的，因展開進行的，因此此MRP是是ERP系統的核心模塊。系統的核心模塊。 生產計劃和主生產計劃生產計劃和主生產計劃的編制解決了企業要生產什么的的編制解決了企業要生產什么的問題的問題；問題的問題；物料清單物料清單表明了產品的構造；表明了產品的構造；工藝路線工藝路線說明了產說明了產品是如何生產的；品是如何生產的；庫存管理庫存管理則指出生產此類產已有了什么則指出生產此類產已有了什么?還缺還缺少什么少什么?至于還必須制造什么至于還必須制造什么?采購什么采購什么?及其制造與采購的數量及其制造與采購的數量與時間，則是與時間，則是MRP所要解決的問題。所要解決的問題。 第37頁/共95頁 ERP的

33、概念是的概念是90年代初由年代初由Gartner Group Inc.公司提公司提出的，它的發展經歷了從出的，它的發展經歷了從60年代的開環年代的開環MRP到到70年代的閉環年代的閉環MRP，再到，再到80年代的年代的MRPII，最后發展為，最后發展為90年代的年代的ERP。 ERP的核心思想：的核心思想： ERP是在是在MRP的基礎上發展起來的，是一個高度集成的基礎上發展起來的，是一個高度集成的信息系統，它體現的信息系統，它體現物流、信息流、資金流的集成物流、信息流、資金流的集成。把客戶需。把客戶需求和企業內部生產活動，以及供應商的制造資源整合再一起，求和企業內部生產活動，以及供應商的制造資

34、源整合再一起，體現體現按用戶需求制造按用戶需求制造的理念。的理念。第38頁/共95頁Mini-Summary：About MRPs development with its applicationMRP（Material RequirementPlanning）生產進度日程、采購日程、需求量Close MRP 包含信息反饋功能，修訂MRP的輸出結果，發展了MRP。MRP（Manufacture-ing Resource Planning）包含Close MRP的功能，增加了財務關系。ERP（Enterprise ResourcePlanning）包含MRP的功能，增加了對外關系管理。人-機管理

35、系統。生產物流計劃第39頁/共95頁 發展到發展到ERP，制造管理才從真正意義上，制造管理才從真正意義上開始注重對產品的開始注重對產品的整個生產過程整個生產過程進行全面管理，進行全面管理，實現企業實現企業內部內部的資源能力整合。但在資源獲取的資源能力整合。但在資源獲取難度日益增加、顧客需求越來越難以把握、企難度日益增加、顧客需求越來越難以把握、企業外部環境變化急劇加速的今天，企業之間的業外部環境變化急劇加速的今天，企業之間的競爭越來越激烈，生存的壓力與日俱增。當企競爭越來越激烈，生存的壓力與日俱增。當企業通過業通過ERP逐步解決了企業內部制造效率的難逐步解決了企業內部制造效率的難題后，企業不得

36、不把目光又投向了企業外部，題后，企業不得不把目光又投向了企業外部，以尋求制造效率的再提高。供應鏈管理的思想以尋求制造效率的再提高。供應鏈管理的思想便應運而生。便應運而生。供應鏈管理思想在制造資源管理供應鏈管理思想在制造資源管理中的運用，我們即稱之為供應鏈資源計劃。中的運用，我們即稱之為供應鏈資源計劃。第40頁/共95頁第二節第二節 供應鏈資源計劃概述供應鏈資源計劃概述 一、供應鏈資源計劃的要求一、供應鏈資源計劃的要求同步性同步性二、二、ERP的未來的未來供應鏈資源計劃供應鏈資源計劃SCRP （1）ERP供應鏈：過程走向優化供應鏈：過程走向優化 （2）ERP供應鏈：計劃走向準確供應鏈：計劃走向準

