1、Strategic Management 商戰呼喚戰略管理商戰呼喚戰略管理 Strategic Management 名人名言名人名言 l戰爭與商業競爭相同，也是人類利戰爭與商業競爭相同，也是人類利 益沖突之一。益沖突之一。 德克勞塞維茨 l沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的 船一樣只會在原地轉圈，又像個流船一樣只會在原地轉圈，又像個流 浪漢一樣無家可歸。浪漢一樣無家可歸。 美 喬爾羅斯 Strategic Management 波特菱形理論（波特菱形理論（Diamonds Framework） 國家競爭優勢國家競爭優勢 機會機會 企業的戰略、企業的戰略、 結構和競爭

2、對手結構和競爭對手 要素要素 條件條件 相關及支持性產業相關及支持性產業 政府政府 需求需求 條件條件 Strategic Management 1. 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示 2. 戰略的特點與構成戰略的特點與構成 3. 戰略管理及其過程戰略管理及其過程 4.戰略管理者戰略管理者 5.戰略管理在中國的實踐戰略管理在中國的實踐 本章的主要內容本章的主要內容 Strategic Management 本章思考討論問題本章思考討論問題 1.什么是企業戰略？什么是企業戰略？ 2.怎樣理解戰略管理？戰略管理與經營管理、生產管理、怎樣理解戰略管理？戰略管理與經營管理、生產管理、 項目

3、管理有何區別？它們之間的關系如何？項目管理有何區別？它們之間的關系如何？ 3.企業戰略管理怎樣實際運作？其成功取決于哪些因素？企業戰略管理怎樣實際運作？其成功取決于哪些因素？ 你同意你同意“戰略是由企業高層驅動的理性和結構化計劃戰略是由企業高層驅動的理性和結構化計劃” 的觀點嗎？的觀點嗎？ 4.請對戰略管理理論與實踐發展的脈絡進行梳理，簡述請對戰略管理理論與實踐發展的脈絡進行梳理，簡述 戰略管理思想的發展歷程或階段。戰略管理思想的發展歷程或階段。 5.企業戰略管理應遵循哪些主要原則？企業戰略管理應遵循哪些主要原則？ 6.分析戰略管理理論目前在我國企業中應用的情況。分析戰略管理理論目前在我國企業

4、中應用的情況。 Strategic Management 案例案例 1-1 付光的困惑付光的困惑 思考問題： 1.公司出現了什么問題？ 2.為使付光的公司更上一個臺階并進入良性 循環，你有何建議？ Strategic Management 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示 1.喬布斯-讓“蘋果”吐新芽 2. IBM 93年的危機 誰說大象不能跳舞(Lou Gertsner) 3.日本奇襲世界轎車市場的戰略 4.王安公司的衰落、中國“巨人”坍塌 5.三星的崛起 Strategic Management 5個為什么個為什么? l 為什么有的企業欣欣向榮，而有的企業卻萎靡不為什么有的企業

5、欣欣向榮，而有的企業卻萎靡不 振？振？ l 為什么有的企業持續發展，而有的企業卻曇花一為什么有的企業持續發展，而有的企業卻曇花一 現？現？ l 為什么中國企業中優秀的企業短命的多，長命的為什么中國企業中優秀的企業短命的多，長命的 少？少？ l 為什么中國為什么中國“懵著打懵著打”的企業多于的企業多于“想著打想著打”的的 企業？企業？ l 怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？ Strategic Management 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示 l啟示之一啟示之一 市場不相信眼淚市場不相信眼淚商場如戰場商場如戰場 競爭中競爭中沒有常勝的將軍沒有常

6、勝的將軍 企業就好比一艘航船企業就好比一艘航船它需要英明它需要英明 的舵手的舵手 Strategic Management 啟示之二啟示之二 l企業時刻面臨生命周期的挑戰企業時刻面臨生命周期的挑戰 不同類型企業的平均壽命一覽：不同類型企業的平均壽命一覽： 財富財富全球全球500強強 4050歲歲 跨國公司跨國公司 1112歲歲 中國集團公司中國集團公司 78歲歲 中國中小企業、民營企業中國中小企業、民營企業 34歲歲 Strategic Management a. 戰略強調作正確的事情（戰略強調作正確的事情（Do the right things），不要僅僅把事情作對（），不要僅僅把事情作對（

