1、管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 重要資料重要資料 敬請(qǐng)保密敬請(qǐng)保密 看后刪除看后刪除 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 組組 織織 概述與基本框架概述與基本框架 工作手冊(cè)工作手冊(cè) A 本手冊(cè)及附件包括了 McKinsey公司顧問客戶服務(wù) 培訓(xùn)所需的全部基本資料。 拿到本手冊(cè)的McKinsey員工 必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、 散發(fā)或采取任何方式為第三 方所用（包括我們的客戶）。 在您離開McKinsey公司時(shí)， 有義務(wù)歸還本文件。 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 工作手冊(cè)工作手冊(cè) A 組織：組織： 基本框架概述基本框架概述 新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨

2、詢手冊(cè) 本教程致力于回答4個(gè)問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？ 第三部分 一個(gè)助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？ 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 2、組織的核心框架、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色 4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源 5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素 管理咨詢007麥肯

3、錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 關(guān)鍵影響因素關(guān)鍵影響因素 成功的 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 高效的 組織組織 有效的 營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施 100%=340100%=340 麥肯錫的建議有 缺陷 17% 其它 8% 客戶不愿或沒做 好變革的準(zhǔn)備 35% 組織缺乏實(shí)施戰(zhàn) 略的能力 40% 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高 發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境 戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植 于獨(dú)特的組織能力 發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略 的

4、能力 驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的 藝術(shù)” 麥肯錫的合約（時(shí)間百分比）麥肯錫的合約（時(shí)間百分比） 23 55 77 45 設(shè)計(jì)方案 幫助實(shí)施變革 在組織事務(wù)在組織事務(wù) 與變革管理與變革管理 方面提供幫方面提供幫 助的要求增助的要求增 加了加了 資料來源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具 咨詢公司咨詢公司 產(chǎn)品產(chǎn)品 客戶舉例客戶舉例 BCG 時(shí)基競(jìng)爭(zhēng) GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進(jìn) Exxon United Research 流程再造與簡(jiǎn)化 Mob

5、il Delta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 麥肯錫的演變麥肯錫的演變 從從 到到 “答案” 管理客戶團(tuán)隊(duì) 小型的、以分析為中心的團(tuán) 隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人 由高級(jí)顧問為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程 建立客戶的能力 跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán) 隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人 為所有層次提供咨詢與反饋 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 麥肯錫的演變麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳良好的判斷、敏銳 的洞察力、創(chuàng)造力、的洞察力、創(chuàng)造力、 對(duì)組織的深入了解對(duì)組織的深入了解 垃圾垃圾垃圾垃圾 對(duì)客戶的

6、強(qiáng)烈對(duì)客戶的強(qiáng)烈 影響影響 ”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“ 組織實(shí)踐框架組織實(shí)踐框架 檢查清單 審視、詢問 應(yīng)用的實(shí)例 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 2、組織的核心框架、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色 4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源 5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 核心框架核心框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？ 組織績(jī)

7、效中存在什么 差距？ 變革的進(jìn)程中包括哪 些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng) 造動(dòng)力？ 組織績(jī)效中存在什么 差距？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ 高效能的組織來自于高效能的組織來自于 總裁 領(lǐng)導(dǎo) 遠(yuǎn)景 績(jī)效 簡(jiǎn)單 技能 人 7-S 框架框架 價(jià)值觀 遠(yuǎn)景 組織結(jié)構(gòu) 員工 管理系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿 變革板變革板 變革三角形變革三角形 議程議程/ 綱要綱要 設(shè)定方向 形成結(jié)構(gòu) 自下而上的進(jìn)行 動(dòng)力因素動(dòng)力因素 績(jī)效管理溝通 遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo) 組織的基 礎(chǔ)設(shè)施 解決問題 的流程 人力發(fā)展 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) “高效能高效能(績(jī)優(yōu)）公司（績(jī)優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素的

8、成功因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？ 變革的進(jìn)程中包 括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏?的進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？ 存在哪些組織方 面的挑戰(zhàn)？ 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng) 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/ 遠(yuǎn)景來建立遠(yuǎn)景來建立 競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境 作為內(nèi)驅(qū)力作為內(nèi)驅(qū)力 通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào) 整整 以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)以世界級(jí)技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人力系統(tǒng)來激活組 織織 組織績(jī)效中存在 什么差距？ 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) “績(jī)優(yōu)公司