37、確 （3）企業管理的協調）企業管理的協調 （4）技術問題）技術問題 三、供應鏈資源計劃總體框架三、供應鏈資源計劃總體框架第41頁/共95頁ERP與與SCRP的區別的區別第42頁/共95頁 目前主流的目前主流的ERP管理思想主要是基于單管理思想主要是基于單體企業，管理的視野基本上限定在企業內部，體企業，管理的視野基本上限定在企業內部，無力承擔企業之間的集成和協同。雖然通過無力承擔企業之間的集成和協同。雖然通過ERP與與SCM、CRM等系統的對接，可以完成簡等系統的對接，可以完成簡單的線性供應鏈管理，但是難以跟蹤和控制網單的線性供應鏈管理，但是難以跟蹤和控制網絡狀的供應鏈業務。并且，絡狀的供應鏈業

38、務。并且，ERP與與SCM、CRM的功能重疊，稍微復雜的應用就會導致接口紛的功能重疊，稍微復雜的應用就會導致接口紛擾，甚至會出現使用效果與管理目標背道而馳擾，甚至會出現使用效果與管理目標背道而馳的情況。這種從單項業務管理的角度出發，逐的情況。這種從單項業務管理的角度出發，逐一貫通各項系統功能的實施方式一貫通各項系統功能的實施方式,帶有濃重的企帶有濃重的企業信息化發展的歷史痕跡，已經越來越不適應業信息化發展的歷史痕跡，已經越來越不適應企業的集成化管理，套用到供應鏈聯盟體的信企業的集成化管理，套用到供應鏈聯盟體的信息化管理更會導致非常大的麻煩。息化管理更會導致非常大的麻煩。第43頁/共95頁 如果

39、說，如果說，ERP是基于二維空間的管理思想，是基于二維空間的管理思想，那么那么SCRP則是基于三維空間的管理思想，它賦則是基于三維空間的管理思想，它賦予了供應鏈體系的構建和相應信息系統的規劃予了供應鏈體系的構建和相應信息系統的規劃足夠的伸展空間。足夠的伸展空間。 SCRP的管理思想體現了協同運作、利益的管理思想體現了協同運作、利益共享和可持續發展的人文思想，它主張在聯盟共享和可持續發展的人文思想，它主張在聯盟體整體資源最優化的基礎上實現單體企業效益體整體資源最優化的基礎上實現單體企業效益最大化。該思想認為聯盟體成員之間的關系是最大化。該思想認為聯盟體成員之間的關系是合作、協同、信息共享和全程優

40、化合作、協同、信息共享和全程優化的。的。 SCRP的觀點是對生產和銷售活動的一的觀點是對生產和銷售活動的一種認識論，它承認企業或組織的供應鏈或營銷種認識論，它承認企業或組織的供應鏈或營銷網絡的客觀存在，在認同彼此利益的基礎上實網絡的客觀存在，在認同彼此利益的基礎上實現共同贏利。從上一節可以看出，供應鏈聯盟現共同贏利。從上一節可以看出，供應鏈聯盟體的業務運作也體現了體的業務運作也體現了SCRP的思想。的思想。第44頁/共95頁 SCRP的管理目標可以概括為兩點：的管理目標可以概括為兩點：集成和協同集成和協同，它需要強大的管理信息，它需要強大的管理信息系統做支撐。這里把實現系統做支撐。這里把實現S

41、CRP管理思想的管理信息系統稱為管理思想的管理信息系統稱為SCRP系統。系統。SCRP系統是支撐供應鏈聯盟體各個環節之間的計劃和協同的最主要的手段?？上到y是支撐供應鏈聯盟體各個環節之間的計劃和協同的最主要的手段。可以說，沒有以說，沒有SCRP系統，系統，SCRP就只能作為一種管理理念，而不可能成為管理供就只能作為一種管理理念，而不可能成為管理供應鏈聯盟體業務運作的實用工具。應鏈聯盟體業務運作的實用工具。第45頁/共95頁 SCRP系統的規劃視角從供應鏈聯盟體這一系統的規劃視角從供應鏈聯盟體這一“大大”企業出發，它把聯盟體企業出發，它把聯盟體的各個成員視同這個的各個成員視同這個“大大”企業的某個

