1、今年的經濟形勢被喻為近十年來最嚴峻的一年，這一點已得到大家共識。在這樣的經濟環境下， 企業管理者越來越認識到風險管理的重要性，紛紛咨詢專業的咨詢公司， 尋求風險管理解決方案。 然而，很多咨詢公司和企業管理者并未深入理解集團公司與單體公司的風險管理區別，所設計的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團公司特有的風險管理難題的。 在此，筆者為您淺析一下集團公司的特有的風險管理難點及解決方案。一、集團公司特有的風險管理七大難點集團公司與單體公司在經營管理上有著巨大的區別， 因此集團公司的風險管理比單體公司要復雜得多，其難點主要表現在以下幾個方面：1. 治理和跨層次治理帶來風險管理的巨大挑戰集團治理

2、結構及其復雜， 集團有集團的董事會和監事會， 子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監事會， 母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，就有越多的代理成本，風險也就容易被相應地放大。2. 容易出現總部空心化風險在中國存在一種怪現象， 就是子公司的牛人不愿意到總部來工作， 因為總部的薪酬體系其實是不夠合理的， 沒有一個老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應崗位上的人拿的工資高， 為什么子公司的人在相應崗位上， 哪怕他表面上拿的工資低， 最后他的職務消費綜合下來就可能會比總部高， 那么這就出現一個悖論，優秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業務線條斷掉了

3、，社會關系斷掉了，專業能力斷帶了，把他淪為一個管理者，那么怎么去補償他，怎么用股權跟基金去補償他很多集團公司里都沒有相應的補償 （在風險管理中稱為風險補償機制） ，這樣就勢必導致母公司有能力的人往子公司跑，實在跑不下去， 就辭職，最后剩下一些兢兢業業， 能力超強的高管層和能力有待培養的中層組成的一個母公司或者總部?？偛康目招幕瘜е铝丝偛磕芰Φ娜笔В闪思瘓F管控之大弊。3. 母子公司間、子公司之間的利益博弈，導致集團無法協同這主要表現為以下三種情況：其一，由于母公司當初對子公司的扶持和管理不到位， 所以子公司必須自己去開辟江山，自己打客戶，自己做市場，自己來搞運作，自己搞關系，母公司到最后只是一

4、個出資人， 對子公司的發展作用不大， 在這種情況下， 子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個簡單的出資人。其二，在子公司小的時候不去管控，覺得小的時候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會非常的困難；子公司也知道，一旦把線條拉下來， 可能把一些內部利益破壞掉， 而母公司也不注意方法， 老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來，營銷集中起來，所有財務資源集中起來，搞得子公司非常害怕，甚至抵觸。其三，各子公司為了發展都伸手向公司要資源， 但母公司的發展是有取舍的，難免會厚此薄彼，這就造成了個子公司之間爭奪資源和母公司之間相互博弈的格局，這樣的格局發展下去，會造成子公

5、司間的內部資源競爭，甚至反目成仇，而母公司難以協調。4. 環節多、速度慢造成的信息傳遞風險和決策風險相對單體公司而言， 集團公司層級多， 部門多，這樣導致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準確度更低， 多部門、多子公司構成不同的利益團體的可能性也會更大， 相互博弈造成協調成本增加的風險也會加大， 這一系列風險又有交叉放大的可能性。5. 協同陷阱集團公司很多時候不能從過去的收購或重組中取得協同效益， 于是不得不進行業務剝離。仔細分析協同失敗的原因， 有些時候完全是因為經理們盲目地追求其實并不存在的協同效益而造成的。 他們總是試圖把根本不是競爭優勢來源的業務或技能聯接起來或是實現共享， 錯誤的分