9、（績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng) 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/ 遠(yuǎn)景來建立遠(yuǎn)景來建立 競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境 作為內(nèi)驅(qū)力作為內(nèi)驅(qū)力 所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高 的績(jī)效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團(tuán)隊(duì) 能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層 面 執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)單的、清晰的 成功尺度 不僅僅是財(cái)務(wù)的 由于“害怕失敗”而不斷追 求更高的效率 野心勃勃的，如果不是雄心 壯志的話，很“極端” 時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖 堅(jiān)定不移地追求贏利與增長(zhǎng) 核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作 的、顧客想要

10、什么、競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手會(huì)做什么 以及所有這些 可能如何變化 緊張的，有時(shí)簡(jiǎn)直是受罪的 工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺 真正負(fù)起責(zé)任尤其是高 層 積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí) 好的工作場(chǎng)所，但不是舒適 的處所 績(jī)效稍有滑落就會(huì)改變你的 職業(yè)生涯 成員們感到身為成功企業(yè)的 一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì) 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) “績(jī)優(yōu)公司（績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素（續(xù)） 通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào) 整整 以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)以世界級(jí)技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人力系統(tǒng)來激活組 織織 權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效的 挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 溝通渠道簡(jiǎn)單而有效 整個(gè)公司個(gè)

11、單位的內(nèi)部 結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似 關(guān)鍵人員工作檢查盡量 減少 安排關(guān)鍵管理流程日程 及經(jīng)常性的溝通 許多事都做得很好，但至 少有一種世界水平的功能性 技能支持其戰(zhàn)略 重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技 能in the way they run the place 公司關(guān)鍵管理流程被看作 是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) CEO是首席人事官 清晰地關(guān)注績(jī)效與激勵(lì) 成功的建立財(cái)富的長(zhǎng)期計(jì)劃 被認(rèn)為很關(guān)鍵 管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻 注意下面2-3層中作出關(guān)鍵 貢獻(xiàn)的人員 CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工 評(píng)審 最好的人/團(tuán)隊(duì)在最 關(guān)鍵/急需的工作中 “人員素質(zhì)”是最重要的 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) “績(jī)優(yōu)公司（績(jī)優(yōu)公司（

12、HPO）”的績(jī)效與授權(quán)的績(jī)效與授權(quán) 關(guān)注績(jī)效的、 自上而下驅(qū)動(dòng) 的組織 績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、 授權(quán)的并自負(fù) 其責(zé)的組織 等級(jí)制的、命 令與控制導(dǎo)向 的的、 “entitled”的組 織 以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng) 力的、承諾與 授權(quán)的組織 HPOs 績(jī)績(jī) 效效 高 平均 低 命令與控制承諾與授權(quán) 管理途徑管理途徑 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 變革路徑變革路徑 Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF 3M ge Hallmark Johnson& Johnson 許多高績(jī)效公司正 在走這條路 大多數(shù)公司 BP FP&L Wallace 績(jī)績(jī) 效效 高 平均 低 命令與控制承

13、諾與授權(quán) 管理路徑管理路徑 沿著高績(jī)效公司 的道路 未能成功貫徹績(jī) 效倫理的公司所 經(jīng)歷的道路 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 7-S 框架框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？ 變革的進(jìn)程中包 括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏?的進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？ 存在哪些組織方 面的挑戰(zhàn)？ 組織績(jī)效中存在 什么差距？ 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 員工員工 管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿設(shè)計(jì)的杠桿 價(jià)值觀價(jià)值觀 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 麥當(dāng)勞贏利的模式麥當(dāng)勞贏利的模式 價(jià)值觀價(jià)值觀 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景 遠(yuǎn)景：成為世

