1、危機管理-華為面臨的危機 Crisis management - The crisis facing HuaWei 1 小組分工 材料收集：楊艷、項紹琴審查：稅光艷 PPT制作：鄧錦瑞講演人：趙利鋒 公司選擇、材料分析、總結討論：全員參加 2 目目 錄錄 CONTENTSCONTENTS 01 華為的實力 Huaweis strength 03 任正非的危機管理經驗 Ren zhengfeis experience in crisis management 02 華為遇到的四次危機 Huawei has faced four crises 04 危機管理總結 Summary of crisis

2、 management 3 01 華為的實力 Huaweis strength 4 華為的實力 2018年的營收 超過1000億美 元，折合人民 幣7000多億。 華為的許可專 利達到了923件。 產品研發經 費為896億。 全球最大的通訊設 備供應商，即將領 跑5G時代 每年納稅 337億。 5 華為的實力 相當于兩個萬達、三個阿里巴巴、四個格力、九個小米。 7000多億人民幣是什么概念？ 6 華為的實力 中國中國500500家上市公司研發經費的家上市公司研發經費的 總和總和 國內包括清北的排名前國內包括清北的排名前3030所大所大 學的研發經費的總和學的研發經費的總和 國內國內2525個省

3、的研發經費個省的研發經費 923923件件許可專利許可專利 華為華為研發研發 經費經費896 億億 7 華為的實力 805件專利使用許可件專利使用許可 25件外觀專利使用許可件外觀專利使用許可 外觀會隨著產品更新換代而淘汰，但技術卻不同，外觀會隨著產品更新換代而淘汰，但技術卻不同， 生存壽命可以達到生存壽命可以達到1515年以上并且無法繞開這些專利。年以上并且無法繞開這些專利。 8 華為的實力 5G技術是一 個系統工程 支撐著20多億 人上網、通話 全球23個國 家的5G訂單 全球最大的 通訊設備供 應商 9 0% 20% 40% 60% 80% 100% 利潤納稅 阿里巴巴騰訊百度華為 華為

4、的實力 NO.1 華為不搞金融、不搞地產不搞金融、不搞地產， 卻比這些公司都更賺錢， 甚至是賺了許多外國人的 錢。 在納稅方面，騰訊騰訊70多億，多億， 阿里巴巴阿里巴巴109億，百度億，百度22 億億，華為超過了他們的總 和，納稅納稅337億億。 三巨頭的利潤中，阿里巴巴阿里巴巴234億億，騰訊騰訊242億億，百度百度105億億，加在一起是 580億，但其中70落入外國人的腰包落入外國人的腰包。而華為從2000年開始，從國外賺 回中國的錢就高達1.39萬億萬億！ 10 02 華為遇到的四次危機 Huawei has faced four crises 11 華為遇到的四次危機 01 2002

5、年 “華為的冬天” 02 20082009 輿論壓力與人 心危機 03 2013-2014 互聯網沖擊下 的行業危機 04 2018-2019 孟晚舟事件 與國咸休 12 華為遇到的四次危機 01 02 03 04 華為華為的的冬天冬天 互聯網沖擊互聯網沖擊 人心人心危機危機 孟晚舟事件孟晚舟事件 華為的業績出現史無前例的華為的業績出現史無前例的負負 增長增長。業績業績沒完成，但預算是擴張沒完成，但預算是擴張 的。的。 新勞動法的出臺對華為的新勞動法的出臺對華為的 沖擊沖擊，規定在公司工作滿十年的員規定在公司工作滿十年的員 工，可以與公司簽訂無固定期限勞工，可以與公司簽訂無固定期限勞 動合同。

6、動合同。 在在互聯網沖擊下，其他各行業互聯網沖擊下，其他各行業 都覺得過兩天自己就要被淘汰，傳都覺得過兩天自己就要被淘汰，傳 統企業仿佛搖搖欲墜，危機四伏。統企業仿佛搖搖欲墜，危機四伏。 此次華為面臨的是超級大國國此次華為面臨的是超級大國國 家力量的合圍，一個企業是很難對家力量的合圍，一個企業是很難對 抗國家的力量的。抗國家的力量的。 13 03 任正非的危機管理經驗 Ren zhengfeis experience in crisis management 14 任正非的危機管理經驗 1 2 3 4 員工盲目員工盲目樂觀樂觀 缺乏缺乏危機感危機感 管理缺乏管理缺乏權威權威 執行執行混亂混亂

7、團隊團隊僵化僵化 抵觸抵觸創新創新 流程流程冗雜冗雜 效率效率低低 5 缺乏價值缺乏價值評價評價 發展發展失衡失衡 7 個體戶個體戶思維思維 人心人心不齊不齊 6 難以挖掘難以挖掘出出 真正真正的人才的人才 15 04 危機管理總結 Summary of crisis management 16 危 機 管 理 總 結 通過這幾次危機事件的回顧，我們可以看到華為擁有成熟 的風險理念。前幾年，華為官方授權田濤老師和吳春波老師寫 了下一個倒下的是不是華為下一個倒下的是不是華為這本書，其中談到華為的 風險理念。書里引用了一個植物學家的話：動物跟植物的最大 區別是，動物能移動而植物不能移動。動物遇到緊

8、急情況可以 跑，比如羚羊和豬遇到老虎，都會逃跑，不同的只是速度而已。 而植物一旦長出來，敵人來了也無法躲避。但是，植物的戰略 最厲害之處恰恰就是扎根，根越深，植物越強大。很多人認為 企業是動物，可實際上企業是植物。哪里有水，植物的根就往 哪扎；哪里有陽光，植物就向那個方向長。植物對環境很敏感， 同時也對環境很包容。即使環境藏污納垢，它也會默默接納， 從周邊獲得營養。這就是華為的風險理念。 華為風險觀華為風險觀： 企業企業如同植物，根扎得越深才能越強大如同植物，根扎得越深才能越強大 17 危 機 管 理 總 結 在惡劣的國際形勢下，華為作為一個中國企業，知道自身是無法躲避 大國之間的政治紛爭的。

9、所以，華為從不抱怨，而是一直闡明，自己作為 一個中國企業，必須扎根中國，同時企業能做的，是必須對政治敏感，最 大限度規避風險。華為為避免風險，最早的國際化戰略就是緊跟國家戰 略中國在哪兒建立外交關系，華為就跟著往哪兒走。跟著國家戰略走， 能彌補企業流動資金的不足，所以華為早期的產業都圍繞著“一帶一路”。 但是，跟著政府的腳步走，在西方以外交手段對中國貿易進行制裁的時候， 中國企業也就無法躲避這種風險。華為對此有充分的了解，因而早期就建 立了風險控制機制。對于應對這場危機，前期應該說是做了必要準備的。 孟晚舟的一系列表現也是非常專業的。任正非在孟晚舟被釋放的時候重新 發了之前的一篇文章，絲毫沒有抱怨西方的意思，反而主張一定要融入西 方。越是融入，對于解決問題就越有利。這足以讓美國民眾看到華為對美 國法律的尊重。從這種意義上說，華為這場仗打得很漂亮。 緊跟大國戰略、筑牢風險機制 18 華為的危機公關華為的危機公關： 尊重尊重西方西方規則規則 運用運用中國智慧中國智慧 國際化的前提是國際化的前提是 充分尊重和融入充分尊重和融入 華為的風險機制絕非短時 期建設出來。早在2009年， 華為就有黨委，而且是掛 兩塊牌子。華為的黨委在 國內叫黨委，在國外叫道 德與法律遵從委員會。其 用意是告訴當地政府，我 們企業會遵從當地的法律、 風俗習慣和