1、北美埃特拉一一柯柯公司建立與增加分配渠道1984 年12月10日，北美埃特拉一柯柯公司工業壓縮機子公司負責市場營銷的副總 經理奧撒道哥開始草擬一封給批發商的信，用于介紹公司新的特許政策。這項政策提供 四種水平的特許。基本水平的特許是針對200馬力以下壓縮機的。第二種水平的特許將包 括較大壓縮機，但這項特許僅僅提供給那些在基本特許方面按照共同接受的目標實施批發 業務的批發商。與此類似。第三種水平的特許是針對專用產品系列，它將提供給在第二種 特許方面實施較好的批發商。第四種水平是一種普通服務特許， 它將僅僅提供給那些批發 商：他們愿意在維護所在區域埃特拉公司已安裝好的壓縮機上投資購買必要設備和器具

2、。根據批發商的實施情況和能力，它們將獲得一種或幾種特許。一這封草擬信件是這樣的：親愛的：二：1984 年即將過去。這是我們推銷工業壓縮機最成功的一年。在這一年中，我們的大 多數市場都擴大了，發貨額也顯著增加。據我們預測。1 985年，我們的市場仍會適度增長。過去幾個月中我們一直致力于發 展市場營銷計劃，以便對這種不斷增長的市場潛力投資。我們已經增加了 1985年的特許。因為我們要滿足工業品市場中對各種空氣設備的需 求。為了完成這些任務，我們明年的基本銷售渠道將是行業分配渠道。 事實上，我們1 985 年的計劃是要通過批發商網絡銷售預算內產品數量的90%和預算內銷售額的80%。我們批發商的市場營

3、銷工作將由一個直接銷售機構來充實，它負責訪問一些確定的顧客。直接銷售渠道將針對那些在顧客和制造廠家之間具備直接關系且通常被最好發展了的市場和 顧客。所有那些在特許權范圍內包括我們希望建立直接銷售關系顧客的批發商都將得到通 知，以防雙重銷售和給顧客造成混亂。當奧撒道哥正在寫信的時候，電話響了。是總經理德恩波貝： “奧撒，你已經考 慮好新的特許政策了嗎？我們能否在下午的戰略會議中討論它？”“當然”，奧撒道哥回答：“我知道，好長時間以來你一直對評估我們分配渠道策 趣有興趣。這個新的議案給了我們一個機會來做這項工作。”一、固定式空氣壓縮機像電和天然氣一樣，壓縮空氣具有廣泛的應用領域。固定式空氣壓縮機主

4、要為三個目 的提供壓縮空氣：驅動機床和其他機器（工廠用壓縮空氣），驅動和控制某些設備的氣動系 統（專用機械用壓縮空氣）以及為某種制造工藝供應的壓縮空氣（工藝用壓縮空氣）。按行業 慣例，空氣壓縮機可按馬力分類，25馬力以下的為小型，25到300馬力為中型，高于300 馬力的為大型。也可按壓縮技術分類：往復運動式，旋轉螺旋漿式和離心式。往復壓縮是由一個活塞在汽缸中運動引起。 空氣在沖程入口處被吸入氣缸， 在回程中 空氣被壓縮并在高壓下儲存。旋轉式壓縮是借助于兩個安裝在一個密封殼中的轉子的聯合 旋轉運動使空氣從入口進去，當旋轉運動繼續時，截留的空氣沿著轉子長度方向移動，然 后，在高壓下儲存。離心壓縮

5、是一個葉片高速轉動的結果。葉片頂部儲存的空氣粒子被堆 積起來產生高壓。表A比較了用戶使用三種壓縮機的平均成本。表A空氣壓縮機：用戶成本比較往復式旋轉式離心式壓縮機成本（美元/馬力）3002002251預計壽命（年）10-125-710-12安裝成本占壓縮機成本的比例20%10%12%每年配件和維護成本占壓縮機成本比例6%2.5%2%每年能耗成本（美兀/馬力）400450400、公司與行業背景1984 年，埃特拉一柯柯公司在全世界的銷售額為 l 2 . 5億美元，其中40豚自于壓 縮機項目。它是世界上在空氣壓縮和液體壓縮領城內的主要公司之一。 北美的埃特拉一柯 柯公司由比利時的埃特拉一柯柯空氣動