14、界 領(lǐng)先的連鎖餐館 貫串業(yè)務(wù)所有方面 的質(zhì)量控制 卓越的選址 不斷開發(fā)新產(chǎn)品 強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥 當(dāng)勞形象推廣 質(zhì)量 服務(wù) 清潔 價(jià)格 便利 高質(zhì)量 一致性 家庭式的環(huán)境 令人滿意的價(jià)值 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 改進(jìn)組織績(jī)效改進(jìn)組織績(jī)效 共同價(jià)值觀共同價(jià)值觀 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景 修改后的修改后的 價(jià)值觀價(jià)值觀 改變遠(yuǎn)景改變遠(yuǎn)景 定型的定型的 解凍解凍 不連貫性 外部沖擊外部沖擊 新的競(jìng)爭(zhēng)者、 經(jīng)濟(jì) 新技術(shù) 解除管制 內(nèi)部變化內(nèi)部變化 新的期望 新的領(lǐng)導(dǎo)人 重新定位后重新定位后 貫串所有人的重大變革貫串所有人的重大變革 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作 它們是什么？它

15、們是什么？ 直接影響顧客價(jià)值 的崗位。典型的，如 - 設(shè)計(jì)產(chǎn)品 - 做產(chǎn)品 - 賣產(chǎn)品 必須掌握新技術(shù)的 位置 它們?cè)谀睦铮克鼈冊(cè)谀睦铮?靠近一線 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 對(duì)比分析對(duì)比分析 關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商 因素因素 舊行為舊行為 新行為新行為 時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù) 上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等 把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、 評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架 擺設(shè)上 工作目標(biāo)確保商店日常營(yíng)運(yùn)的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略 的實(shí)施 關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的 基本的計(jì)算與寫作技能 原有的技能，再加上 -對(duì)影響利潤(rùn)的因素

16、有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 標(biāo)桿任務(wù)完成情況 財(cái)務(wù)績(jī)效 原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視 - 顧客服務(wù) - 存貨管理 - 店貌 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析 關(guān)鍵工作：地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理關(guān)鍵工作：地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理 3535 2020 4040 2020 1515 3030 1010 3030 商品所有者 教練 參與者 行政管理者 100% 簡(jiǎn)短的供貨合同 招聘SM與藥劑師 訓(xùn)練 平衡存貨 根據(jù)電話信息行動(dòng) 盤存 案頭工作 防火 監(jiān)控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答調(diào)查 完成評(píng)價(jià)表 區(qū)域報(bào)告 針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、 服務(wù)、價(jià)格、及促銷 尋找新業(yè)務(wù)

17、 評(píng)估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績(jī)效 增加與SM及其助手的“一 對(duì)一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間 對(duì)顧客服務(wù)、存貨管理等 作面對(duì)面的培訓(xùn)與激勵(lì) 鼓勵(lì)SM（店長(zhǎng)）創(chuàng)新 通過文員支持，減少工 作任務(wù) 通過文員支持，減少工 作任務(wù) 目前的目前的建議的建議的 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿 贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿設(shè)計(jì)的杠桿 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 員工員工 管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 價(jià)值觀價(jià)值觀 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景 集中采購(gòu)以控制脂肪含量 必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位 內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn) 經(jīng)常的檢查 能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否 在檢查中獲得較高得分 眾多程序化的機(jī)

18、制，目的是 培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng) 對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無前的、 苛刻的態(tài)度 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 1、整個(gè)組織的更 高的一致性 集權(quán) 小的控制跨度，眾多的層級(jí) 職能型結(jié)構(gòu) 2、快速適應(yīng)變化的或復(fù) 雜的環(huán)境，或更積極地 回應(yīng)市場(chǎng) 分權(quán) 更少的總部員工 扁平的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/ 產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的） 3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性 分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心 4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工 更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度 管理咨詢

19、007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 變革板變革板 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？ 變革的進(jìn)程中包 括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏?的進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？ 存在哪些組織方 面的挑戰(zhàn)？ 組織績(jī)效中存在 什么差距？ 要建立的技能要建立的技能 承諾承諾撬動(dòng)承諾的能力撬動(dòng)承諾的能力 堅(jiān)信堅(jiān)信勇氣勇氣個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙 首席經(jīng)理執(zhí) 行官（或同 等的） 將改變的領(lǐng)域 的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 受影響的直到 一線的員工* 外部成分* *根據(jù)公司情況作適度修改 *如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì) 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子