42、企業的某個“部門部門”，如供應商是采購部，客戶是，如供應商是采購部，客戶是銷售部，物流商是儲運部，加工廠是車間等等。銷售部，物流商是儲運部，加工廠是車間等等。 SCRP系統就是由各個協同子系統共同構成，供應鏈上的各個業務單位操系統就是由各個協同子系統共同構成，供應鏈上的各個業務單位操作各自的協同子系統，共同完成業務的協同運作。作各自的協同子系統，共同完成業務的協同運作。 第46頁/共95頁供應鏈資源計劃的作用和意義供應鏈資源計劃的作用和意義 1.供應鏈資源計劃使得企業專注于核心供應鏈資源計劃使得企業專注于核心業務成為可能。業務成為可能。 制造企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之制造企業要在激烈的

43、市場競爭中立于不敗之地并實現可持續發展，惟有拋棄原有的大而全、小而全地并實現可持續發展，惟有拋棄原有的大而全、小而全的觀念，充分認識企業的優勢和劣勢，專注于企業的核的觀念，充分認識企業的優勢和劣勢，專注于企業的核心業務，但問題是企業將非核心業務外包出去是否經濟。心業務，但問題是企業將非核心業務外包出去是否經濟。如果企業成員之間的運作效率不高，協調運作的交易成如果企業成員之間的運作效率不高，協調運作的交易成本很高，那么企業付出的效率損失可能會沖抵企業專注本很高，那么企業付出的效率損失可能會沖抵企業專注核心業務帶來的收益，更有甚者，外包的失誤會影響企核心業務帶來的收益，更有甚者，外包的失誤會影響企

44、業的整體運作。因此，只有企業的外包運作是高效率的，業的整體運作。因此，只有企業的外包運作是高效率的，企業外包非核心業務才是經濟的。企業外包非核心業務才是經濟的。供應鏈資源計劃的有供應鏈資源計劃的有效運作能夠提高成員企業間的運作效率，使得企業專注效運作能夠提高成員企業間的運作效率，使得企業專注于核心業務成為可能。于核心業務成為可能。第47頁/共95頁 2.降低企業的制造成本。降低企業的制造成本。 供應鏈資源計劃的成功實施，能夠降低供應鏈資源計劃的成功實施，能夠降低供應鏈成員企業的制造成本，原因是：供應鏈成員企業的制造成本，原因是： 供應鏈資源計劃實現了企業間的信息共供應鏈資源計劃實現了企業間的信

45、息共享，并提高了協作效率，可以有效享，并提高了協作效率，可以有效降低作為企降低作為企業間物料緩沖的大量庫存，從而降低成本業間物料緩沖的大量庫存，從而降低成本； 信息共享使得供應商的生產更有針對性，信息共享使得供應商的生產更有針對性，可以可以有效地避免無效生產有效地避免無效生產，減少過量生產帶來，減少過量生產帶來的浪費，從而降低成本；的浪費，從而降低成本； 由于專業化和外包帶來的由于專業化和外包帶來的規模效應規模效應，也會，也會降低產品的生產成本，等等。降低產品的生產成本，等等。第48頁/共95頁 3.提高企業的制造速度和變化反應速度。提高企業的制造速度和變化反應速度。 供應鏈資源計劃的實施，可

46、以幫助企業有效構建供應鏈資源計劃的實施，可以幫助企業有效構建反應性供應鏈反應性供應鏈，提高對市場變化的反應，大大縮短，提高對市場變化的反應，大大縮短客戶響應時間，同時也能有效壓縮生產周期，給客戶提供更短的采購提前期，從而提高企業的競爭力?？蛻繇憫獣r間，同時也能有效壓縮生產周期，給客戶提供更短的采購提前期，從而提高企業的競爭力。第49頁/共95頁 4.可以實現企業間的協同與共贏?？梢詫崿F企業間的協同與共贏。 供應鏈資源計劃能夠幫助企業之間實現協同運作，從而供應鏈資源計劃能夠幫助企業之間實現協同運作，從而避免傳統直線型供避免傳統直線型供應鏈應鏈存在的過量存貨、資源無法充分利用以及不能及時傳遞客戶需