6、力公司和瑞典的埃持拉一柯柯公司聯合擁有，該公司在美國經營的范圍跨五個領域，年收入總計為在世界范圍內年收入的14%。工業壓縮機子公司是五個領域之一。它制造與銷售往復式和旋轉式中型和大型壓縮機。表B排出了 各個競爭者在美國市場的份額。盡管因格索爾一蘭德公司與埃特拉一柯柯公司在世界市場上有相同的份額，但是因格索爾一蘭德公司在美國具有 30%的份額，是市場的領導者。諾利公司的產品主要在美國 銷售。在過去35到40年間它一直排在因格索爾蘭德公司之后，列第二位。蘇萊爾公司 的締造者丹納爾德孔茨以前是諾利公司的雇員，他研制出旋轉螺旋技術，而且積極地推 動這種技術以代替往復技術。由于蘇萊爾公司最初對在行業中建

7、立良好的批發商渠道無熱 情，該公司創立了屬于自已的分配系統，以便把公司產品推向市場。據評估，諾利公司和 蘇萊爾公司分別占市場份額的10 %iJ 15 %。埃特拉一柯柯公司占10%到l 2 %的市場份 額，排在第四位。其他還有6家公司總計占余下的30%的市場份額。表B固定式空氣壓縮機制造商：按評估的1 984年市場份額排列機器類型中型（25-300馬力）| 大型（超過300馬力）往復式I-格索爾一一蘭德公司I -格索爾一一蘭德公司I諾利公司I諾利公司I哥德一一丹佛公司|哥德一一丹佛公司I奎恩理公司|埃特拉一柯柯公司I北特拉一柯柯公司I旋轉式I哥格索爾一一蘭德公司I因格索爾蘭德公司I蘇萊爾公司I蘇

8、萊爾公司I埃特拉。柯柯公司I埃特拉一柯柯公司I諾利公司I諾利公司I哥德丹佛公司I據估計，1 984年列在表B中的各種空氣壓縮機的銷售總額大約為 2. 85億美元。這 不包括配件和附件的1.25億美元。盡管往復式壓縮機市場與旋轉式壓縮機市場或多或少 可以分開，但趨勢是人們更傾向于旋轉式壓縮機。 另外一個行業趨勢是對“干氣”的需求。 盡管從市場規模看對“干氣”的需求還是有限的，但種種高度專業化的需要已促使制造商 設計出一種壓縮機，它能使軸承潤滑中的油粒子完全自由活動。“干氣”或叫“浮油氣體”用于食品加工、電子裝配和醫藥包裝等行業。北美埃特拉一阿柯公司的工業壓縮機公司總經理是德恩波貝。奧撒道哥作為市

9、場 營銷和銷售副總經理歸他領導（見附錄1）。一個美國國內銷售經理負責所有領域的銷售， 監督四個區域經理，并向奧撒道哥報告。四個區域經理負責1 2個銷售人員（對85個批發商銷售）及7 個銷售人員（直接向最終用戶銷售） 。還有3個市場營銷經理向副總經理奧撒道哥報告：1 負責 l25 馬力以下往復式壓縮機和 200 馬力以下含油旋轉式壓縮機的市場營銷經理；2 負責所有無油旋轉式壓縮機， 125 馬力到 700 馬力往復式壓縮機及離心式壓縮機的市場營銷經理。3 負責售后服務、配件和批發商培訓的市場營銷經理。l 984 年，公司的工業壓縮機銷售額為 5000 萬美元，其中 1300 萬美元來自對最終用戶

