1、impossible is nothingadidasadidas一、先說說adidas的那些事兒。阿迪達斯(adidas )是德國運動用品制造商，阿迪達斯 AG的成員公司。以其創 辦人阿道夫達斯勒(Adolf Adi Dassler )命名，在1920年于接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產鞋類產品。1949年8月18日以 adidas AG名字登記。從一開始，阿迪達斯就以產品創新為發展動力。阿迪-達斯勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋， 第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非 常革命性的概念，人們甚至認為它為德國

2、足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。尤其在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特。達斯勒具有非凡的營銷 天賦，他開創性的為阿迪達斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在 視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯系起來。在他的倡導下， 阿迪達斯成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員 們腳上穿著阿迪達斯新推出的產品。1980 年，阿迪達斯的銷售額達到10億美元。主要產品類別的市場占有率 高達70%公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產量 達到20萬雙。阿迪達斯

3、的產品在150個國家銷售。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到 3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。在運動用品的世界中，adidas 范文.直代表著一種特別的地位象征，而這種象征有人稱之為勝利的三條線。在世界足壇上，adidas所受的支持度更是沒有任何一家運動用品廠商可以比擬 的。尤其當adidas發表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛， 由1974年于西德所舉辦的世界杯足球賽中，80鳩上的出場球員都選用了 adidas 的足球鞋便可得知當時adidas在世界足壇的威力。而在1998年的法國世界杯足 球賽中，地主法國隊更是憑借adidas足球鞋優越的性能，發

4、揮了超水平的實力， 擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星Zidane更榮獲1998年世界足球先生頭銜，再 次證明adidas勝利的三條線的權威保證一直延續至今。1972年，adidas再推出在服裝飾品上廣泛使用、眾所周知的三葉草。 隨著全球行銷網路持續地設立，adidas在運動用品市場日漸舉足輕重、享有盛二、阿迪達斯的外部環境分析：（一）宏觀環境分析：1、世界第二次大戰之后，世界經濟開始復蘇與發展，運 動開始成為人們的寵兒，而各種體育賽事也成為各國外交的手段和方式之一。隨 著體育的發展，運動的魅力在世界范圍擴展，其影響力之大，不亞于世界大戰。2、而在中國，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產業經濟環境

5、將得到極大改 變，相關數據表明：到2010年，中國體育產業的產值可達281.2億元，被認為 是僅次于美國最有潛力的體育用品消費市場（日本第三）。3、隨著中國體育產業 經濟及全民運動的迅猛發展，中國消費者已經自主提高在運動產品方面的消費意 識，消費能力在進一步加大，不僅會習慣性的提高購買次數與不斷更換運動產品， 運動產品是否優質、是否具備高科技也成為消費者最為重要的選擇標準之一。（二）產業競爭性分析：1、現有競爭者之間的競爭程度：范文.2008年公布的世界十大運動品脾排行榜：第一名：1、（耐克Nike）美國；第二名2、（銳步Reebok）美國；第三 名（阿迪達斯Adidas）德國；第四名（彪馬P

6、UMA德國；第四名（彪馬PUMA）德國；第五名（斐樂FILA）意大利；2009年，阿迪達斯成為歐洲最大的體育用品制造商，躍居為世界第二大體育運 動品牌。2010中國十大運動鞋品牌市場營銷排行榜：NO.1耐克Nike（十大運動鞋品牌,開始于1972年美國）NO.2 阿迪達斯Adidas（十大名牌運動鞋，開始于1948年 德國）NO.3 李寧Lining（世界品牌,中國名牌,創建于1990年中國）NO.4安踏Anta（中國馳名商標,正品阿迪達斯運動鞋,中國名牌,一線品牌/牌 子）NO.5喬丹Jordan（中國馳名商標，中國名牌,一線品牌/牌子）NO.6 特步 XTEP（中國馳名商標,耐克跑步鞋,中