47、求質量信息存在的過量存貨、資源無法充分利用以及不能及時傳遞客戶需求質量信息等問題，通過供應鏈等問題，通過供應鏈同步同步來為合作伙伴提供需求、供應和運作活動方面的正確來為合作伙伴提供需求、供應和運作活動方面的正確信息，以便于他們能夠攜手對出現的變化做出響應，并且更迅速地適應新形勢，信息，以便于他們能夠攜手對出現的變化做出響應，并且更迅速地適應新形勢，最終實現共贏目標最終實現共贏目標第50頁/共95頁 （一）供應鏈資源計劃戰略目標（一）供應鏈資源計劃戰略目標 （二）供應鏈網絡設計與供應鏈網絡戰（二）供應鏈網絡設計與供應鏈網絡戰 略略供應鏈結構供應鏈結構 （三）供應鏈職能（三）供應鏈職能 （四）供應

48、鏈應用（四）供應鏈應用 企業的競爭是供應鏈的競爭，整合企業上游下游的供應鏈，使之形成供應鏈聯盟企業的競爭是供應鏈的競爭，整合企業上游下游的供應鏈，使之形成供應鏈聯盟,就需要用到就需要用到SCM供供應鏈計劃。應鏈計劃。第51頁/共95頁第52頁/共95頁第53頁/共95頁第三節第三節 供應鏈戰略計劃供應鏈戰略計劃 一、競爭和供應鏈戰略一、競爭和供應鏈戰略 eg：Dell的競爭策略的競爭策略 二、供應鏈戰略的基本特征二、供應鏈戰略的基本特征 （1）是一種互補性企業聯盟戰略）是一種互補性企業聯盟戰略 （2）是一種企業核心能力強化戰略）是一種企業核心能力強化戰略 （3）良好的供應鏈網絡有利于提升企業的

49、風險承受力）良好的供應鏈網絡有利于提升企業的風險承受力 （4）是實施關系營銷的一個關鍵環節）是實施關系營銷的一個關鍵環節 第54頁/共95頁3.1 供應鏈戰略及其匹配供應鏈戰略及其匹配 3.1.1供應鏈戰略的概念供應鏈戰略的概念 3.1.2供應鏈戰略的特點供應鏈戰略的特點 3.1.3供應鏈戰略的內容供應鏈戰略的內容 3.1.4供應鏈管理戰略的關注點供應鏈管理戰略的關注點 3.1.5供應鏈戰略與競爭戰略匹配供應鏈戰略與競爭戰略匹配第55頁/共95頁3.1.1供應鏈戰略的概念供應鏈戰略的概念 供應鏈戰略確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或服務的提供，以供應鏈戰略確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或

50、服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式與特點。及產品配送和售后服務的方式與特點。 供應鏈戰略包括了采購、生產、銷售、倉儲和運輸等一系列活動。供應鏈戰略包括了采購、生產、銷售、倉儲和運輸等一系列活動。 從價值鏈的角度看，供應鏈戰略詳細說明了生產經營、配送和服務職從價值鏈的角度看，供應鏈戰略詳細說明了生產經營、配送和服務職能特別應該做好的事情。能特別應該做好的事情?；顒勇毮艿?6頁/共95頁3.1.2供應鏈戰略的特點供應鏈戰略的特點 最為密切的職能戰略最為密切的職能戰略-競爭戰略競爭戰略 供應鏈戰略屬于業務戰略供應鏈戰略屬于業務戰略 整合了傳統的采購、銷售、生產、運輸與倉儲戰整合了傳統的采購、銷