10、的直接銷售。其余部分來自于公司對85 個批發商的銷售。埃特拉公司不斷提高它的市場份額，從l 970 年的 1增加列 l 984年的 12。雖然埃特拉公司旋轉式壓縮機市場細分份額大約占20，但它的無油旋轉式壓縮機市場細分的份額高達60。 1985 年，公司的目標是在美國市場上成為因格索爾蘭德公司的頭號競爭者。三、分配渠道策略與其他外國壓縮機制造商相比， 埃特拉公司較好地進入了美國市場而且建立了有效的銷售與服務組織。公司取得這種成就的整個戰略可分為四個階段。階段 1埃持拉一柯柯公司從l 950 年開始在美國運營。公司當時的主要產品是針對采礦和建筑領域的，有便攜式空氣壓縮機、手提式巖石鉆機和專用鉆孔

11、工具。最初，公司在固定式壓縮機市場的份額低于1。同時，公司在歐洲、亞洲、南美洲固定式壓縮機市場的份額不斷提高。到 l 972 年。埃特拉一柯柯公司在瑞典、挪威、法國、德國、意大利、西班牙、巴西、菲律賓、韓國和日本已經占有較大的市場份額。公司高層管理部門決定把北美作為下個戰略性市場。那時，公司制造的系列壓縮機都是按歐洲工業標準設計的，不適合美國工業。因而1972 年公司的主要任務之一就是發展系列適合美國市場的壓縮機。到 l 975 年公司已經改進了幾種往復式壓縮機來滿足美國的標準。然而，公司的長處在于旋轉螺旋技術。 管理部門認為這對公司是有利的。 因為當時新成立的蘇萊爾公司正在積極促進旋轉螺旋式

12、壓縮機以替代25 到 300 馬力的往復式壓縮機。在轉子設計、轉子切削和轉子嚙合技術方面的改進使旋轉螺旋技術用在固定式空氣壓縮機上成為可能， 這在以前則需要往復式技術。由于母公司 （ 埃持拉一柯柯） 對歐洲機床業的興趣很大，投資很多。這使北美埃特拉一柯柯子公司有力量來設計和制造旋轉螺旋式壓縮機。由于埃特拉一柯柯公司現在具有適合于美國市場的廣泛的壓縮機系列產品， 公司經理們感到，只要有強大的分配渠道網，公司在旋轉螺旋設計方面的長處就能擴大市場份額。公司用兩種方法對待這項任務。首先。試圖確定更多的批發商；其次，使現有的批發商工作更為合理。公司確定的目標市場有藥品、礦漿、造紙、以及電子領域等，還鼓勵

13、批發商訪問這些關鍵的市場細分用戶。為此。公司用技術幫助和銷售支持促使批發商積極工作。盡管作了這樣的努力，第一種方法還是徹底失敗了。用一位公司經理的話說， “我們了解了有關的批發商和分配渠道， 但我們無論從批發商的質量還是數量上都沒有改進分配渠道網” 。管理部門認為缺少安裝好的機器是失敗的最重要原因。 大多數已安裝機器都是往復式的，它們需要經常維護、修理和備件。批發商提供這些服務并賺很高的利潤，大約是機器標價的30到35。已安裝的機器是批發商經濟收益的關鍵部分。批發商通常只銷售一家制造商的系列產品，作為回報，制造商通常也給批發商額外的好處。由于其他公司有選擇的分配渠道， 以及備件和服務市場的引力

14、， 大多數批發商都不愿意接受埃特拉一柯柯公司新的系列產品。因為如果接受的話，將危害他們最初供應者對現存分配渠道的安排。批發商年收入的大部分是靠為已安裝的機器提供服務和備件賺到的， 這些機器中的一些已安裝了 25 年。不幸的是，埃特拉柯柯在那時幾乎沒有任何已安裝的機器。階段 2l 976 年初，公司改變了在美國的分配渠道策略，不再向批發商提供廣泛的系列產品，而是集中力量生產和銷售它的第一流產品無油旋轉螺旋式壓縮機。 公司提供 30 種 100到 2500 馬力的 Z 型壓縮機。由于母公司在比利時對機床的興趣和投資，埃特拉柯柯能夠設計和制造出比競爭者更精密的質量更高的轉子。此外，由于母公司在世界上