7、Do the thing right）；）； b. 要強化戰略思考力和組織設計，不要僅僅要強化戰略思考力和組織設計，不要僅僅 追求眼前財富的積累；追求眼前財富的積累； c. 如果企業仍然做如果企業仍然做“流浪漢流浪漢”，當一天和尚，當一天和尚 撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘 的權力都會喪失掉。的權力都會喪失掉。 “作正確的事情作正確的事情” 最重要最重要 Strategic Management 啟示之三：啟示之三： l 揭開商戰制勝的秘密揭開商戰制勝的秘密 l 上世紀上世紀80年代，當其它計算機司面對年代，當其它計算機司面對“ 藍色巨人藍色巨人”

8、 IBM叫苦不迭的時候，往日獲蔭于叫苦不迭的時候，往日獲蔭于IBM而成長的微軟而成長的微軟 公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向“藍色巨人藍色巨人” 挑戰。他們利用挑戰。他們利用IBM失去對微機市場控制的縫隙，一失去對微機市場控制的縫隙，一 個抓走了微機的頭腦個抓走了微機的頭腦軟件，另一個則抓走了微機軟件，另一個則抓走了微機 的心臟的心臟微處理器，造成了微處理器，造成了IBM公司公司1993年的大危年的大危 機，不得不使其總經理易人。機，不得不使其總經理易人。 l 漢堡王正在以漢堡王正在以“燒烤，而不是油炸燒烤，而不是油炸”的口號猛攻麥當的口號猛攻麥當 勞，

9、使麥當勞防不勝防。勞，使麥當勞防不勝防。 l 在中國家電市場上在中國家電市場上,已發生過已發生過6次彩電價格大戰。次彩電價格大戰。2000 年長虹又一次發動降價戰，逼得康佳斷然宣布年長虹又一次發動降價戰，逼得康佳斷然宣布“全面全面 奉陪到底奉陪到底”，TCL、創維、廈華、熊貓等商家不得不、創維、廈華、熊貓等商家不得不 做出價格下調的回應。康佳做出價格下調的回應。康佳2001年年“戰略轉型年戰略轉型年” Strategic Management 通過前面的三則小案例你應該認識到：通過前面的三則小案例你應該認識到： 你失去了市場，是因為競爭者搶去了你的市你失去了市場，是因為競爭者搶去了你的市 場。

10、對市場的爭奪不是簡單的場。對市場的爭奪不是簡單的“滿足顧客滿足顧客” 的問題，而常常是因為競爭對手太強了，是的問題，而常常是因為競爭對手太強了，是 對手將需求轉移到他那兒去了。對手將需求轉移到他那兒去了。 秘密之一：競爭對手搶市場秘密之一：競爭對手搶市場 Strategic Management 秘密之二：競爭大未來秘密之二：競爭大未來 l許多經理人都在稱說自己的公司是市場的許多經理人都在稱說自己的公司是市場的 領先者，他們從來沒想過領先者，他們從來沒想過5年甚至年甚至10年以后年以后 市場究竟會怎樣？到那時，本公司將占有市場究竟會怎樣？到那時，本公司將占有 什么樣的市場地位？但可以肯定，今日

11、市什么樣的市場地位？但可以肯定，今日市 場上的領先者，不一定就是明日市場上的場上的領先者，不一定就是明日市場上的 領先者。你是否經常思考下面兩組問題呢？領先者。你是否經常思考下面兩組問題呢？ Strategic Management 誰是市場的領先者？誰是市場的領先者？ 現現 今今 未來未來510510年年 l貴公司現今服務于哪些顧客？貴公司現今服務于哪些顧客？ l貴公司現今通過何種渠道與顧貴公司現今通過何種渠道與顧 客建立聯系？客建立聯系？ l貴公司現今的競爭對手有幾個貴公司現今的競爭對手有幾個 ？主要對手是誰？主要對手是誰？ l貴公司現今的優勢基礎是什么貴公司現今的優勢基礎是什么 ？ l貴

12、公司現今利潤從哪里來？數貴公司現今利潤從哪里來？數 量多大？量多大？ l何種技能或能力使貴公司現今何種技能或能力使貴公司現今 獨占鰲頭？獨占鰲頭？ l貴公司現今參與哪些產品市場貴公司現今參與哪些產品市場 ？ l貴公司未來服務于哪些顧客？貴公司未來服務于哪些顧客？ l貴公司未來通過何種渠道與顧貴公司未來通過何種渠道與顧 客建立聯系？客建立聯系？ l貴公司未來的競爭對手有幾個貴公司未來的競爭對手有幾個 ？主要對手是誰？主要對手是誰？ l貴公司未來的優勢基礎是什么貴公司未來的優勢基礎是什么 ？ l貴公司未來利潤從哪里來？數貴公司未來利潤從哪里來？數 量多少？量多少？ l何種技能或能力使貴公司未來何種