20、 提供在店內(nèi)購(gòu)提供在店內(nèi)購(gòu) 物的便利物的便利 承諾承諾撬動(dòng)認(rèn)同的能力撬動(dòng)認(rèn)同的能力 堅(jiān)信堅(jiān)信信心信心個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙 最高管理層（最高管理層（6） 其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主” 總部（總部（15） 地方（地方（8） 區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125） 店長(zhǎng)及助理店長(zhǎng)及助理 （3，200） 診斷 店員（店員（30，000） 理性地堅(jiān)信，但 遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí) LBO 壓力 口頭上 “讓一線干他的 活” 總部官員不明白 他要的是什么 猶疑，但急于相信 奮事嫉俗的（“又 一個(gè)計(jì)劃”） 復(fù)雜的，但有許多 天然的支持者 次強(qiáng) 弱 中等 強(qiáng) 適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽 從來自上面的清 晰的命令

21、 ？ 強(qiáng)，但是 COO缺乏一線 經(jīng)驗(yàn) HR位置空缺 一般（Fair) 次強(qiáng) 次弱 適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn) 練有數(shù)的“任務(wù) 大師” 令人吃驚的強(qiáng)， 并且平均 很少支持 沒有店內(nèi)事務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng) 自上而下的“顧客服務(wù)計(jì) 劃”的歷史 較少支持 由于市場(chǎng)細(xì)分而產(chǎn)生職能 間的對(duì)立 不合適的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng) “可以做啊”風(fēng)格（不承 認(rèn)弱點(diǎn)） 過載：管理跨度=60-80 沒有主次與輕重（分配了 不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量） 流失率提高：對(duì)全面服務(wù) 來說工時(shí)太少了 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購(gòu)提供在店內(nèi)購(gòu) 物的便利物的便利 承諾承諾撬動(dòng)承諾撬動(dòng)承諾 的能力的能力 堅(jiān)信

22、堅(jiān)信信心信心個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙 最高管理層（最高管理層（6） 其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主” 總部（總部（15） 地方（地方（8） 區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125） 店長(zhǎng)及助理店長(zhǎng)及助理 （3，200） 店員（店員（30，000） 1、鎖 定支持 4、關(guān)注現(xiàn)實(shí) 的壓力 2、創(chuàng)造進(jìn)步的 共同責(zé)任 3、建立一個(gè)自下而上 的成功模型 5、重組一線 的組織 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？ 變革的進(jìn)程中包 括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏?的進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？ 存在哪些組織方 面的

23、挑戰(zhàn)？ 組織績(jī)效中存在 什么差距？ 人事人事 （Staffs) 2、一線績(jī)效的改進(jìn)、一線績(jī)效的改進(jìn) 一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題 最高管最高管 理層理層 營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向 流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、 溝通，等等 3、跨職能發(fā)動(dòng)、跨職能發(fā)動(dòng) 以新的突破業(yè)績(jī)的方式聯(lián) 系活動(dòng)與信息 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) GE “WORKOUT!” 2、自下而上的績(jī)效改進(jìn)、自下而上的績(jī)效改進(jìn) Town meetings:2-5天的互動(dòng)式授課 “品牌名”Brand name質(zhì)量流程 營(yíng)運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì) 1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向/形

24、成形成 文化文化 任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二 速度、簡(jiǎn)潔、自信 Delayering 最佳實(shí)踐研討班 3、核心流程再設(shè)計(jì)、核心流程再設(shè)計(jì) 識(shí)別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組 制作流程圖Process mapping 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵 要求要求 .激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景 .顧客/股東/員工三位一體 .清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo) .具備業(yè)績(jī)上的勝利 .建造必要的知識(shí)與技能 .擴(kuò)展的期望 .了解不連貫性 .清晰地理解所建立的流程 .消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程 維度維度 過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn) .缺乏承諾 .混淆 .憤世嫉俗 .力量不夠?qū)Ｗ?.被管理層忽視或低估 .喪失了