15、的地位，公司也能用較低的成本生產出比競爭者種類更多的無油壓縮機。據調查，在美國市場上，公司的 Z 型壓縮機是設計最好的旋轉式壓縮機。 競爭者相信無油壓縮機市場需要高水平的用戶試驗和售后服務，因此，他們寧愿直接進入這一市場而不愿經由批發商；這給埃特拉柯柯公司利用潛在批發商銷售提供了機會。 公司僅僅直接銷售350 馬力以上的 Z 型壓縮機，其余的都通過批發商銷售。埃特拉柯柯公司還按標價給批發商l 5 的毛利。與此對照，含油潤滑往復式和旋轉式壓縮機處在激烈的價格競爭中， 批發商僅得到8到10的毛利。較高的毛利將抵補他們在備件方面的損失， 這在往復式壓縮機銷售中是重要的收入來源。 公司還向批發商介紹有

16、關最終用戶維護合同方面的打算。 因為無油旋轉式壓縮機有專門的用途， 停機時間對最終用戶來說是一種浪費。因而，用戶愿意為維護合同付費，這可以保證可靠地運行。從這些維護合同得到的收入進一步抵補了批發商在備件利潤方面的損失。埃特拉柯柯公司的銷售人員去找那些潛在的批發商， 向他們解釋公司產品的優越性和獨特的收入分配結構。在對這種活動進行描述時，一位公司經理說：“我們愿意和因格索爾蘭德公司以及諾利公司的批發商建立關系， 然而， 過去的經驗表明，這些批發商為我們服務損失太多了。我們把沃圣頓公司，芝加哥紐麥特公司和奎恩理公司的批發商作為最可能贏得的批發商，特別是沃圣頓公司的批發商。第一，這些公司全都有類似的

17、產品系列；第二，他們有可靠的分配渠道網。這些公司的批發商中有75的人是原公司的雇員。沃圣頓公司是一個瀕于倒閉的公司， 該公司的成本結構毫無競爭性。 它的批發商明顯看出了這一點， 這就使我們有機會向這些批發商強調在空氣壓縮機方面我們在世界上的領導地位。而且，我們打算長期呆在美國市場并參與競爭。盡管批發商們習慣于銷售一家制造商的中、大型壓縮機，但我們不要求批發商排外，也不要求他們銷售我們的全部產品，他們可以選擇想要的產品” 。有關分配渠道的第二戰役成功了。到 l 979 年，公司已和 50 個批發商簽定了合同。 l979 年，沃圣頓公司，這個擁有兩家空氣壓縮機制造廠和許多其他行業制造廠的公司，被麥

18、克格勒愛笛生公司買去了。l 980年，麥克格勒公司又把沃圣頓公司的空氣壓縮機制造廠售給了埃特拉柯柯公司。作為這項交易的一部分，埃特拉公司可以在 l8 個月內使用沃圣頓公司的名字和設計， 同時， 可以向沃圣頓的批發商提供沃圣頓的壓縮機與備件。埃特拉柯柯公司的經理們認為， 這是一個可以全面進入一個充分發展起來的分配渠道網的機會。 如果把公司自己的分配渠道網同沃圣頓的分配渠道網合起來， 埃特拉柯柯公司現在大約有100 個批發商。 l 980 年，埃特拉柯柯公司還買下了特波尼特斯公司，一家在紐約的離心式壓縮機制造企業。 這些活動使埃特拉柯柯公司具備了在當地進行生產的能力及分配渠道網，從而成為北美固定式