13、技能或能力使貴公司未來 獨占鰲頭？獨占鰲頭？ l貴公司未來參與哪些產品市場貴公司未來參與哪些產品市場 ？ Strategic Management 請給你自己打分！請給你自己打分！ l你是像一個維持今日市場碌碌運轉的維修你是像一個維持今日市場碌碌運轉的維修 “工程師工程師”，還是更像一個構想明日市場，還是更像一個構想明日市場 優勝者的優勝者的“設計師設計師”？ l你是否投在創造未來上的精力比投在延長你是否投在創造未來上的精力比投在延長 過去上的精力更多？過去上的精力更多？ l今天的競爭實質上是一場挑戰者與落伍者今天的競爭實質上是一場挑戰者與落伍者 之間、創新者與守成者之間、勤奮的開拓之間、創新

14、者與守成者之間、勤奮的開拓 者與偷懶的模仿者之間的競爭。者與偷懶的模仿者之間的競爭。 l挑戰者、創新者、開拓者之所以成功，是挑戰者、創新者、開拓者之所以成功，是 因為他們肯跳出老框框，向遠處眺望，走因為他們肯跳出老框框，向遠處眺望，走 機會最多的道路。機會最多的道路。 Strategic Management 2. 戰略的特點與構成戰略的特點與構成 寓寓 言一則言一則 l老鼠問貓說：“請問我該從哪里走？” l貓回答道：“這要看你要到哪里去。” （卡羅爾卡羅爾） Strategic Management 一、戰略基本問題探討一、戰略基本問題探討 1.什么是戰略？什么是戰略？ l錢德勒錢德勒（A.

15、D.ChandlerJr.）： l伊戈爾伊戈爾.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）： l安德魯斯安德魯斯（K.Andrews）： l奧邁奧邁(K.Ohmae)： l明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）：）： 戰略的定義戰略的定義來來 源源 一個企業長期目標的決策，以及為實現這些一個企業長期目標的決策，以及為實現這些 目標所采取的路線和資源的配置。目標所采取的路線和資源的配置。 錢德勒錢德勒 （A.D.ChandlerJr.） 1962 企業經營活動和產品、市場的共同主線，其企業經營活動和產品、市場的共同主線，其 主要四個成分是產品主要四個成分是產品/市場范圍、成長方向、市場范圍、

16、成長方向、 競爭手段和協同作用。競爭手段和協同作用。 伊戈爾伊戈爾.安索夫安索夫 （I.IgorAnsoff）, 1965 目標、目的以及為實現這些目的的主要政策目標、目的以及為實現這些目的的主要政策 和計劃的類型，其表述方式定義了企業目前和計劃的類型，其表述方式定義了企業目前 或將來所在的行業，以及企業目前或將來的或將來所在的行業，以及企業目前或將來的 性質。性質。 安德魯斯安德魯斯 （K.Andrews）, 1971 簡言之，（戰略）就是競爭優勢。戰略計劃簡言之，（戰略）就是競爭優勢。戰略計劃 惟一的目的，就是令企業盡可能有效地獲得惟一的目的，就是令企業盡可能有效地獲得 相對于其競爭對手的

17、可持續優勢。相對于其競爭對手的可持續優勢。 奧邁奧邁(K.Ohmae),1983 Strategic Management 盲人摸象盲人摸象 Strategic Management 明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）的戰略）的戰略5Ps l戰略是計劃（戰略是計劃（plan） l戰略是模式（戰略是模式（pattern） l戰略是定位（戰略是定位（position） l戰略是觀念（戰略是觀念（perspective） l戰略是計謀（戰略是計謀（ploy） Strategic Management 戰略定義戰略定義核心要點核心要點 計劃型戰略定義計劃型戰略定義 強調企業管理人員要有意識地