7、國名牌,一線品牌/牌子）NO.7 匹克 PEAK中國馳名商標,中國名牌,一線品牌/牌子）NO.8 彪馬Puma十大運動鞋 品牌,于1948年德國荷索金勞勒）NO.9 匡威Converse（十大名牌運動鞋,開始 于1908年美國）NO.10 361 度（中國馳名商標，中國名牌,一線品牌/牌子） 在世界體育市場，阿迪達斯的主要競爭對手是耐克， 而在中國市場，阿迪達斯的 最強悍的競爭對手除了耐克，還有中國的本土品牌李寧和安踏， 還有喬丹、特步 等。阿迪達斯有如此多的競爭者首先是行業的進入壁壘和退出壁壘的阻礙都較低。 其次是行業增長緩慢，運動鞋是耐用產品，每年消費者的增加都是較為穩定的， 這樣企業為了

8、尋求發展，便將力量放在爭奪市場的占有率上，從而使競爭激烈化。2、替代品的威脅：在人們追求生活個性化的今天，各種各樣的鞋類制品可供人們選擇，從而威脅著運動鞋曾經的霸主地位。 從鞋類來說，按季節分，有單、夾、 棉、涼等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、膠鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，頭 型有方頭、方圓頭、圓頭、尖圓頭、尖頭；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟； 鞋幫有高靿、低靿,中統、高統。如果不是參加體育運動，人們偏好可以是多種 多樣的。3、 購買商討價還價的能力：由于阿迪達斯的產品在中國的體育用品行業仍然屬范 文.于奢侈品，在中國市場擁有4000多家專賣店，統一銷售價格，因此購買商的討 價還價能力是極低

9、的。4、供應商的討價還價能力：由于無論在世界市場還是在中國市場，都有大量的 體育用品制造商和供應商，所以他們的討價還價能力是有限的。（三）競爭對手分析：1、耐克：（1）和阿迪達斯的資源爭奪：2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次 以35%勺份額超過了阿迪達斯 的31%動搖了阿迪達斯在足球頂級賽場上的霸主 地位，在球隊贊助方面阿迪達斯占有優勢，但在球星方面就不一樣了，耐克下的本錢更狠、更大。在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品 市場的地位穩若泰山。（2）在渠道以及終端銷售上面，阿迪達斯與耐克可以說各 有千秋，不相上下。拿在中國市場來說，阿迪達斯和耐克都放棄了高端走勢姿態， 降下身

10、段從渠道上著眼，加大了強勢媒體、銷售網點的建設和終端形象的推廣宣 傳。（3）人力資源方面：“耐克在它的世界保持穩定增長的秘訣就是雇傭在各個相關領域最有才華和最受尊敬的人”紐約營銷公司Buzztone總裁約什塔克曼如是說。（4）財務方面：在2010年5月14日，耐克公布2015年全球發展戰略：收入達 270 億美元，累計經營自由現金流量將超過 120億美元。 以耐克為代表的跨國公司擅于運作產業鏈兩端高附加值環節， 在設計與研發、 營 銷與品牌管理等環節，擁有一流競爭力。2、李寧、安踏：立足于本土，向單一品牌國際化、區域市場多品牌發展。在中 國擁有較多的本土產品支持者，產品價格中等，易被中國的消費

11、者接受。3、各大品牌的企業戰略：新一輪洗牌。 為了擴大銷售市場和產品范圍，耐克 1988 年收購了高端的時裝鞋公司 Cole Haan, 1997年10月23日，耐克以現金收購英國最大及歷史最悠久的體育用品 公司茵寶（Umbrq恩寶），交易總金額約為5.82億美元，合2.85億英鎊。2003 年 7 月 9 日，運動產品巨頭 3.05 億美元收購對手世界運動產品生產巨頭耐克公 司宣布，以3。05億美元高價收購另外一個運動產品品牌匡威。從此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan,匡威（Converse）、赫爾利（Hurley）、喬范 文。和茵寶（Umbro）丹、耐克高爾夫（NIKE Go

