1、問題管理之卓越企業衰落的啟示管理資料一、卓越企業潮起潮落，成功經驗時過境遷去年以來，多家曾經卓越的企業：諾基亞、索尼、松下、麒麟等， 由于虧損芬芬淪落到賣總部大樓求生的境地，艾倫沃策爾曾讓頻臨絕境的 Circuit City 公司起死回生，走向輝 煌，被從到卓越一書收錄為走向卓越的經典案例。但是， Circuit City公司己破產，艾倫沃策爾親自寫了從優秀到卓越 再到死亡一書，講述該公司的興衰故事。真可謂，卓越企業潮起 潮落，成功經驗時過境遷。二、與其尋覓卓越捷徑，不如全員研討問題上述事例告訴我們：在變化環境中，沒有一勞永逸的好方案，曾經 的或現有的卓越企業的成功經驗不一定有效，應對問題能力

2、建 設才是最重要的。問題正是強調培育員工分析和解決問題的能力、 防范小問題積累大問題的能力、防范問題演變為危機的能力，而不 是擬定一成的解決方案。問題管理倡導全力抓問題、全員盯問題，強調員工的全面參與管 理。充分、廣泛地動員各層次員工（尤其是基層員工）提出問題、 研討問題、形成解決方案或建議，不僅對改進管理行之有效，而且 這一過程木身就能調動員工的積極性。全力抓問題、全員盯問題的管理模式在實踐中名稱和做法有所差 異。南京紅寶麗股份公司、耒陽發電廠等企業直接稱為“問題管 理”，聯想集團稱為“問題驅動式管理”，鐵三局運輸公司、濟南 鐵路局等企業稱為“盯問題公司法”，通用電氣公司稱為“群策群 力”。

3、問題管理是全員型、跨部門、跨層次的問題分析與解決，由理念、方法、實施三方而組成。實施問題管理不是要設計出一套“最佳” 解決方案，更不是形成一本或幾本又厚又華麗的，而是讓企業 建立問題管理流程、形成問題管理機制，使員工愿意并善于分析問 題、表達問題、解決問題，使企業具有借助問題自我優化管理的能 力，實施問題管理中，需要專家指導、需要借助外部專家的智慧，但主 要是發動員工、依靠員工，群策群力，挖掘問題、分析問題，提出 解決方案，從員工提案中篩選真知灼見。相應地，對于問題管理的實施成果，不求報告或方案的美觀、漂 亮，而是追求簡單而有效地解決問題，在解決企業問題的同時，讓 員工解決問題、應對問題的能力

4、也得到提升。三、為之于未有，治之于未亂墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯。潛在的危機如果 置之不理，或者應對不當，終將會劇烈爆發。各類企業危機頻發，不少管理者像救火隊長一樣，為處理己爆發的 危機和即將爆發的危機疲于應對。但是，許多危機是經營管理中的 問題日積月累而成的，有些己經到了病入膏盲的程度，危機一旦爆 發，再怎么能干的“救火隊長”也解決不了其背后積累己久的問 題。在危機中衰落或倒下的企業越來越多，一個有一個血的教訓給了我 們啟示，僅有危機管理是不夠的，還必須危機背后的問題，有可能煙花為危機的問題。危機并不是橫空出世。危機的前導誘 因和問題，其實己經積累了很久，只是平時渾然不覺、習而不察罷 了。“千里之提，潰于蟻穴”，潛在的各種矛盾和問題，從來就沒 有停止過醞釀和生發，它們不斷滋長，日積月累，小患終成大疾。 一旦爆發，遂致不可收拾。一定意義上講，企業發展和成長的歷程，就是一個不斷發現、化解 和超越問題的過程。 為了防范問題演化為危機， 導入“問題管 理”， 行程“以防為主、防消結合”的管理模式，實為明智之舉。“問題管理”這一明天的精要在于“為之于未有，治之于未亂”。道德經曰：“其安易持，其未兆易謀；其脆易泮，其微易 散。”意思是：局面安定的時候易于把握，事變尚未昭然的時候容 易掌控