18、進行領導，凡強調企業管理人員要有意識地進行領導，凡 事謀劃在先，行事在后。事謀劃在先，行事在后。 模式型戰略定義模式型戰略定義 強調戰略重在行動，否則只是空想。戰略也強調戰略重在行動，否則只是空想。戰略也 可以自發地產生。可以自發地產生。 計謀型戰略定義計謀型戰略定義 強調戰略是為威脅或擊敗對手而采取的一種強調戰略是為威脅或擊敗對手而采取的一種 手段，重在達成預期競爭目的。手段，重在達成預期競爭目的。 定位型戰略定義定位型戰略定義 強調企業應適應外部環境，創造條件更好地強調企業應適應外部環境，創造條件更好地 進行經營上的競爭和合作。進行經營上的競爭和合作。 觀念型戰略定義觀念型戰略定義 強調戰

19、略過程的集體意識，要求企業成員共強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共 享戰略觀念，形成一致的行動。享戰略觀念，形成一致的行動。 明茨伯格關于戰略的五種定義分析明茨伯格關于戰略的五種定義分析 Strategic Management 戰略的戰略的5P概念概念 觀念概念 定位 概念 計劃 概念 模式 概念 計謀 概念 Strategic Management 對戰略的共識對戰略的共識 l戰略影響著組織的整體利益戰略影響著組織的整體利益 l戰略與組織、環境（宏觀因素、行業因素戰略與組織、環境（宏觀因素、行業因素 等）都有關系等）都有關系 l戰略的本質是復雜的戰略的本質是復雜的 l戰略包括內容和程序

20、戰略包括內容和程序 l戰略是分層次的戰略是分層次的 l戰略包括各種不同的思想過程戰略包括各種不同的思想過程 Strategic Management 兵戰與商戰的比較兵戰與商戰的比較 兵戰兵戰商戰商戰 對抗雙方是敵人對抗雙方是敵人競爭雙方不一定是敵人，也可競爭雙方不一定是敵人，也可 能是朋友能是朋友 遵守某些國際公約，但基本遵守某些國際公約，但基本 沒有規則與公平，只有勝負沒有規則與公平，只有勝負 有競爭規則與國際慣例，反對有競爭規則與國際慣例，反對 不正當競爭不正當競爭 對抗形式是武裝力量的對抗對抗形式是武裝力量的對抗對抗形式是科技、智慧、投入對抗形式是科技、智慧、投入 的較量的較量 戰爭的

21、結果必然造成生命、戰爭的結果必然造成生命、 財產與生產力的破壞財產與生產力的破壞 競爭的結果有利于經濟、社會、競爭的結果有利于經濟、社會、 科技與生產力的發展科技與生產力的發展 Strategic Management l 企業的邊界企業的邊界(boundaries of the firm) 公司應該做什么？其規模應該有多大，應公司應該做什么？其規模應該有多大，應 該處于哪些行業？該處于哪些行業？ l 市場與競爭分析市場與競爭分析公司所處市場的性質公司所處市場的性質 是什么，以及該市場中公司之間競爭關系是什么，以及該市場中公司之間競爭關系 的實質是什么？的實質是什么？ l 定位及其動態定位及其

22、動態公司如何在競爭中定位，公司如何在競爭中定位， 其競爭優勢的基礎是什么，以及它如何隨其競爭優勢的基礎是什么，以及它如何隨 著時間推移進行動態調整？著時間推移進行動態調整？ l 內部組織內部組織公司內部的組織結構和系統公司內部的組織結構和系統 應如何安排？應如何安排？ 戰略四大基本問題及其實質戰略四大基本問題及其實質 Strategic Management 戰略的實質戰略的實質 企業戰略的實質是以戰略目標為核心，以企業戰略的實質是以戰略目標為核心，以 企業環境為依據，以資源運用和價值創造企業環境為依據，以資源運用和價值創造 為手段，以企業發展為目的的一個完整的為手段，以企業發展為目的的一個完

23、整的 管理系統。管理系統。 Strategic Management 戰略因素戰略因素現狀現狀發展趨勢發展趨勢未來設想未來設想 產品范圍產品范圍 市場范圍市場范圍 競爭優勢競爭優勢 協同程度協同程度 戰略概念的操作框架（伊戈爾戰略概念的操作框架（伊戈爾.安夫）安夫） Strategic Management 戰略的構成要素戰略的構成要素 l企業愿景企業愿景(Vision) 企業愿景是公司在未來某一時期希望企業愿景是公司在未來某一時期希望 達到的理想遠景。它應回答的問題是：達到的理想遠景。它應回答的問題是： 企業的目標遠景是什么？怎樣才能實企業的目標遠景是什么？怎樣才能實 現既定的目標？企業愿景