51、售、生產、運輸與倉儲戰略略 需要技術、信息、組織、財務與人員戰略的支持需要技術、信息、組織、財務與人員戰略的支持 包含傳統管理中的包含傳統管理中的 供應戰略、經營戰略、物流戰略供應戰略、經營戰略、物流戰略 強調強調 供應鏈中各職能戰略的聯系供應鏈中各職能戰略的聯系 有了競爭戰略，供應鏈戰略應該怎樣確定？第57頁/共95頁3.1.3供應鏈戰略的內容供應鏈戰略的內容 1、優先指標、優先指標 根據競爭戰略和顧客需求分析確定：交貨期、價格、質量、服務水平根據競爭戰略和顧客需求分析確定：交貨期、價格、質量、服務水平等等 2、決策領域、決策領域 采購、生產、運輸、存儲、銷售等方面的長期決策采購、生產、運輸

52、、存儲、銷售等方面的長期決策 第58頁/共95頁3.1.5供應鏈戰略與競爭戰略匹供應鏈戰略與競爭戰略匹配配 一、戰略匹配的含義戰略匹配的含義 二、戰略匹配的要點二、戰略匹配的要點 三、其他影響供應鏈戰略匹配的因素三、其他影響供應鏈戰略匹配的因素第59頁/共95頁一、戰略匹配的含義、戰略匹配的含義 戰略匹配是指競爭戰略與供應鏈戰略擁有相同戰略匹配是指競爭戰略與供應鏈戰略擁有相同的目標。即競爭戰略設計用來滿足的顧客優先目標的目標。即競爭戰略設計用來滿足的顧客優先目標與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協調一致。協調一致。 案例案例：戴爾公司的競爭

53、戰略：以合理的價格：戴爾公司的競爭戰略：以合理的價格提供大量多品種、個性化的產品；顧客可以在數千提供大量多品種、個性化的產品；顧客可以在數千種型號的種型號的PCPC機中挑選產品。機中挑選產品。 第第1條供應鏈：高效率的供應鏈，它通過限條供應鏈：高效率的供應鏈，它通過限制產品品種和提高規模經濟，重點強調低成本生產制產品品種和提高規模經濟，重點強調低成本生產PC的能力。的能力。 第第2條供應鏈：高度靈活、隨機應變的供應條供應鏈：高度靈活、隨機應變的供應鏈，它很擅長于生產多品種的產品。鏈，它很擅長于生產多品種的產品。 哪條供應鏈的戰略與哪條供應鏈的戰略與戴爾公司的競爭戰略更戴爾公司的競爭戰略更匹配？

54、匹配？第60頁/共95頁二、戰略匹配的要點二、戰略匹配的要點 1 1、理解顧客、理解顧客 必須理解每一個目標顧客群的顧客需要，它能幫必須理解每一個目標顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定預期成本和服務要求。助公司確定預期成本和服務要求。 2、理解供應鏈、理解供應鏈 供應鏈有很多種類型，每一種都設計用來完成不供應鏈有很多種類型，每一種都設計用來完成不同的任務，必須明確其供應鏈設計用來做什么。同的任務，必須明確其供應鏈設計用來做什么。 3、獲取戰略匹配、獲取戰略匹配 如果供應鏈與公司競爭戰略不匹配，那么，公司如果供應鏈與公司競爭戰略不匹配，那么，公司或者重新構建供應鏈以支持其競爭戰略，或者改或者重新

55、構建供應鏈以支持其競爭戰略，或者改變其競爭戰略，以適應供應鏈。變其競爭戰略，以適應供應鏈。第61頁/共95頁1、理解顧客、理解顧客 顧客需要的表現顧客需要的表現 每客戶包裝中所需產品的數量每客戶包裝中所需產品的數量 顧客愿意忍受的反饋時間顧客愿意忍受的反饋時間 所需產品的種類所需產品的種類 要求的服務水平要求的服務水平 產品的價格產品的價格 預期的產品創新周期預期的產品創新周期 潛在需求不確定性潛在需求不確定性 是指要求供應鏈滿足顧客的需求部分存在的不確是指要求供應鏈滿足顧客的需求部分存在的不確定性。定性。 第62頁/共95頁顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客

