1、格蘭仕的總成本領先戰(zhàn)略 格蘭仕前身為桂洲羽絨制品廠，1991年，格蘭仕看到微波爐在中國是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，微波爐市場將是一個潛力巨大、增長速度快的大市場，于是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，進入微波爐市場。格蘭仕之所以能夠在微波爐領域成功，是因為其從一開始就注重培養(yǎng)和提升自身的競爭力，選擇了適合自己的總成本領先的發(fā)展的正確戰(zhàn)略，并為之努力奮斗。 產(chǎn)品成本在競爭中有決定性的意義。成本越低,說明企業(yè)在生產(chǎn)和銷售中消耗的物化勞動和活勞動越少,在產(chǎn)品價格相對穩(wěn)定的情況下,企業(yè)獲得的利潤就越大，或者說在消耗同樣多的社會必要勞動的情況下,企業(yè)可以生產(chǎn)且更多的產(chǎn)品。成本越低,單位產(chǎn)品的價格也有可能降低,就越能提高產(chǎn)品的競爭力。成

2、本競爭實際上是企業(yè)生產(chǎn)技術水平和經(jīng)營管理水平的競爭。 成本領先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的一個基本前提是在差異化方面創(chuàng)造的價值必須與競爭廠商相等或相近,。如果成本領先,也采用低價策略,但產(chǎn)品質(zhì)量低于競爭者,顧客在質(zhì)量上損失的價值不能從低價中得到的利益以彌補,那么仍然建立 不起來競爭優(yōu)勢。對于任何一家企業(yè)來說,如果僅僅有生產(chǎn)規(guī)模的擴大,而銷售費用、采購成本、管理費用及科技開發(fā)成本居高不下,企業(yè)仍然會陷入困境。對此,格蘭仕人有清醒的認識,格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟不是僅僅局限于生產(chǎn)規(guī)模,而是基于質(zhì) 量的全方位的實踐。其舉措包括: 第一 產(chǎn)品細分化 從微波爐產(chǎn)品生命周期來看,現(xiàn)在單一品種、單一款式 單一功能者已很難

3、在市場上立腳,市場已經(jīng)開始進入產(chǎn)品細分階段。格蘭仕于是針對不同消費層面的消費需求開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品。 公司開發(fā)具有個性化特征鮮明,工藝款式獨特的產(chǎn)品,不但受到消費者歡迎, 而且?guī)恿苏麄€微波爐市場需求層次的升級。格蘭仕在產(chǎn)品開支上的策略是消除品種系列空白,對競爭對手實行全方位包圍,實行品牌的高低檔雙向延伸。在2001年7月底召開的格蘭仕電器全球新品推廣會上,又有100多款新技術新品出。 第二 成本促銷 為降低促銷費用,格蘭仕動了大腦筋,主要利用新聞和報紙軟性廣告來提升自己的形象,保持一種與消費者的親和力。格蘭仕善于創(chuàng)造性地制造新聞,使自己的知名度在短期內(nèi)迅速提高。格蘭仕一年總有兩三次成為媒體

4、爆炒的熱點,而且每年在報刊上專題報道的次數(shù)都在1000次以上。相對于那些不惜血本大做廣告的企業(yè)來說,格蘭仕的策略可謂成本極低,另辟蹊徑,謹慎明智。 第三 國際采購 格蘭仕非常重視企業(yè)間尤其是國際間的分工與合作。有些輔件,若自己生產(chǎn)成本更高,就從國內(nèi)采購;有些關鍵部件,為確保高質(zhì)量,降低相應成本,格蘭仕就自己不生產(chǎn)而依賴進口或合作生產(chǎn)。格蘭仕通過與相關企業(yè)建立采購上長期的合作 關系,既降低了相互間的交易成本,又形成了整合經(jīng)濟。 第四 多層次管理 為降低內(nèi)部的交易成本,提高勞動效率,格蘭仕采取增強與其他企業(yè)的合作、引入競爭機制、塑造企業(yè)文化、減少管理層次等措施。平均來說,其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類