12、lf）阿迪借助與銳步的合并，億美元 收購銳步公司 , 而阿迪達斯 2006年花費 38達斯才可以順利登陸美國職業籃球和 橄欖球聯賽，使其在美國市場的銷售增加。10在中國Kappa3500萬美元買斷李寧曾經的子公司北京動向則在 2006年初以 內地及澳門地區的品牌所有權和 永久經營權。 將意大利品 醞釀已久的國際品牌收購終于開花結果，安踏 2008 年8月，而成了安Fila，Fila中國商標權及運營業務納入囊中，1911年創立于 意大利的牌多個巨頭的競爭至此， 體育用品界兩大寡頭， 踏邁向高端體育用品市 場的跳板。 局面仍是風起云涌。 三、阿迪達斯的內部環境分析： （一）財 務狀況：阿迪達斯是百

13、年體育界的奢侈品牌， 擁有雄厚的資金資源。 阿迪達斯集 團 2008 年銷售總額較 2007 年增長了 9%，全年毛利率達到了創紀錄的 48.7%，全 年每股稀釋后收益上升了 20%。在歐元匯率浮動的影響下，阿迪達斯集團收入增 長了 5%，從 2007年的 102.99 億歐元增長到 2008年的 107.99 億歐元。阿迪達 斯集團 2009年銷售額為 103.81 億歐元。按匯率不變的情況計算， 2009年收入 較 2008 年下降了 6%；按歐元計算，與 2008年相比降幅為 4%。 2009 年股東可 分配凈收入為 2.45 億歐元，與 2008年相比降幅為 62%。集團庫存總量與前一

14、年 相比下降了 27%。負債凈額為 9.17 億歐元，減少了 12.72億歐元。阿迪達斯集團CEO赫伯特.海納先生說：“毫無疑問，2009年是我擔任阿迪達斯 集團CEO以來最為艱難的一年。然而，挑戰使我們成長。盡管運營利潤下降了 53%，但運營現金凈收入增長了 141%，達到 12億歐元。這無疑是我們這一年中 的重要成就，也是對我們所有員工辛勤奉獻的肯定。展望 2010 年，阿迪達斯集團的銷售額有望實現低至中個位數增長（在匯率不變 的情況下）；每股凈收益有望實現大幅增長，達到 1.90 歐元至2.15 歐元的水平（ 2009 年每股凈收益為 1.22 歐元）。（二）產品地位： 阿迪達斯為奧運會

15、的發展作出了巨大貢獻， 奧運會反過來給阿 迪達斯巨大回報，二者實現了雙贏。 從1928年阿姆斯特丹-阿迪？達斯勒的運 動鞋首次出現在奧運會的賽場上開始，阿迪達斯開始在歷屆的 范文 奧運會上的獨領風騷。包括 2008年的北京奧運會，阿斯達斯仍能夠擊敗本土著 名企業李寧，成為北京奧運會中國體育代表團的合作伙伴。在世界足壇上， adidas 所受的支持度更是沒有任何一家運動用品廠商可以比擬 的。尤其當 adidas 發表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛， 由 1974 年于西德所舉辦的世界杯足球賽中， 80%以上的出場球員都選用了 adidas 的足球鞋便可得知當時 adidas 在世

16、界足壇的威力。 而在 1998 年的法國世界杯足 球賽中，地主法國隊更是憑借 adidas 足球鞋優越的性能， 發揮了超水平的實力， 擊敗群雄勇奪冠軍， 法國足球明星 Zidane 更榮獲 1998 年世界足球先生頭銜， 再 次證明 adidas 勝利的三條線 的權威保證一直延續至今。除了足球以外， adidas 在籃球、田徑、網球、棒球、拳擊、游泳以及最新潮的 極限運動等運動項目亦占有一席之地。許多知名的頂尖運動選手都為 adidas 的 品質折服，譬如NBA中的安東尼-沃克；在職業網壇中的艾柏格、格拉芙，亨曼與 Anna Kournikova 以及辛吉斯等，在棒球場上有奪得 1998 年美