25、跨職能的機(jī)會(huì) .過分復(fù)雜 .超出了現(xiàn)有的技能與能力 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 5種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽 A B C D E 描述描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū) 動(dòng)的問題解決 （服從） 分權(quán)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng) 的創(chuàng)新 價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng) 性改進(jìn) 跨職能的流程再 造 自上而下的技能 驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn) 轉(zhuǎn)型重點(diǎn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn) 例例 TOP（Total Operational performance)/AVA 突破TQMCPR(Core process redesign) 公司技能小組 合適的時(shí)合適的時(shí) 機(jī)機(jī) 迫切需要步進(jìn)式變 革 ”按資論賞“的文 化 有變革準(zhǔn)備的、 彈性組織 接近理論極限； 業(yè)績(jī)倫理

26、和和能 力到位 需要跨職能再 造 需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的新基礎(chǔ) 典型目標(biāo)典型目標(biāo)壓縮成本40% （強(qiáng)迫的） 推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)； 較典型的，如對(duì) 質(zhì)量、成本的高 要求 持續(xù)改進(jìn) 更快、更便宜、 更好 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì) 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 動(dòng)力因素動(dòng)力因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？ 變革的進(jìn)程中包 括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏?的進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？ 存在哪些組織方 面的挑戰(zhàn)？ 組織績(jī)效中存在 什么差距？ 業(yè)績(jī)測(cè)量業(yè)績(jī)測(cè)量溝通溝通 人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程 遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施組織的基礎(chǔ)設(shè)施 雄心勃勃的、可測(cè)量 的

27、目標(biāo) 加強(qiáng)反饋 結(jié)果 贏的模式 贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行者驅(qū)動(dòng) 基于事實(shí) 人力集中（people- intensive) 新的心智模式 新的技能、行為 系統(tǒng)與流程 結(jié)構(gòu) 角色 達(dá)成共識(shí) 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵(lì)行動(dòng) 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) Possible Activities/Tools Performance measuremen t Communi -cations Problem solving process People developmen t Vision and leadership Organizational infrastructure .World b

28、enchmarks .Project performance indicators framework .Performance maps .Performance contracts pro forma .Best practice examples .Communications coordination team-job specifications .Communications channels audit .Stakeholder analysis .communications plan .Communications workshop .Best practice exampl

29、es .Core process redesign .Example role description .“7-S” checklist .Analytical tool kit framework .Analytical problem solving workshop .“Data to chart”video and workbooks .Client advocacy videos .Skill/will/diagnostic .Continuous improvement principles workshop .Best practice examples .Framework f

30、or designing skill-building programs .Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement .Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop

31、.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey .Best practice examples 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) VBSS(value-based systems selling) 業(yè)績(jī)測(cè)量業(yè)績(jī)測(cè)量溝通溝通 人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程 遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施組織的基礎(chǔ)設(shè)施 輸入 - 客戶計(jì)劃Account plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人 輸出 - 價(jià)格 - 份額 獲得關(guān)注總裁路演 他通過workshop建造技能 通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng) 客戶團(tuán)隊(duì) 全球客戶管理 客戶計(jì)劃 以客戶為導(dǎo)向的 “

32、邊學(xué)邊做”計(jì)劃 6個(gè)有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的 多國(guó)技能團(tuán)隊(duì) 有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取 建議或外購(gòu)技能 成為一家10億美圓公司 的領(lǐng)導(dǎo)技能 總裁作為資助人sponsor 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 2、組織的核心框架、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色 4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源 5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 助理顧問在助理顧問在“組織組織”項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色 團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn) EM （Engagement Manager) 助理 顧問 助理 顧問 ED/DCS 客戶 客戶團(tuán)隊(duì) EM 助理 顧問 助理 顧問 ED/DCS Sr. Client exec. 組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色 客戶 經(jīng)理 客戶 團(tuán)隊(duì) 客戶 團(tuán)隊(duì) 客戶 經(jīng)理 客戶 經(jīng)理 客戶 團(tuán)隊(duì) 客戶 團(tuán)隊(duì) 客戶 經(jīng)理 管理咨詢007麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè) 管理者角色管理者角色 客戶參與客戶參與解決問題解決問題 團(tuán)隊(duì)動(dòng)力團(tuán)隊(duì)動(dòng)力 教練及團(tuán)隊(duì)開發(fā)者教練及團(tuán)隊(duì)開發(fā)者 共識(shí)的創(chuàng)造者共識(shí)的創(chuàng)造者 首席工程師首席工程師 - 關(guān)注者關(guān)注者 - 構(gòu)