24、旨在為企業現既定的目標？企業愿景旨在為企業 未來定位，它是引導企業前進的未來定位，它是引導企業前進的“燈燈 塔塔”。 Strategic Management l產品與市場范圍產品與市場范圍 說明企業屬于哪個特定行業說明企業屬于哪個特定行業 和領域，企業在所處行業中和領域，企業在所處行業中 產品與市場的地位是否占有產品與市場的地位是否占有 優勢，用它來說明企業的共優勢，用它來說明企業的共 同經營主線是什么。同經營主線是什么。 戰略的構成要素戰略的構成要素 Strategic Management l成長方向成長方向 表明企業從原有產品與市場組合向未來表明企業從原有產品與市場組合向未來 產品與市

25、場組合移動的方向，即企業戰產品與市場組合移動的方向，即企業戰 略運行的方向、趨勢。其中既有在一個略運行的方向、趨勢。其中既有在一個 行業發展的方向，也有跨行業甚至多個行業發展的方向，也有跨行業甚至多個 行業發展的方向，越偏向右下方難度和行業發展的方向，越偏向右下方難度和 風險越大，但是，可能發展速度會快些。風險越大，但是，可能發展速度會快些。 戰略的構成要素戰略的構成要素 Strategic Management l競爭優勢競爭優勢 表明企業的產品與市場組合的特表明企業的產品與市場組合的特 殊地位、與其它企業的差別所在。殊地位、與其它企業的差別所在。 憑借這種差別優勢，可以給企業憑借這種差別優

26、勢，可以給企業 帶來強有力的競爭地位。一個企帶來強有力的競爭地位。一個企 業要獲得競爭優勢可通過多種戰業要獲得競爭優勢可通過多種戰 略謀求在原行業或新行業中的重略謀求在原行業或新行業中的重 要位置。要位置。 戰略的構成要素戰略的構成要素 Strategic Management 成功企業成功企業競爭優勢競爭優勢 成本領先戰略成本領先戰略 差異化戰略差異化戰略 集中化戰略集中化戰略 波特競爭優勢模型波特競爭優勢模型 Strategic Management l協同作用協同作用 說明說明1+12的聯合作用效果，意味著企業將內部各種的聯合作用效果，意味著企業將內部各種 要素有機整合的效益要大于各要素

27、獨自所創效益的總要素有機整合的效益要大于各要素獨自所創效益的總 和。協同作用主要表現在：和。協同作用主要表現在： l銷售協同作用：企業產品使用共同的銷售渠道、倉銷售協同作用：企業產品使用共同的銷售渠道、倉 庫等。庫等。 l運行協同作用：在企業內部分攤間接費用、分享共運行協同作用：在企業內部分攤間接費用、分享共 同的經驗曲線等。同的經驗曲線等。 l管理協同作用：在一個經營單位里運用另一個單位管理協同作用：在一個經營單位里運用另一個單位 的管理經驗與專門技能等。的管理經驗與專門技能等。 戰略的構成要素戰略的構成要素 Strategic Management 關鍵點關鍵點 l企業愿景是企業獲利能力的

28、企業愿景是企業獲利能力的基點基點； l產品與市場范圍指出了企業獲利能力產品與市場范圍指出了企業獲利能力 的的范圍范圍； l增長向量指出這種范圍擴展的增長向量指出這種范圍擴展的方向方向； l競爭優勢指出企業最佳機會的競爭優勢指出企業最佳機會的特征特征； l協同作用挖掘企業總體獲利能力的協同作用挖掘企業總體獲利能力的潛潛 力力，可提高企業獲得成功的能力。，可提高企業獲得成功的能力。 Strategic Management 企業戰略的層次企業戰略的層次 u公司戰略（公司戰略（Corporate Strategy）：企業整：企業整 體的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業行體的戰略總綱，是企業最

29、高管理層指導和控制企業行 為的最高綱領。它強調兩個主要問題：企業應該做什為的最高綱領。它強調兩個主要問題：企業應該做什 么業務？企業怎樣去發展這些業務？么業務？企業怎樣去發展這些業務？ u事業部戰略事業部戰略(SBU Strategy)：是在公司戰略指：是在公司戰略指 導下，經營管理某一特定的導下，經營管理某一特定的“戰略經營單位戰略經營單位”（SBU） 的戰略計劃，它是公司戰略的子戰略。其任務是改進的戰略計劃，它是公司戰略的子戰略。其任務是改進 SBU在其所從事的行業中產品或服務的競爭地位。在其所從事的行業中產品或服務的競爭地位。 u職能戰略職能戰略(Functional Strategy)

