1、極致外賣玉子屋不削減食材成本，不降低員工薪酬，玉子屋通過改變 商業結構實現了物美價廉。在中國，說到外賣，人們應該并不陌生，以前俗稱“賣 盒飯的”。有了互聯網及 App 后，大家又給他們取了一個很 有現代范兒的學名“網絡配餐業者” 。當然，不少人躍 躍欲試，準備進軍這個看似門檻較低的行業。但就在今年的央視 3?15 晚會中，餓了么中槍，也讓大 眾看到了外賣行業激增后的亂象和隱患。那么，這個盒飯究 竟該怎樣賣才能賣出名堂，賣出腔調，賣出利潤？在日本，有一家叫做玉子屋的外賣大咖，僅在東京地區 每天就能賣出 13 萬份盒飯，每份便當價格只有 430 日元（約 合人民幣 25 元），而且每天的廢棄率低于

2、 0.1%。不過，玉子屋并非一家互聯網外賣平臺，而是一家發跡 于菜市場， 全自營超過 50 年的傳統公司。 600 人的團隊一年 的銷售額可以達到 90 億日元（約合 5 億元人民幣） 。那么，這家有著日本“極致外賣”之稱的餐廳，究竟是 怎樣做到的呢？絕處逢生不忘初心“玉子”，在日語中是雞蛋的意思。顧名思義，玉子屋 就是賣雞蛋的。不過，玉子屋還真與賣雞蛋的養雞場有著扯 不斷的淵源。玉子屋的前身是水戶的一家養雞場，可是沒過多久員工 就卷款跑路。就在這時，屋漏又逢連夜雨，一貧如洗的菅原 家還遭遇了火災。菅原勇次郎只好前往人生地不熟的東京， 為家庭尋找一線生機。他在大田區開設了一間肉鋪，把家鄉水戶的

3、豬肉、雞肉 販賣到東京。由于人手不夠，一直手執教鞭的母親也前往東 京拿起了分肉刀，成為菜市場的“女屠夫” 。很快，勤勞的 菅原家就在肉鋪旁又開起了一家魚鋪。 1962 年， 已經在著名 的富士銀行工作四年，前途一片光明的菅原勇繼被家里叫回 去，成為了這家魚鋪的主人。且慢！銀行金領回家賣魚？中間不會有什么難言之隱吧？ 別不停“腦補”，日本社會文化中崇尚的家業 “傳承”“責任” 就可以解釋一切。別說銀行金領，一旦家族有需要，國家高 級官員回家賣紅薯， 也沒什么稀奇的。 要說到真有什么稀奇， 就是出身大型金融機構的菅原勇繼，在此后的事業中對資本 運作似乎根本不感興趣。1975 年，當菅原勇繼將魚鋪發

4、展為一家便當外賣餐廳時， 取名玉子屋，就是為了讓自己內心沉淀不忘初愿：我的事業 是從一家失敗的養雞場開始的。我們不只是送餐員對于重視新鮮度的餐飲行業，廢棄基本就等于損失，是 衡量企業經營好壞的最重要指標。由于精細化管理，日本餐 飲行業平均 2%左右的廢棄率一直領先全球。而玉子屋不到 0.1%的廢棄率，只能用“不可思議”來形容。靠什么？顛覆傳統商業模式，優化配送體系，構建互動 系統。相信進過餐廳，用過互聯網外賣平臺的小伙伴們，肯 定會明白一種叫做“選擇困難癥”的病都有哪些具體表現。 面對五花八門的菜品、 高低各異的價格，“我究竟吃什么啊” 往往讓人抓狂。而玉子屋就徹底為消費者解決了這種煩惱。每天

5、只有一種便當，只有一種價格一一 430日元，而且只要一通電話或點幾下鼠標，玉子屋就可以將便當送到顧客手中。雖然國內 也有不少做單品餐飲外賣的，但都有很多自由搭配品類，而 玉子屋連這個都沒有。“我做什么你吃什么”這種“霸氣”的商業模式，可以 說全球罕有。該模式的最大好處是：因為每天的菜品只有一 種，因此可以最大批量購買同樣的材料。利用這一優勢，玉 子屋在與供貨商交涉時，就可以成功實現最低廉的采購價格， 讓銷售價格降到市場最低水平，吸引消費者。而且由于每天 的菜品只有一種，大大節約了儲存管理成本。當然，消費者為王的時代， “任性制作料理”也只是玩 笑話。便當僅靠 “價廉”是很難長久留住消費者的，

6、還得“物 美”。而玉子屋的員工隊伍就是“物美”的質量保障為了保證便當以最快速度送達消費者手中，玉子屋通過 長年積累的經驗，研究出了一種獨特的配送方式。與傳統的 按固定區域分散送貨不同，玉子屋約 200 名送餐員，分別 乘坐 160 輛送貨車， 采用靈活機動的遠、 中、近分組送貨。每天 9 點，負責遠距離配送的送貨車就出發了。這些車 上的便當數量要多于預估。 10 點半，中距離配送組出發。而 遠距離配送組在完成配送后，會與中距離組聯系，對距離自 己較近的便當不足區域進行補充，加快中距離組的送貨速度。 11 點 20 分，近距離組出發。此時，遠距離組、中距離組再 與其聯系后，補充自己周圍的訂單區域