6、析判斷或低劣的實施手段是導致失敗的主要原因。 某些情況，盡管潛在的協同效益是顯而易見的， 甚至公司上下也都對此形成了共識， 但是這些協同效益似乎是可望而不可及的， 公司總是無法真正地實現它們，這就是所謂的協同陷阱。6. 產業組合和外部環境導致風險復雜化集團公司大多都是跨行業經營， 經營的行業經驗不會完全相同， 甚至會完全不同，這將導致面對的外部環境更復雜， 對環境的控制能力會更弱， 同時因為母公司需要在既定的資源條件下經營更多的業務， 往往會面臨資源在每個特定的業務被攤薄的風險。7. 風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的新風險管理要求由于集團管控體系的實施， 集團公司內部有聯通性， 風險就有

7、聯通和放大的危險，故而對實施管控的集團來說， 風險管理尤為復雜， 風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的新風險管理要求 ，需要進行以母公司為主導的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作， 同時要求母公司派出足夠的專業人員來牽頭進行的該體系的建設、運作與監督。第二，集團公司風險管理要點隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險也將必然變大。很多集團公司建立了風控體系但運作不起來， 或者仍然發生重大風險事件， 其重要原因之一就是對上述問題的認識不足， 沒有將集團管控融入到風控體系中， 往往造成企業管控基礎不足，從而無法高效運轉風控體系。1. 正確認識集團公司的風險特點。很多企業認為集團公司的風險就是總

8、部的風險加上各子公司風險總和，這是大錯特錯的。子公司風險傳導到集團層面，常常會交叉放大。比如說，一個集團公司的戰略并非各個子公司戰略總和， 所以集團戰略風險也并非簡單的各個子公司戰略風險總和； 再比如，產業鏈運作的集團公司， 各個子公司負責產業鏈中的不同模塊，一個子公司發生了重大風險事件， 影響的遠不止它本身， 還會影響整個產業鏈，這個風險傳導到集團總部，可能導致整個集團的產業鏈運作癱瘓。2. 明確集團管控在風控體系中的重要性。鑒于集團公司的風險管理難點， 只有在風控體系建設和運作中融合集團管控思想，才能實現集團層面、總部層面、子單元層面風控體系的融合及聯動管理，以集團管控體系為基礎，強化集團

9、公司由上至下的風險管理能力。3. 正確把握集團管控與風控體系的融合要點。其一，在風險管理組織中融合。風險管理組織常見的有三道防線，但這是只對公司自身的防線， 融入集團管控思想后， 可以建立縱向風險管理組織，形成人力資源風險管理條線、 財務風險管理條線、 資產風險管理條線、 生產風險管理條線、營銷風險管理、審計風險管理、信息風險管理條線等多個縱向風險管理條線，然后，針對不同風險管理條線界定清晰的權、責、利關系以及風險監控、報告重點，真正將子公司的風險納入到整個集團的風控體系。其二，在風險識別與評估中融合。我們常用的風險識別方法有內外部風險識別法和五大類風險識別法，這對于集團公司是不夠的，必須站在

10、集團管控視角，識別企業是否存在戰略管控風險、人力資源管控風險、 財務管控風險、 資產管控風險、生產管控風險、營銷管控風險、審計管控風險、信息管控風險等，對于這些風險需要進行專項的風險評估。其三，在預警管理中融合。預警管理是風控體系中最重要的內容之一，在設計預警指標時， 不能只考慮集團總部自身的預警指標， 還必須設計總部對子公司的監控指標，指標值的預警強度直接反映了總部對不同子公司的管控深度及寬度。其四，在風險管理制度及流程中融合。風控體系的運作需要建設一套風險管理制度及相應流程， 那么在設計風險管理制度及流程中需要明確總部對子公司的風險管理權責及事項， 監管要求及重點， 工作內容及具體事項等， 并體現在相關流程中，例如風險評估流程、 風險預警流程、風險應對流程、 風險管理報告流程、缺陷整改流程、風險管理考核流程等。其五，在風險管理考核中融合。風控體系實施落地是離不開專項考核的，在設計風險管理考核指標時， 不能只考慮總部部門自身的風險管理情況和指標， 還必須考慮對子公司相應風險的管控情況， 子公司風險管理開展及實施情況等， 這個考核指標也反映了集團公司對不同子公司的管控深度及寬度。隨著企業集團化運作、 國際化以及產融結合的