19、空氣壓縮機市場上重要的競爭者。階段 3在建立了具備100 個批發商的分配渠道網之后， 埃特拉柯柯公司的經理們著手使其合理化。經過考慮，他們認為密集式的分配渠道是不利的，根據產品和市場的性質，一個批發商針對一個市場區域更合適。 正象前面提到的， 批發商在備件上的收入是機器標價的30%到35%但在Z型整機上的收入是15%,其余整機上的收入是8%到10%。備件收入對批發商來說至關重要，而密集式分配渠道肯定會損害這種收入來源。此外，公司的經理們也希望在公司成長階段避免內部競爭，這對擴大市場份額更為重要。公司還意識到，密集式分配渠道在本行業已形成習慣，批發商們不愿變化。埃特拉柯柯公司自己原有的分配渠道和

20、原沃圣頓公司的分配渠道有許多重迭。 公司分散銷售政策意味著必須解決重迭問題。由于公司計劃在l8 個月內取代沃圣頓的設計并以本公司相當的設計替代它們，這對迅速解決重迭問題十分重要。公司先選出 20 個批發商作為合理的分配渠道網成員， 過去他們既是埃特拉柯柯公司的又是沃圣頓公司的批發商，且他們的市場區域與其他批發商的區域沒有重迭。然后，又選出 50 個批發商作為成貝， 過去他們或是埃特拉柯柯的批發商或是沃圣頓的批發商， 他們的業務也不與其他批發商重迭。剩下還有30 個批發商和 l5 個銷售區域需考慮。最后又選出了 l5 個批發商作為合理的分配渠道網成員，他們滿足下面的條件：1 是跨地區批發商的分支

21、，以前就已使其合理化了；2 長期與埃特拉柯柯公司保持聯系；3 年收入的50以上來自壓縮機和備件的銷售；4 在其服務區域內有10以上的市場份額；5 一直在積極訪問用戶和建筑行業；6 具有技術服務能力。盡管公司盡了最大努力，在某些區域內，批發商業務重迭問題仍沒解決。公司經理們認為， 只要公司的產品系列被分開， 就不會出現內部競爭。 因此， 在有重迭的市場區域內，公司努力使每個批發商銷售的產品系列不同。例如，如果某個批發商銷售往復式壓縮機，另外一個批發商就銷售旋轉式壓縮機。公司的分開產品系列的政策在某些地區也是行不通的。例如，在俄亥俄州，達頓電氣批發公司的銷售覆蓋了辛辛那提市和達頓市，年銷售收入平均

22、為 25 萬美元；而俄亥俄傳動系統批發公司的銷售覆蓋了哥倫布市、曼斯菲爾市、路易西維爾市、達頓市和辛辛那提市，年銷售收入平均為 75 萬美元。達頓電氣批發公司是埃特拉柯柯忠誠的批發商，它對公司提供了積極有效的支持。 俄亥俄傳動系統批發公司是在沃圣頓被采購期間從國外進來的。 雖然這兩家批發商銷售同樣的埃特拉柯柯系列產品， 埃持拉柯柯公司的經理們仍建議保留這兩個批發商。 像這樣的例外還有幾個， 公司對它們采用特殊政策而非一般的分配渠道政策。到 l98l 年， 公司最后與85 個批發商簽定了協議， 這些被選上的公司被邀請在各自的地區開會， 會議的一個目的是使這些批發商產生一種興盛與穩定的感覺。 一位

23、公司經理說：“批發商們愿意知道埃特拉柯柯公司是活躍和健康的； 他們喜歡穩定與持續的增長， 不喜歡太多的變化” 。會議的另一個目的是交流思想，以便埃特拉柯柯公司與批發商相互幫助，達到各自的目標。這些會議有如下四個主題：1 服務。批發商指出，許多最終用戶認為埃特拉柯柯是一家海外制造公司，埃特拉柯柯公司的壓縮機是以各種方式從歐洲進來的。 埃持拉柯柯公司則請批發商保持充足的中小型壓縮機（100 馬力以下 ） 和備件儲備來糾正這種觀念。當然，公司并不堅持確定應儲備的品種和數量。最終用戶采購 l00 馬力以上的壓縮機通常作為固定資產，這樣，批發商就有 6 到 8 周的交貨與訂購間隔期。 批發商不需要儲備任