7、，加快近距離組的送 貨速度。簡單說，這是一個環環相扣的配送系統，憑借送餐 員的無縫銜接、優秀合作，將便當最快送到顧客手中，也將 廢棄率控制在了最低限度。其實，對于玉子屋來說， “送餐員”是一個不太準確的 定義。因為他們同時還是營業人員、 客戶經理、 市場調查員、 公關人員玉子屋沒有把這些環節分開考慮、單獨用人， 而是采取整體結合的方式，構造了一個完美的互動系統。簡 單地說，就是每一個人都不能只考慮自己眼前那一攤子事， 必須具備全局思維。而完成這一切的道具，是一個個回收的便當盒。玉子屋 沒有采用隨手丟棄的一次性飯盒，而是自制了可回收便當盒。環保自不用說，與消費者互動也可以通過回收便當盒來完成，

8、這點更重要。“您覺得便當的味道與量怎么樣？” “您希望菜單里增 加什么菜品？” “附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當店 嗎？”“您公司最近有沒有大型活動，您周末要加班嗎？” 。 這是玉子屋工作人員回收便當盒時的經典“四問” 。記錄回 答后，工作人員會將便當盒帶回公司，一一檢查里面殘留的 東西并登記。這些信息會通過每日的工作報告實現共享，作 為預測訂餐量、改善菜品的最重要依據。 日本電視 臺曾經隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預測。采訪當天，玉 子屋根據這些信息對第二天的預測為 6.31 萬份便當， 而第二 天的銷售量是 63126 份便當，精準度之高，讓人驚嘆！很多“網絡達人”或許有點瞧不上這種土

9、辦法。現在不 是互聯網時代嗎？不是有大數據嗎？用得著這么麻煩？但 認真想一想，對于點餐外的信息，是經常接觸的客戶面對面 給出的答案更準確，還是客戶在網上一陣鼠標亂點更靠譜？而且，當一個客戶長時間沒有點餐時，玉子屋還會打去 電話，真誠詢問客戶身體狀況及不點餐的原因。很多客戶長 期由某位玉子屋工作人員負責送餐，突然好幾天看不到這位 工作人員，還會打去電話詢問這位工作人員的情況。試問， 這種實實在在、 長期穩定的面對面互動， 目前的互聯網及 App 又如何能做到？員工大都是“臭小子”相信看到這里，有些讀者已經開始羨慕玉子屋戰神級的 員工隊伍了。這些配送效率達到每人每天 450 份以上、還能 優秀完成

10、其他任務的狼一樣隊友，到底從哪找的。其實，與 驚人的銷售成績比起來，玉子屋的用人哲學更驚人。“我們員工隊伍里絕大多數都是臭小子 。但是，一 旦點燃他們心中的火焰，那種爆發力簡直無法想象。 ” 談到 用人之道，玉子屋掌門人菅原勇繼語出驚人。他嘴里的“臭 小子”，大多是高中及大學的輟學者，夢想破滅的“浪人” ， 甚至還有很多曾經的“暴走族” 。為何這些“臭小子”能發揮出異于常人的力量。菅原勇 繼用“飼養魚”與“野生魚”打了精彩比方。 “飼養魚”是 被喂養的，如果從人群來看，就是那種按照父母及老師設定 的路線，以得到他們認可與支持為榮的 “好子女”“好學生”。可是，這種循規蹈矩的人， 自己身上的 “

11、能量”很弱小。 而野生魚需要時刻為了生存拼命搏殺，但是他們也清楚知道 自己想要的東西。從人群來說，就是那種不管別人怎么看都 堅持自己的人。他們看上去離經叛道，但是身體里卻儲藏著 巨大的能量。 這種能量的差距， 放在工作中就是能力的差距。 “我們的工作人員都是野生的！ ” 菅原勇繼驕傲地說。在他看來，“野生魚”首先能靈活機動。玉子屋的便當 配送需要因時、因地制宜，有時候根據情況一天的路線要變 化十幾遍，而且對應的客戶也各種各樣，出現的狀況千奇百 怪，“飼養魚”很難適應這種頻繁的變化。而“野生魚”卻 往往以此為樂，因為他們就喜歡生活在變化之中。此外，“野生魚”雖然不一定開始就討人喜歡，但是他 們對

12、人對事往往不拘泥于陳規陋習，直率真誠，與客戶是一 種沒有虛偽的“交心”互動。客戶與他們交往久了，就能形 成長期穩定的朋友關系。最讓菅原勇繼欣賞的是，“野生魚”敢于堅持自己認為 對的東西，甚至不惜頂撞上司。雖然他們的意見不一定都正 確，但是這種敢挑戰、敢犯上的活躍氛圍，卻是企業活力的 根本源泉。現在，玉子屋的很多中層干部，就是這種“刺頭”。 因為菅原勇繼發現，“刺頭”們往往是工作最有效率、最善 于創新、最出成績的那一群人。不得不說，如今的日本企業，最缺乏的可能就是這種冒 險精神。因此，玉子屋其實是一家“非典型”的日本企業。玉子屋究竟靠什么成功？商業模式、配送體系、抑或是 精細管理？或許是，或許也不完全是。仔細翻看日本網友對 玉子屋的一條條評價，我驚訝地發現，出現最頻繁的關鍵詞 既不是商業資本模式，也不是速度效率，而是“溫度”。是啊，比起冰冷的資本運作與互聯網