17、國職棒總冠軍 的紐約洋基隊、拳擊場上則有本世紀最偉大的重量級拳擊手阿里；在田徑場上， 更是由 1930 年代的 Arthur Jonath 延伸到現在的 Donovan Bailey 、 Ato Boldon 與 Haile Gebrselassie 等人。阿迪達斯還贊助了許多運動隊伍，比如一些知名 足球隊及欖球隊還有NBA聯盟。（三）市場營銷能力：1、廣告：廣告語：阿迪達斯深入人心的廣告語的“ Impossible is Nothing ”沒 有不可能，以及阿迪達斯三葉草牛仔系列英文宣傳詞： “83 Original Ways toSuccessfully Waste Your Time ”

18、 （83 種值得花時間的美好事情 ） 。而在中國 的廣告語則是：每位選手，每個高度，每場比賽，都要獲勝。廣告代言人：中國：蔡卓妍，孫燕姿，鄭智 , 彭帥，李瑋峰，仲滿，張小平，劉 煒，隋菲菲 , 中國女排等等。足壇：齊達內，貝克漢姆，卡卡等。籃壇：鄧肯， 加內特，麥迪，德懷特 - 霍華德等。網壇：薩芬，巴格達蒂斯，西蒙，布萊恩兄 弟，薩芬娜等，還有牙買加女飛人坎貝爾，羅伯斯，瓦里納，格布雷西拉西耶， 美國女飛人菲利克斯， 弗拉西奇， 加納羅林森 （上述列舉的幾人在各自項目均排 名世界第一），還有阿里和索普。范文2、品牌戰略：阿迪達斯的一個創意是在特殊體育盛會召開之際推出新產品。這 個傳統始于

19、1956年的墨爾本奧運會， 當時阿迪達斯導入附屬品牌 “墨爾本”， 推出了改進型的多釘扣運動鞋沒有比這個更好的方法來引進一個新的附屬 品牌了。在那年，穿阿迪達斯運動鞋的選手打破了 33 項紀錄，獲得 72 枚金牌。 其次，阿迪達斯在達斯勒革新精神的推動下， 采取金字塔型的品牌創建模式， 在 3個層次產生影響。（1）該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他 們的需要，更在于阿迪達斯的不斷革新，為選手們發揮高水平帶來了技術支持。 （2）阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領獎臺的運動員身上頻頻出現，激發了 更多潛在消費者周末探險者和業余運動員們的需要。 在這個層次上， 真 正能滿足需求的產品和口

20、碑傳播起了關鍵的作用。 （3）上述運動員的品牌偏好逐 漸滲透到一般消費群中。3、多品牌戰略：阿迪達斯 2006年花費 38 億美元收購銳步公司 , 借助與銳步的 合并，阿迪達斯才可以順利登陸美國職業籃球和橄欖球聯賽， 使其在美國市場的 銷售增加 10。4、營銷戰略：在全球，阿迪達斯的營銷策略主要采取的是與世界級的體育賽事緊密聯系的策略， 以及與金牌項目團隊和金牌運動員簽訂代言協議， 進行品牌的 相互拉動的策略。事實上對于體育用品公司來說，奧運會、世界杯、NBA金牌運動員等等影響力巨大并且聲譽良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。 盡管阿迪達斯旗下擁有一批聞名的運動員作為代言人， 但公司贊助

21、活動的重心卻 更偏向于大型的全球體育比賽、 體育組織和團隊， 如奧運會、 歐洲足球錦標賽和 世界杯足球賽。 這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的盛會聯系在一起。 除 了世界大賽外， 阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區隊。 它贊助的隊伍有德 國、西班牙和法國等國家足球隊， AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部隊， 紐約揚基棒球隊和舊金山 49 人橄欖球隊。球隊是其為數眾多球迷們生活的中心 和精神追求所在， 這就為球隊贊助商與顧客建立聯系、 向他們推廣品牌提供了獨 特的機會。依靠這一套營銷模式，阿迪達斯在 20世紀 60年代和 70年代可謂一 枝獨秀。但是，進入 70 年代，阿迪達斯沒有意識到