5、企業(yè)高 50%以上,而其管理費用卻只有同類企業(yè)的一半左右。格蘭仕通過嚴格的內(nèi)部管理措施,即使企業(yè)規(guī)模同樣,也能使其產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5%10%。 格蘭仕實行的總成本領先戰(zhàn)略,基于規(guī)模經(jīng)濟,不斷調(diào)整價格的創(chuàng)舉,堪稱把管理會計中的量本利分析、微觀經(jīng)濟學與市場營銷學結(jié)合的典范,連海爾的張瑞敏都驚呼預想不到。但有不少人對格蘭仕規(guī)模大、成本低的說總持半信半疑的態(tài)度,因為對于任何一家大企業(yè)來說,如果僅僅生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴大,銷售量卻未能同時跟上的話,企業(yè)同樣也是會陷入困境的。但對于微波爐這種處于成長期的產(chǎn)品來說,由于有市場容量的不斷擴大做基礎,所以人們的擔心也似乎就多余了。 目前,格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)做

6、精、做透、做強了,格蘭仕的微波爐技術工藝已達到世界的先進水平。中高低三個檔次,他仍都是第一,不但做得好,而且做得便宜。他們從低檔開始,到中襠、到高檔,都使對手不斷削減利潤空間,從而將整個優(yōu)勢全部體現(xiàn)出來,進行一種實力較量。在專業(yè)化領域中 做大、做強、做透,一定要靠規(guī)模化的支撐。技術投資要在規(guī)模的基礎上，做出比較優(yōu)勢，規(guī)模一定要上去，規(guī)模決定了企業(yè)成本分攤。點評格蘭仕集團總成本領先貫徹始終，不斷擴大規(guī)模、降低平均成本、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。格蘭仕集團從1993年產(chǎn)銷1萬臺微波爐開始,以令人幾乎難以置信的發(fā)展 速度迅速達到了規(guī)模經(jīng)濟水平,到2000年產(chǎn)銷1200萬臺,將主要競爭對手遠遠甩在身后。 就總成本

7、領先戰(zhàn)略來說,美國著名管理學家邁克爾?波特認為,具備較高的相對市場份額或其他競爭優(yōu)勢,如與原材料供應方面的良好關系、建立高效的生產(chǎn)設施等,是贏得總成本最低的有利地位所通常要求的。盡管可能存在著強大的競爭力量,高于產(chǎn)業(yè)一般水平的利潤仍可以被處于一個低成本情況下的公司獲得。一旦贏得了總成本領先地位,為了維護成本上的領先地位,所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備進行投資,這樣就形成一個良性的發(fā)展循環(huán)。所以規(guī)模的迅速擴大,生產(chǎn)成本降低,為發(fā)動價格戰(zhàn)提供了有力的保證。而價格戰(zhàn)所引發(fā)的市場占有率的擴大,又進一步有使格蘭仕擴大生產(chǎn)規(guī)模,最終使格蘭仕坐上了全球微波爐市場的頭把交椅。 格蘭仕空調(diào)在今年取得了

8、量利雙升的喜人局面,也是格蘭仕自2005年以來取得最好的局面.2008預計銷售規(guī)模達到500萬臺，內(nèi)外銷比例1：4.內(nèi)銷穩(wěn)步提升，外銷則大幅增長，雖然內(nèi)銷市場今年眾多不利因素影響，但格蘭仕仍然取得增長，與去年相比,格蘭仕最大的特別之處在于系統(tǒng)沉底。所謂的系統(tǒng)是指整個營銷系統(tǒng)。推廣沉底、終端沉底、管理沉底、服務沉底，不要小看這個沉底，巨頭林立的空調(diào)企業(yè)可以說普遍患有“大企業(yè)病”，我不諱言，包括格蘭仕，在工作沉底中都會有障礙的。要沉底，就要突破現(xiàn)有的成功模式和管理體系，從意識上重塑團隊，從流程上重新梳理，從考核上重新設立指標。曾鳴：格蘭仕價格戰(zhàn)一劍封喉足矣2007年09月28日15:37新浪財經(jīng)我