30、：是為貫徹、：是為貫徹、 實施公司戰略和事業戰略而在企業特定的職能管理領實施公司戰略和事業戰略而在企業特定的職能管理領 域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業資源的利域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業資源的利 用效率，使資源利用效率達到最大化用效率，使資源利用效率達到最大化。 Strategic Management SBU (Strategic Business Units) l也稱戰略事業單位。是上世紀也稱戰略事業單位。是上世紀70 年代在美國通用電器公司發展起年代在美國通用電器公司發展起 來的一種分權組織形式。每個來的一種分權組織形式。每個 SBU如同獨特的小型企業，能確如同獨特的小

31、型企業，能確 保像獨立的經營單位一樣開展生保像獨立的經營單位一樣開展生 產經營活動。產經營活動。SBU經理對產品負經理對產品負 有從研究開發、市場研究、生產、有從研究開發、市場研究、生產、 營銷等工作的經營責任，并對利營銷等工作的經營責任，并對利 潤負有最后責任。潤負有最后責任。 Strategic Management 特別提醒特別提醒 l制定公司戰略是企業高層管理者的主要職責。制定公司戰略是企業高層管理者的主要職責。 l制定事業部戰略是企業事業部領導層主要職責。制定事業部戰略是企業事業部領導層主要職責。 l制定職能戰略是企業各職能部門經理們的主要職制定職能戰略是企業各職能部門經理們的主要職

32、 責。責。 l但是，三個層次的戰略制定與實施應在各級管理但是，三個層次的戰略制定與實施應在各級管理 者充分協商、密切配合之下進行。者充分協商、密切配合之下進行。 Strategic Management 3. 戰略管理及其過程戰略管理及其過程 一、一、何謂戰略管理？何謂戰略管理？ 戰略管理戰略管理(Strategy Management)一詞最初是一詞最初是 由美國學者安索夫于由美國學者安索夫于1976年在其所著的年在其所著的從戰從戰 略計劃走向戰略管理略計劃走向戰略管理一書中提出的。一書中提出的。 l安索夫安索夫認為，企業戰略管理是指將企業日常業認為，企業戰略管理是指將企業日常業 務決策同長

33、期計劃決策相結合而形成的一系列務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列 經營管理業務。經營管理業務。 l斯坦納斯坦納認為，企業戰略管理確立企業使命，根認為，企業戰略管理確立企業使命，根 據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標， 保證目標的正確落實并使企業使命最終實現的保證目標的正確落實并使企業使命最終實現的 一個動態過程。一個動態過程。 Strategic Management 戰略管理戰略管理 企業確定其使命，根據企業企業確定其使命，根據企業 外部環境和內部條件設定其戰略外部環境和內部條件設定其戰略 目標，為保證目標的正確落實和目標，為保證目標的正

34、確落實和 實現進行謀劃，并依靠企業內部實現進行謀劃，并依靠企業內部 能力將這種謀劃和決策付諸實施，能力將這種謀劃和決策付諸實施， 以及在實施過程中進行控制的一以及在實施過程中進行控制的一 個動態過程。個動態過程。 Strategic Management 戰略管理與業務管理的比較戰略管理與業務管理的比較 戰略管理戰略管理業務管理業務管理 復雜復雜簡單簡單 非日常性非日常性日常性日常性 整個組織范圍整個組織范圍專業操作，經營專業操作，經營 重要事情重要事情常規事情常規事情 重大變化重大變化小范圍變化小范圍變化 以環境或期望為動力以環境或期望為動力以資源為動力以資源為動力 Strategic Ma

35、nagement 二、戰略管理的過程二、戰略管理的過程 戰略管理過程是一個科學的邏輯過程：戰略管理過程是一個科學的邏輯過程： l確定企業使命確定企業使命 l戰略分析戰略分析 l戰略選擇及評價戰略選擇及評價 l戰略實施及控制戰略實施及控制 Strategic Management 使命使命 企業企業 外外 部部 環環 境境 內內 部部 能能 力力 戰略分析，戰略分析， 選選 擇擇 SWOT分析分析 長期目標長期目標 公司總體戰略公司總體戰略 競爭戰略競爭戰略 職能戰略職能戰略 策略策略 結構結構 控制控制 評價評價 戰略分析戰略分析 戰略選擇與戰略選擇與 評價評價 戰略實施及戰略實施及 控制控制