24、何較大的壓縮機， 埃特拉柯柯公司負責把壓縮機及時地送到批發商處以滿足用戶的訂貨。 公司向批發商保證， 自己在英美國的倉庫中擁有l20 天的備件儲備和 45 天的壓縮機整機儲備。2 展示。埃特拉柯柯公司的經理們鼓勵批發商維持富有吸引力的展示和示范。盡管壓縮機最終是按它的使用情況評價，但公司仍然非常注意其外觀：油漆，拋光，非常仔細的包裝。 公司希望最終用戶從這種有吸引力的外觀可以感受到其內在的優良性能。 因而，為壓縮機展示用的裝置是批發商的關鍵設備， 批發商同意維持適當的展示及對各種型號機型作應用示范。3 直接配套給生產企業。公司的政策是，只要批發商有銷售和支持產品的技術能力，就允許其銷售各種系列

25、的產品。 然而， 公司也直接向大約 l50 個大的全國性生產企業銷售。這些企業的各分支集中由全國總部采購壓縮機設備。 這些企業在不同地點的制造單位把他們的壓縮空氣設備需要清單送到一個中央采購委員會去以便于協調。 為了減少批發商的銷售人員與公司直接銷售人員在這方面的沖突， 公司把這些企業的名錄送給批發商， 公司的銷售人員僅僅訪問這些企業，而批發商將得到其他所有的訂購。公司也同意，如果想要加一些企業到這個名錄中，首先要和當地的批發商討論。 “我們從未在直接給企業配套方面出現過問題” 。奧撒 . 道哥自豪地說， “某些企業想要直接的關系，這常常是在訂購實施之前有一項三年的投資，批發商并不參與這種銷售

26、。無論何時批發商證明了自己的能力，我們就把一些這樣的企業轉給他們。 ”4 培訓。在批發商的要求下，埃特拉柯柯公司同意開展一個溝通項目以便傳遞有關公司的信息和它各種項目的目標。批發商也將得到培訓、教育和技術支持。埃特拉柯柯公司堅實的努力開始得到回報，公司的市場份額從70 年代初的 2增加到1981年的大約7%。在回顧這種成就時奧撒道哥說：“在這個行業，有初始市場份 額是重要的。我們相信，5到8是適當的界限。在你能夠在市場中成長之前，你需要有一只腳在門里。當然，在這個行業中有一種巨大的口頭效應：工程師們互相談話，如果 一個公司有一臺埃特拉柯柯公司的機器， 其他公司在制定采購決策之前至少知道埃特拉

27、柯柯壓縮機的報價。當我們得到更多的詢問時，就會將其轉化為更大的市場份額。階段 4在美國， 對空氣壓縮機的基本需求經受了 1981 1982 年經濟衰退的考驗。 1983 1985 年間衰退結束且工業需求又增長時， 埃特拉柯柯公司發現， 它同國內競爭者相比仍然有 某些優勢。由于美元堅挺，在價值上比比利時法郎上升了 25，公司發現，從比利時母 公司進口比在美國制造壓縮機便宜。 即便扣除5的運輸成本，公司仍然有20的匯率優勢。但公司管理部門決定，根據長期戰略。不應為了獲取市場份額而降價，正像母公司的 總經理說的那樣， “你們能夠通過價格擴大市場份額，但一個公司或一個市場卻不能通過價格來擴大。”代之，