9、曾經(jīng)在略勝一籌一書中提出過成功戰(zhàn)略的三“大原則”：大舍大得；大賭大贏，大拙大巧。在中國的制造業(yè)企業(yè)里，格蘭仕就是代表。大舍,1993年，果斷放棄相當贏利的起家產(chǎn)業(yè)羽絨制品，七年專心只做微波爐一個產(chǎn)品；大賭，產(chǎn)能成幾何級數(shù)翻翻到1500萬臺，連續(xù)大幅度降價從不給對手或自己留任何后路；大拙，用農(nóng)民般的質(zhì)樸和勤勞，極大地降低成本，辛辛苦苦，踏踏實實地賺自己該得的一份血汗制造錢。如此簡單明了的戰(zhàn)略，如此堅決的執(zhí)行，格蘭仕既出，誰與爭鋒？！一招足以致命，何必畫蛇添足過去對于格蘭仕價格戰(zhàn)的討論大都不著邊際，沒有抓住要害。任何產(chǎn)業(yè)，只要有企業(yè)存在明顯的成本優(yōu)勢，必然要打價格戰(zhàn)。成功價格戰(zhàn)的前提是有沒有成本優(yōu)

10、勢，格蘭仕有，因此它自然會選擇這種手段。因為，在競爭的所有手段中，沒有比價格更有直接殺傷力的了，特別是質(zhì)量壁壘不高的成熟產(chǎn)品。好比是“一劍封喉”：我只有這一招，但是這一招就足以致命了，何必畫蛇添足， 再搞些華而不實的營銷手段什么的，我一招就用到底了。而格蘭仕的價格戰(zhàn)之所以成功，是建立在非常明確的戰(zhàn)略和相匹配的能力基礎上的。這是大部分大價格戰(zhàn)的企業(yè)所缺乏的。格蘭仕在中國企業(yè)中我認為是屬于那種戰(zhàn)略最清晰的、執(zhí)行是最堅決的。它的整體思路非常簡單。基本上可以概括成是兩個戰(zhàn)略要素的結(jié)合，一個是低成本領先戰(zhàn)略，這是它的核心。靠規(guī)模形成規(guī)模效應形成低成本，用低成本產(chǎn)生更多的量，量再創(chuàng)造更低的成本，從而形成一

11、個正反饋的循環(huán)。另一個是博弈論中的威懾和進入阻斷戰(zhàn)略。通過特別激進的降價這種手段和決心以及廣泛宣傳，把行業(yè)作成微利，讓一般的對手根本不敢進，并且宣稱“進來我就打你”。這是一個把別人預先攔在外面的戰(zhàn)略。通過產(chǎn)能的擴張和不斷的宣傳，讓別人相信，他的降價是有底氣的，而且是一定可以實現(xiàn)的。所以，相對于其他家電產(chǎn)品，格蘭仕成功后，進入微波爐領域的企業(yè)并不多，就是這個道理。格蘭仕是將這兩個戰(zhàn)略運用得很巧妙的一家企業(yè)。格蘭仕的戰(zhàn)法非常樸素卻實用：我就是做制造，我就是低成本，我就是價格戰(zhàn)。營銷的花哨的東西我不要，邏輯是非常清晰的。選擇空調(diào)是相對最合理格蘭仕的微波爐作到今天，肯定是需要尋找一個新的增長點，我不知

12、道格蘭仕考慮過那些可能復制其成功的產(chǎn)業(yè)。如果只局限在家電領域，空調(diào)可能是相對最合理的一個選擇。和洗衣機、彩電、冰箱等比起來的話，空調(diào)的產(chǎn)業(yè)格局、增長速度、競爭程度可能相對而言要好一些，而且集中度也沒過冰箱和洗衣機那么高。這是一個相對要后發(fā)展起來的市場，競爭的阻力會低一些。從格蘭仕需要要增長的壓力來說，似乎也沒有什么更好的選擇。但最關鍵的問題是，格蘭仕能不能夠復制它在微波爐領域成功的模式。由于空調(diào)行業(yè)已經(jīng)存在的領先者，進入阻斷戰(zhàn)略似乎無法發(fā)揮作用了。也許低成本的模式還成立，但也有一定的局限。作為小家電的微波爐，相對而言，比較缺乏品牌內(nèi)涵，主要是價廉物美。而大家電的空調(diào)，其產(chǎn)品特性決定了只有這個恐

