1、大中型國企財務對標管理中的問題 提要 本文以大中型國企為研究對象，從對標管理的基 本原理入手， 通過對大中型國企財務對標實施過程中逐漸嶄露出 的一些問題加以分析， 總結大中型國企對標管理應用中主要存在 四個方面的管理“陷阱”，尤其是其造成決策短視風險不容忽 視。然后，嘗試重新構建一套新的定量與定性結合的“二維”對 標體系，并通過指標動態調整機制以及對標與績效管理的集約 化，給出對應的完善策略。 收錄日期： 2014年 8月 16日 一、對標管理基本原理 國際上對標管理的通行定義是， 它是一個系統的、 持續的評 價過程，不斷地尋找最佳實踐、不斷地測量分析、不斷地進行持 續改進， 使其最終成為行業

2、標桿， 這實際上是學習模仿和創新的 過程。翻譯過來說， 對標管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和 研究一流公司的產品、服務、績效或流程方面的最佳實踐，以此 為基準與本企業進行比較、分析、判斷，進而重新設計并付諸實 施，它是一種持續不斷的學習過程， 學習的內容包括對象的產品 和服務、生產流程和管理模式， 學習的對象可以是行業中的強手， 也可以是本企業內的先進單位。 對標管理本質上是一種創造模板的工具， 幫助企業健全完善 自身原本薄弱的管理流程或管理模式， 全面而又簡單地將企業管 理者從紛繁的管理理論中解放出來，回歸管理本質，是一種現代 化的管理哲學和系統學的實踐體系。它更像是中國的中醫理論， 解決

3、了西醫的“頭疼醫頭、 腳疼醫腳”的片面性思維。 對標管理 的指標體系中包括眾多的小體系， 這些小體系又互相之間相關聯 而形成整個的系統，它突破了組織中職能分工的界限、甚至打破 了企業性質和行業的界限， 以面向實踐、面向過程的方法形成一 個從現狀分析一一選定標桿一一比較分析一一系統優化一一創 造最佳實踐的持續改進的閉環， 實際上是一個模仿、學習和創新 的過程。 二、大中型國企財務對標管理中存在的問題 （一）認為財務對標就是對數據、排次序。企業內部分單位 和個人對財務對標的認識還局限于指標的管理，過于關注指標數 據和排序，認為對標工作主要是圍繞考核指標進行，沒有主動將 財務對標這個管理工具用到日常

4、工作中，造成為對標而對標，不 夠注重典型經驗的積累學習，不利于開展各項業務工作的改善、 實踐和提高。 （二）虛報浮夸易使財務對標流于形式，加大管理決策風險。 財務對標本是一個增進改進的大好工具，但從實際的操作結果 看，很多企業都把它搞成了形式化的東西，應付差事，甚至很多 企業為了“面子”，或是僅僅為了通過考核，大量上報假數據， 使得大量耗費人力物力之后，卻得不到期望的效果。即使有些企 業因為在同行業中所處的上游位置暫未出現大量虛報數據的情 況，當然也有可能是未被發現， 但隨著管理層業績考核壓力的逐 年增大，傳導到財務對標工作組織中更多時候對標管理的重心不 能有效轉移到實戰操作層面來， 而一味地

5、追求管理上的“多、 快、 好、省”。 （三）對標管理信息化程度不高。隨著近年來各大中型國有 企業信息化程度逐步提高，各類辦公 0A系統、生產GIS系統、 營銷SG系統、ERP套裝軟件、財務管控系統等系統紛紛上線， 信息化程度大大提高。 但是， 企業財務對標管理應用系統尚未有 效建立起來，很多企業集團的財務對標還處于線外流轉的狀態， 主要靠手工傳遞、統計和分析對標數據，既耗時耗力，又不符合 現代化管理企業的特征。 三、加強大中型國企財務對標管理的措施 （一）建立“二維”財務對標。縱觀國內實施對標管理的企 業現狀， 很多對標管理的失敗落腳點都在“指標”上， 即對“指 標本身”給予了過多的關注。 從

6、這個角度出發， 給出的解決對策 我們將之簡稱為“二維對標”， 即依據SMAR原則，按業績與管 理指標分設、 從業績和管理兩個維度評價的對標要求， 其中業績 指標體系部分可以繼續沿用企業原財務對標指標體系 （其實用于 評價的指標體系不重要， 所有依托會計假設產生的指標數據都有 其固有限制） ，管理指標體系選擇財務日常工作中的重要管理活 動作為對標內容， 按照一定的評價標準盡可能使其量化， 同時考 慮數據源易獲取或直接來自系統集成的方式， 實現財務對標工作 由指標結果的過分關注向過程和結果共同控制轉變。 （二）指標體系動態調整。傳統的財務對標指標體系統一編 制在指標辭典中，旨在為各項財務分析工作提

7、供基礎數據，而新 增一些諸如“完成率”類的管理指標旨在融合集中化管理、集約 化運作思想。管理指標體系立足于內部控制評價和財務專業管理 工作的過程監控，將主觀的財務專業工作評價進行了定量化，同 時，還應該根據外部環境變化，企業經營目標的不斷調整，改善 指標的動態調整機制。依據指標動態調整機制，定期對重點對標 指標進行調整，從而適應公司不同發展階段的需要。在指標調整 過程中，適當引進價值驅動的績效指標調整矩陣，從相關性、可 管理性兩大維度對指標庫進行分析，確定每年的對標重點。 （三）對標與績效評價集約化。大中型國企目前已在眾多管 理領域實現信息化，為財務對標信息化奠定了有效的基礎。 企業 財務對標

8、應用系統如能與企業的財務分析、績效分析與預算管理 等課題緊密結合，那么信息資源的利用效果呈幾何級數增長是可 期的，這在解放了人力物力的同時，亦可以為對標數據的真實性、 公允性以及對標管理成果的有效性帶來堅實保障。為此，筆者認 為大中型國企可以結合自己的行業、企業特點，逐步探索建立財 務對標與績效評價（財務評價）信息模型，利用其中的對標分析 功能，能夠配合企業整體完成對標工作； 利用商業智能技術對各 類指標進行統計分析、對比分析、預測分析、優劣分析；通過圖 形化方式直觀表述各項指標強弱，并能自動生成對標分析報告， 幫助企業管理層及時掌握企業運營中的各種情況，協助領導進行 決策。 （四）適時引入異業對標。目前，國內大中型企業進行對標 選擇時重“內”輕“外”， 有其固有的局限性，即便是找到業內 最好的標桿，并且可以完全地套用它的方法， 但是結果很可能是 對標企業仍然處于落后境地。 同業對標很大程度上弱化了企業財 務對標管理的效果和作用，同時也不利于企業的各級管理人員深 入理解財務對標管理的精髓。 而且在通常情況下同行業的企業面 臨的管理困難或