22、平民運動已經成為一種潮流， 還是專注于專業運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低 范文 估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最后在 70 年代后期被耐克取代。（四）技術： 了解阿迪達斯品牌的同仁應該清楚， 阿迪達斯從來不缺少優秀的高 科技產品，因為阿迪達斯一直視“運動科技”為品牌發展原始動力與根本，這也 是阿迪達斯品牌之所以長期抗戰體育用品市場的重要原因。 就如該品牌近些年所 研發之 a3、 T-MAC3、 Y-3 等技術在產品上的運用， 在全球體育用品史上均具有劃 時代的意義。 同時，阿迪達斯又習慣于不斷更新產品技術與提高產品設計能力。 譬如：在 2004年，阿迪達斯繼 2002 所推出

23、之以吸震、導向、傳動“三合一能量 管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達斯“ ClimaCool ”系列360度透氣運動鞋。阿迪 達斯集團CEO赫伯特.海納先生說“放眼當今市場，我沒有發現其他任何一家企 業能夠像阿迪達斯一樣， 在產品儲備中擁有如此眾多的令人信服的、 富有原創性、 并在科技上領先的新產品” 。（五）企業文化： 20世紀 60年代以前，阿迪達斯采取的是專權的管理模式，很 少職工參與管理。 然而今天， 阿迪達斯家族產生了新的組織文化， 公司鼓勵員工 參與管理， 還通過大量實地教育課程鼓勵員工接受終生教育

24、。 阿斯達斯每年的年 度報告會上， 公司領導者都會公開表揚和感謝員工的付出， 讓員工與公司的共存 共榮心理很強。 此外，阿迪達斯公司還為員工提供了良好的福利和待遇， 在阿迪 達斯總部的職工飯堂， 是被稱為全世界最漂亮的職工飯堂， 由此可見它對待員工 的親和度。四、阿迪達斯SWOT分析內部優勢（S）：作為行業的領導者，adidas是市場的主導品牌，占有市場份額 高達 70，銷售面覆蓋全球。1、adidas 的優勢在于試驗。 它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。 ” 換句話說， 就是 adidas 擁有不斷創新的理念，“尼龍鞋底和可更換鞋釘” 等高質 量、多樣化的革命性產品造就了 adi

25、das 的輝煌。2、與奧運會等重大國際賽事的長期合作互動樹立了良好的品牌形象。3、adidas 金字塔型的品牌營銷策略使 adidas 在70年代之前取得重大成功。運 用三層金字塔性品牌銷售戰略，為經營運動員制作產品，贊助支持專業運動員， 面向廣大普通群眾范文內部劣勢（ W）： 1、 adidas 在很多方面看起來是屬于家族企業，管理層大都來自 達斯勒家族，這樣的公司結構在創業初期具有極高的效率，有利于決策的實施。 但是當成長為大型的跨國企業后， 家族式管理會變得低效率， 不利于企業的迅速 而有效的決策和重大的戰略調整。2、長時期的經營模式非常成功，或多或少會造成管理層的自大心理，從而思維 定

26、式化，對新興市場的分析容易被條條框框所限制， 抵御環境不確定性的能力下 降。3、阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪 達斯組織內部欠缺把握市場、 搜集市場信息的功能。當慢跑運動開始流行， adidas 對于設計慢跑者穿的鞋來說是個外行， 甚至他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降 低了專業水平， 于是不理會市場風向的變化， 繼續高高在上， 結果就是被耐克等 競爭對手搶走了大面積市場份額。機會（O）: 70年代初，慢跑運動興起，人們對運動剎那間狂熱，運動鞋將在大 眾市場流行起來。 很明顯， 這就是一種市場風向轉變， 而市場風向的轉變就意味 著新的細分市場已經興起， 商機明朗化， 誰先占領市場誰就是贏家。 把握機遇是 企業的成功之路，但 adidas 并沒有擴大產品線，仍舊抓緊專業市場不放手，導 致大眾市場被競爭者搶先進入。 尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的異軍突起， 仍未能 喚醒 adidas 管理層進行戰略調整。這都說明了阿迪達斯忽視市場風向，應變能 力不足。威脅