13、怕是不行的。所以需要以營銷為基礎的品牌運作能力。格蘭仕提出新的品牌內(nèi)涵，提出向?qū)κ謱W習等應該都是這方面的努力。哪些過去的成功因素應該發(fā)揚光大，哪些應該拋棄，同時還需要培養(yǎng)哪些新的能力， 這些都是格蘭仕面臨的大問題。格蘭仕原來那套簡單而強有力的模式在空調(diào)市場中能發(fā)揮出多大的威力，能否有效地培養(yǎng)出可以和競爭對手相當?shù)钠放七\作能力，這兩者將決定格蘭仕在空調(diào)領域的最終成就。格蘭仕在空調(diào)行業(yè)無法一劍封喉后，將練出怎樣的新功夫？這是格蘭仕的新懸念。讓我們拭目以待。經(jīng)濟的快速發(fā)展，為我國贏得了“世界制造工廠”的稱號，同時我國也出現(xiàn)了一批靠代工而壯大的企業(yè)，格蘭仕就是其中的佼佼者。 在中國也許找不出第二個像微

14、波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業(yè)：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60左右，第二軍團lg占去25左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5左右。因為這種特殊性，微波爐行業(yè)的“成本壁壘” 站到了“技術壁壘”的前面。年生產(chǎn)能力達1200萬臺的格蘭仕以其總成本的領先優(yōu)勢，高筑了行業(yè)的“門檻”，讓很多年產(chǎn)只有幾萬臺、幾十萬臺的家電企業(yè)對“微波爐生意”不得不失去了興趣。任何一個新介入者如果不能盡快度過磨合期和適應期，都將被迅速淘汰。 利用中國制造固有的優(yōu)勢，格蘭仕成功地在微波爐領域做到了超過百億的銷售規(guī)模。格蘭仕目前為全球250家企業(yè)貼牌生產(chǎn)微波爐，全球微波爐市場占有率超過4

15、0%。 格蘭仕能否繼續(xù)維持其發(fā)展神話呢？ 一、優(yōu)勢有時會轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿?企業(yè)的發(fā)展離不開大環(huán)境，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的變化，格蘭仕原有的發(fā)展模式遭遇到了天花板。 1.人力成本的上升 中國源源不斷的剩余勞動力資源為格蘭仕的發(fā)展提供了人力資本，這里平均月工資在800元左右，熟練工人為1200元，一個夜班補貼在3.5元人民幣上下，格蘭仕的年輕人在難以承受的勞動強度下創(chuàng)造讓世界吃驚的速度。在1萬平方米的沖壓車間內(nèi)，530臺機器同時轉(zhuǎn)動的轟鳴聲絲毫沒有影響到工人，他們神情專注地重復將鋼板沖壓成形，一個熟練工人每小時能夠做到700至800件，而在隔壁廠房現(xiàn)代化的沖壓設備基本上只能維持在600件左右。 長期以來，人

16、是格蘭仕保證世界工廠領先的最核心優(yōu)勢，然而這種優(yōu)勢正在接受挑戰(zhàn)。 隨著中國整個經(jīng)濟的發(fā)展，工人對自己的收入有了更高的要求，珠三角的工人因為勞動強度大待遇低，導致了民工向長三角一帶轉(zhuǎn)移，今年，在不少工廠聚集的地方甚至出現(xiàn)了民工荒。 政府提高農(nóng)業(yè)補貼和糧食價格的舉措也使務農(nóng)變得更有吸引力了。 “熟練工人越來越少，低成本的競爭優(yōu)勢越來越微弱”，格蘭仕總裁助理趙為民說。格蘭仕不得不提高員工福利來留人：比如免費夜宵并提供小病的免費取藥，同時通過師傅帶徒弟的低成本培訓出熟練工人，但效果還不顯著，工人通常在格蘭仕工作的時間基本上3年左右。而來自于對手的挖墻腳更為兇猛，有的工人甚至還穿著格蘭仕的廠服就在美的流