36、 年度目標年度目標 確定企業使命確定企業使命 Strategic Management 戰略管理的戰略管理的9S lSTEP 1 確定企業使命和目標確定企業使命和目標 lSTEP 2 偵測環境偵測環境 lSTEP 3 發現機會和威脅發現機會和威脅 lSTEP 4 分析企業的資源分析企業的資源 lSTEP 5 識別優勢和劣勢識別優勢和劣勢 lSTEP 6 重新評價企業的使命和目標重新評價企業的使命和目標 lSTEP 7 選擇和評價戰略選擇和評價戰略 lSTEP 8 實施戰略實施戰略 lSTEP 9 控制、評價結果控制、評價結果 Strategic Management 案例案例1-2 微軟公司微

37、軟公司 Strategic Management 三、深思熟慮的戰略與應急戰略三、深思熟慮的戰略與應急戰略 l戰略管理不是一種采用精確、明晰、一加 一等于二式的方法的純粹科學。 l戰略管理過程是在復制那些知曉和善于分 析商務實際、具有良好直覺的出色管理者 的思維方式。 l應急戰略未必就不好，深思熟慮的戰略未 必就好。 Strategic Management 未來的戰略未來的戰略 深思熟慮的戰略與應急戰略深思熟慮的戰略與應急戰略 （亨利（亨利.明茲伯格）明茲伯格） Strategic Management 兩種戰略的相互作用兩種戰略的相互作用 有意的戰略有意的戰略深思熟慮的戰略深思熟慮的戰略

38、實現的戰略實現的戰略 未能實現的戰略未能實現的戰略 浮現的戰略浮現的戰略 Strategic Management “有意的有意的”戰略與戰略與“浮現的浮現的”戰略的戰略的 區別區別 使命與目標使命與目標 外部環境分析外部環境分析戰略選擇戰略選擇內部條件分析內部條件分析 實施實施 有意的戰略有意的戰略 有意的戰略有意的戰略 Strategic Management “有意的有意的”戰略與戰略與“浮現的浮現的”戰略的戰略的 區別區別 使命與目標使命與目標 外部環境分析外部環境分析內部條件分析內部條件分析 戰略選擇戰略選擇 基層部門基層部門 浮現的戰略浮現的戰略 浮現的戰略浮現的戰略 Strate

39、gic Management 明茨伯格的戰略決策模式明茨伯格的戰略決策模式 l 有些戰略決策是一些人，常常是企業家或者是鐵 碗的首席執行官在閃念之間做出的。他們具有極 強的洞察力，并且說服他人照此行事。另外一些 戰略決策是一些微小選擇的結果，隨著時間和數 量的積累，他們把組織往一個方向推進，而不是 另一方向。根據亨利明茨伯格的觀點，典型的戰 略決策有： 1.企業家模式企業家模式 2.適應模式適應模式 3.規劃模式規劃模式 4.循序漸進模式循序漸進模式 Strategic Management 戰略管理系統設計的模式戰略管理系統設計的模式 l自上而下 l自下而上 l上下結合 l小組計劃 Stra

40、tegic Management 戰略管理的十大流派戰略管理的十大流派 1.設計學派(20世紀60年代) 2.計劃學派(20世紀6070年 代) 3.定位學派(20世紀80年代) 4.企業家學派 5.認識學派 6.學習學派 7.權利學派 8.文化學派 9.環境學派 10.結構學派 （亨利（亨利.明茲伯格：明茲伯格：戰略歷程：戰略歷程： 縱觀戰略管理學派縱觀戰略管理學派，1998，機，機 械工業出版社）械工業出版社） 說明性 的學派 綜合 性 描述 戰略 的實 際制 定和 執行 過程 Strategic Management 四、戰略管理思想的演變四、戰略管理思想的演變 l早期的戰略管理思想早期