56、需要顧客需要導致潛在需求不確定性導致潛在需求不確定性需求量增長需求量增長增大，因為要求的數量大幅度增加意味著需求變動增大增大，因為要求的數量大幅度增加意味著需求變動增大供貨期縮短（提前期縮供貨期縮短（提前期縮短）短）增大，因為對訂單的反應時間少了增大，因為對訂單的反應時間少了要求的產品品種增多要求的產品品種增多增大，因為對每種產品的需求更加分散增大，因為對每種產品的需求更加分散獲取產品的渠道增多獲取產品的渠道增多增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道創新速度加快創新速度加快增大，因為新產品的需求會有更大的不確定性增大，因為新產品的需求會有更大的不確定性

57、需求的服務水平的提高需求的服務水平的提高增大，因為公司不得不應付偶然出現的需求高峰增大，因為公司不得不應付偶然出現的需求高峰第63頁/共95頁邊際收益高，需求預測非常不準確，產品脫銷率高(如果產品經營成功)，產品銷毀量大(如果產品經營失敗)汽油的邊際效益較低，需求預測準確，產品脫銷率低，事實上不存在銷毀情況潛在需求不確定性圖譜潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產品組裝產品既有產品的新式樣全新產品汽油佳潔士牙膏福特的新車型3G手機開發第64頁/共95頁2、理解供應鏈、理解供應鏈 供應鏈主要有兩類功能供應鏈主要有兩類功能 物

58、理功能（功能性供應鏈）物理功能（功能性供應鏈） 能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運到另一個節點品并將它們從供應鏈的一個節點運到另一個節點 市場中介功能（響應性供應鏈）市場中介功能（響應性供應鏈） 能對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合能對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求適的地點和時間來滿足顧客的需求 一般意義上的供應鏈是在這兩個功能一般意義上的供應鏈是在這兩個功能間的權衡，即間的權衡，即反應能力與贏利水平反應能力與贏利水平之間進行之間進行權衡。權衡。第65頁/

59、共95頁供應鏈的反應能力供應鏈的反應能力 對大幅度變動的需求量的反應對大幅度變動的需求量的反應 滿足較短供貨期的要求滿足較短供貨期的要求 提供多種產品提供多種產品 生產具有高度創新性的產品生產具有高度創新性的產品 滿足特別高的服務水平的要求滿足特別高的服務水平的要求第66頁/共95頁成本成本-反應能力盈利水平邊界曲反應能力盈利水平邊界曲線線成本反應能力高低高低第67頁/共95頁供應鏈反應能力圖譜供應鏈反應能力圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應能力高反應能力鋼鐵企業：提前數周或數月安排生產計劃，缺少變化或彈性服裝：傳統的生產庫存制造，生產提前時間為幾個星期多數汽車制造商：在2周內送達多種產品戴

60、爾公司：個性化的PC機，數日內供貨第68頁/共95頁3、獲取戰略匹配、獲取戰略匹配 不確定性不確定性-反應能力曲線反應能力曲線 潛在需求不確定性越高，供應鏈的反應能力應該越強潛在需求不確定性越高，供應鏈的反應能力應該越強供應鏈的反應能力供應鏈的盈利水平反應能力變動范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動范圍戰略匹配帶確保供應鏈的出色運營，與目標顧客的需求協調一致第69頁/共95頁三、其他影響供應鏈戰略匹配的因三、其他影響供應鏈戰略匹配的因素素 1、產品種類和顧客群數、產品種類和顧客群數 2、產品生命周期、產品生命周期 3、競爭性的變化、競爭性的變化第70頁/共95頁1、多種產品和顧客群、