17、水線上干活了。 雖然格蘭仕響當當?shù)睾俺隽恕盀榭鐕咀?0年苦力”。但是，中國的勞動力成本不可能長期維持在低水平，技術工人的熟練程度跟勞動力的成本正相關，當格蘭仕固有的成本優(yōu)勢逐漸消失時，能否順利從低成本模式向具有高技術含量的模式轉(zhuǎn)換，這對格蘭仕的發(fā)展提出了新的命題。 2.海外市場的反壟斷 從1996年組建海外市場部開始，格蘭仕的海外銷售數(shù)量以超過60%的速度增長，現(xiàn)在海外市場的銷量已經(jīng)占到格蘭仕銷量的70%。 目前格蘭仕在全球微波爐市場占有率超過40%，大規(guī)模的海外擴張引起了一些國家的警惕。1999年，阿根廷的微波爐廠商聯(lián)合起來對格蘭仕進行反傾銷調(diào)查，并將微波爐的進口稅率提高到200%，格蘭

18、仕失去了阿根廷每年18萬臺的訂單；此后，在歐盟及美國市場嚴格的反壟斷調(diào)查中，格蘭仕更是小心翼翼，三年前，格蘭仕就開始實施“適度放棄品牌戰(zhàn)略”來規(guī)避反壟斷的風險。 3.自有品牌和貼牌之爭 當格蘭仕通過全球生產(chǎn)線整合成為世界最大的微波爐生產(chǎn)商時，它卻不得不將出口產(chǎn)品中自有品牌的市場份額從40%降低到30%左右，而將國內(nèi)近60%的份額降到40%左右。2004年，格蘭仕提出了“讓度品牌戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品戰(zhàn)略”，再次淡化品牌色彩。格蘭仕稱是為了規(guī)避反傾銷的需要，更深層次的原因在于定位產(chǎn)品制造的格蘭仕，如果大肆宣傳自己的品牌將會構(gòu)成對其他品牌的威脅，格蘭仕在整合全球生產(chǎn)線時，已經(jīng)決定了自己的品牌發(fā)展會受到限制

19、。 4.規(guī)模效應的不經(jīng)濟 格蘭仕的規(guī)模效應使其生產(chǎn)成本大幅降低，可以比競爭對手低許多的價格清理市場，但當市場份額超過一定比例后，盲目追求市場份額可能會導致利潤的降低和喪失長遠發(fā)展的后勁。市場的需求是多樣化的，lg、美的等對手通過差異化營銷，成功的在市場上獲得了一席之地。格蘭仕僅靠規(guī)模優(yōu)勢，已無法繼續(xù)原來的發(fā)展模式。 規(guī)模效應的同時存在一個風險，就是如果技術方面發(fā)生了重大變革，原有的生產(chǎn)線將會成為采取大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)的負擔。 5.利潤率下滑 格蘭仕利用大規(guī)模生產(chǎn)和廉價勞動力，以超低價格同競爭對手競爭，但以lg和松下為代表的跨國企業(yè)將生產(chǎn)線搬到中國后，以同樣的方法組織生產(chǎn)，降低了格蘭仕的優(yōu)勢，同時，

20、lg利用其強大的品牌綜合優(yōu)勢來吸引消費者，通過產(chǎn)品線的整體運作，比格蘭仕更容易獲得品牌溢價。來自相關的統(tǒng)計顯示，在銷售量最高產(chǎn)品排行榜中，lg與格蘭仕不相上下，而在南京等一級城市，lg的市場份額已經(jīng)逼近格蘭仕。 6.渠道力的喪失 格蘭仕多年來單一靠超低價格拉動市場，沒有重視品牌和渠道的建設。事實上，定位于全球產(chǎn)品制造中心，專注于微波爐制造，格蘭仕甚至將品牌和渠道拱手相讓。無論在國內(nèi)還是在國外，格蘭仕的銷售是通過經(jīng)銷商來完成的，沒有建立自己的銷售網(wǎng)絡，在格蘭仕看來，自己組建銷售隊伍相當不劃算，而格蘭仕的強項在于制造方面挖掘潛力。未經(jīng)證實的說法是，格蘭仕在品牌上的投入不足銷售收入的1%，“格蘭仕甚