41、的戰略管理思想（20世紀30年代末- 60年代末） l戰略管理研究框架的基本形成期戰略管理研究框架的基本形成期（ 20世 紀70年代） l反思與爭鳴時期的戰略管理思想反思與爭鳴時期的戰略管理思想（20世 紀80年代初-90年代初） l各流派融合期的戰略管理思想各流派融合期的戰略管理思想（20世紀 90年代） Strategic Management 戰略管理思想的演變（戰略管理思想的演變（1） l早期的戰略管理思想早期的戰略管理思想 （20世紀世紀30年代末年代末-60年代末）年代末） lC.I.巴納德巴納德：經理的職能（1938） l小阿爾福萊德小阿爾福萊德.D.錢德（錢德（ D.Chand

42、ler 戰略與結構：工業企業史的考證（1962） l安索夫安索夫：公司戰略（1965） 計劃學派計劃學派 Strategic Management 戰略管理思想的演變（戰略管理思想的演變（2） l戰略管理研究框架的基本形成期戰略管理研究框架的基本形成期 （ 20世紀世紀70年代）年代） l肯尼斯肯尼斯.R.安德魯斯安德魯斯：公司戰略概念 “SWOT分析”（1971）設計學派設計學派 l安索夫安索夫：企業經營政策（1972）從戰略計劃走 向戰略管理 （1976）戰略管理（1979） 環境服務組織環境服務組織 戰略管理過程是一個開放系統戰略管理過程是一個開放系統 Strategic Managem

43、ent 戰略管理思想的演變（戰略管理思想的演變（3） l反思與爭鳴時期反思與爭鳴時期 （20世紀世紀80年代初年代初-90年代初）年代初） l結構學派結構學派邁克爾. 波特：競爭戰略：產業和 競爭者分析技巧（1980）競爭優勢（1985） l能力學派能力學派哈默爾（Gary Hamel ）、 普拉哈拉 德(C.k.Prahalad )： 企業核心競爭能力（1990） 競爭大未來（1994）、斯多克 (George Stalk)等 l資源學派資源學派肯尼斯.R.安德魯斯、福克納和鮑曼： 戰略管理（1990） 需求（結構分析）;稀缺性（企業核心能力）;適宜性 （誰擁有利潤？） Strategic

44、Management 戰略管理思想的演變（戰略管理思想的演變（4） l各流派融合期的戰略管理思想各流派融合期的戰略管理思想 （20世紀世紀90年代）年代） l主張競爭合作的戰略管理思想：簡. 霍普蘭德、羅杰.奈格爾（90年代） l基于信息技術的戰略管理思想：查 爾斯.惠茲曼戰略信息系統 （1988） Strategic Management 思考問題：思考問題： 戰略家是應該像自助餐桌 旁的就餐者一樣，在所有這些觀 點之間挑來揀去呢，還是應該像 廚房里的廚子一樣，把這些東西 做成美味可口的菜肴呢？ Strategic Management 五、戰略管理的基本原則五、戰略管理的基本原則 l變革適

45、應律變革適應律 l創造市場律創造市場律 l全程管理律全程管理律 l集中戰力律集中戰力律 Strategic Management 變革適應律變革適應律 生存發展生存發展 獲利能力獲利能力 變革創新變革創新 適應環境適應環境 戰略管理戰略管理 Strategic Management 六、戰略學家必須關注的四大趨勢六、戰略學家必須關注的四大趨勢 l 服務業在國民經濟中的單位超過了制造業，波特從服務業在國民經濟中的單位超過了制造業，波特從 制造業總結出來的三大戰略逐步過時，現急需尋找制造業總結出來的三大戰略逐步過時，現急需尋找 與服務業相符的競爭戰略理論；與服務業相符的競爭戰略理論； l 市場需求

46、的個性化使傳統的通過市場規模來獲得成市場需求的個性化使傳統的通過市場規模來獲得成 本優勢的基礎在消失，速度與定制成為有效的競爭本優勢的基礎在消失，速度與定制成為有效的競爭 手段；手段； l 網絡與經濟全球化改變了市場游戲規則，人們越來網絡與經濟全球化改變了市場游戲規則，人們越來 越多地在全球結成戰略聯盟，在全球配置資源；越多地在全球結成戰略聯盟，在全球配置資源； l 知識這種復用性資產成為企業成長與競爭的最根本知識這種復用性資產成為企業成長與競爭的最根本 的依托。的依托。 Strategic Management 戰略管理思想發展趨勢戰略管理思想發展趨勢 l對影響戰略管理因素分析的全面化對影響戰略管理因素分析的全面化 l研究對象細化研究對象細化 l更加強調戰略構思更加強調戰略構思 l更加強調競爭合作更加強調競爭合作 l強調信息技術對戰略管理的