28、工業壓縮機子公司借助于大量的促銷和廣告來進入這個市場。 1983年，公司把50 萬美元花在商業雜志廣告和貿易展銷上。在此之前，公司在這方面沒花過一分錢。公司的市場份額穩定上升，到 1983 年底，已達大約 10 。據地區銷售人員報告，批發商已經開始把埃特拉柯柯公司看成壓縮機市場的長期供應商；一些觀察者們也認為，埃特拉柯柯公司要成為因格索爾蘭德公司主要挑戰者的目標不是一句空話。 同時， 公 司經理們想要知道他們的分配渠道是否能維持過去幾年銷售數量的增長幅度。 雖然許多批 發商在大型壓縮機和Z型旋轉式壓縮機方面工作很出色，但某些批發商沒有把足夠的注意 力和資源用于公司較難銷售的產品上。 埃特拉柯柯

29、公司的含油往復式和旋轉式 （ 小于 125 馬力 ） 壓縮機市場份額大約為 7， 而它在 125馬力以上細分市場的份額大約是16%。 公司經理們相信，為了同因格索爾蘭德公司、諾利公司和蘇萊爾公司競爭，埃特拉柯柯公 司需要在產品系列寬度上占有優勢。作為第一步，公司完成了一次對批發商的審計，對當 前的分配渠道網進行了分析。空氣壓縮機、附件與服務占總銷售額80以上的批發商被劃歸為A 類批發商；10到80%的為B類；其他的為C類。在埃特拉一柯柯85個批發商中，28個屬A類；18個 是B類；39個是C類。A類批發商通常提供更好的技術支持與服務，他們把時間和資源集 中用于壓縮機上。C類批發商銷售范圍很廣的

30、產品，包括泵、電機和其他機械。這種劃分 方法有助于埃特拉柯柯公司確定批發商銷售努力程度與提供資源的性質和質量。 公司經 理們認為，格格索爾蘭德公司和諾利公司A類和B類批發商的比例比埃特拉一柯柯公司大得多。作為分析的結果，公司開始了一項批發商發展項目。奧撒道哥表述項目目標為：“我們最終想使85 個批發商都成為 A 類，銷售我們所有種類的壓縮機。C 類批發商被給予鼓勵，以便把更多的資源用于銷售埃特拉一柯柯公司的產品上，他 們得到公司的技術支持和服務支持以便擴大壓縮機業務。由于批發商的銷售人員同時銷售幾個系列的產品，所以，他們在一次電話訪談中要說明多種產品。為了這個原因，埃特拉 柯柯公司開始了一項訓

31、練項目來幫助批發商的銷售人員，使他們在有限的電話時間內更為有效地說明各種壓縮機。公司還雇了 12個市場營銷人員，他們的任務就是為那些想要 增加壓縮機產品系列的批發商提供技術幫助和服務。根據公司的年度指標，有幾家A類和B類的批發商工作很好，只是他們的銷售在各種 產品上不平衡。用公司經理的話說，“他們集中銷售好銷的大型壓縮機，這有助于達到他 們年收入目標和利潤目標，但對我們沒有幫助。我們在較強的產品系列上變得越來越強， 但我們的其他類產品卻并非如此”。埃特拉一柯柯公司為較小的產品提供廣告和促銷支持 以鼓勵批發商銷售公司的所有產品。四、新的特許政策四種水平的特許政策（如附錄2所示）的出現是對批發商審計與貫徹批發商發展項目 的直接結果。奧撒道哥解釋這項提案的精神時說：“像任何其他公司一樣，我們有較強的產品系列和較弱的產品系列。Z型旋轉螺旋壓縮機是市場上最好的產品。 它們的價值大, 易銷售，還有高的利潤。我們 GA系列的旋轉壓縮機是較弱的產品，在這種產品市場上， 競爭非常激烈。批發商能夠同顧客接觸并提供服務，這對我們有幫助。我們希望批發商穩 定地銷售我們所有的產品系列。我們想用高價值壓縮機的特許來獎勵那些銷售低價值壓縮 機的批發商。只銷售高價值壓縮機是不公平