21、至沒有在中央電視臺花過一分錢。”格蘭仕的一位經(jīng)銷商稱。 沒有強有力的市場宣傳和渠道維護，格蘭仕的營銷力沒有得到充分發(fā)揮，價格是市場競爭的利器，是最有效的手段，但如果僅靠價格競爭，這把利劍的威力可能會被競爭對手層層化解，從而達不到意想中的結(jié)果。 二、轉(zhuǎn)型之路 格蘭仕的原有發(fā)展模式已經(jīng)遭遇到了天花板，如何才能在新一輪競爭中蛻變，進入新的發(fā)展軌道呢？ 格蘭仕目前采取的是復制微波爐的發(fā)展模式，多元化發(fā)展，企圖通過空調(diào)業(yè)來實現(xiàn)自己新生，筆者認為這是走入了誤區(qū)，格蘭仕沒有明白微波爐的成功與中國的大環(huán)境有關，與微波爐的行業(yè)特點有關，中國的空調(diào)業(yè)有這么多優(yōu)秀的對手，有奧克斯的搶先占位，想同微波爐行業(yè)般一統(tǒng)江湖

22、，難。當然，如果目標是通過細分市場，在空調(diào)業(yè)的發(fā)展中占有一席之地，還是可以考慮的。 我認為格蘭仕到了目前階段，可以通過將代工業(yè)務拆分為獨立企業(yè)運作或者重新樹立一個高端品牌以謀求發(fā)展再上一個臺階。 1.將代工和格蘭仕品牌分開運作 代工處于價值鏈的最低端，受制于原材料及供應商的影響相當大，風險轉(zhuǎn)移的能力相當差；事實上，格蘭仕在歐美的微波爐品牌中仍然處于中下等品牌，對于一家代工企業(yè)而言，不可回避的問題是如何與貼牌品牌分流并拉開檔次。 代工企業(yè)的發(fā)展往往是通過代工獲得技術積累和資金積累，企業(yè)強大到一定地步之后，對僅僅獲得制造利潤感到不滿，進而走上自建品牌之路。臺灣的宏基和華碩就是例證。宏基將代工業(yè)務分

23、立為緯創(chuàng)公司，而華碩則將筆記本代工業(yè)務交由其100%持股的威碩(購并自精英的前制勝團隊)專門負責。 格蘭仕目前因為代工品牌和格蘭仕品牌之間存在較強的競爭關系，為了贏得客戶的信任，不妨學習宏基將代工業(yè)務交給緯創(chuàng)公司運作，華碩將代工企業(yè)交給威碩運作，將目前的格蘭仕分為兩個企業(yè)，一個專注于制造，另一個專注于格蘭仕的品牌建設，這樣的話，既可以讓代工客戶更加放心地給予訂單，又可以發(fā)展自己的格蘭仕品牌。 格蘭仕通過這么多年的積累，技術和資金應該已經(jīng)不再是新立門戶的障礙，分開運作以后，格蘭仕可以給新成立的制造公司下訂單，也可以找另外的制造公司下訂單；制造公司既可以接格蘭仕品牌的訂單，也可以接現(xiàn)目前這250家客戶的訂單。以格蘭仕目前的品牌知名度和市場占有率，如果加大營銷力度，加強終端宣傳和渠道維護，完全可以實現(xiàn)新的迅速成長，并實現(xiàn)打壓競爭對手的市場份額的目的。通過委外代工，出口的反傾銷也可以多了一個規(guī)避的途徑。 當然分家并非易事。對于同時擁有制造和品牌兩塊業(yè)務的公司來說，生產(chǎn)和銷售，內(nèi)部的協(xié)調(diào)和外部的客戶關系問題，公司整體成長的問題，一直都形成矛盾，而這些矛盾在很大程度上都牽制和抵消著公司整體發(fā)展成長的力量，在未拆分前由公司內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。拆分之后，由于兩家公司經(jīng)營目標正式區(qū)別開來，在朝各自的利潤指標和成長業(yè)績邁進的同時，互相的支持將不可避免的淡化，制造成本降低而交易成本上升，因此，對于企業(yè)來說，