1、基于KPI的績效考核 第十章第十章 基于基于KPI的績效考核的績效考核 基于KPI的績效考核 第十章第十章 基于基于KPI的績效考核的績效考核 l本章學習要點：本章學習要點： lKPI的特點及作用的特點及作用 lKPI的設計原則的設計原則 lKPI指標體系建立流程指標體系建立流程 lKPI實施過程中的問題實施過程中的問題 基于KPI的績效考核 第一節第一節 KPI概述概述 l一、關于績效指標是結果還是行為的爭一、關于績效指標是結果還是行為的爭 論論 l“績效是結果績效是結果”觀點觀點 l 員工的工作是否對組織的成功有貢獻、是否有效達成了預定員工的工作是否對組織的成功有貢獻、是否有效達成了預定

2、的目標要以結果見分曉。的目標要以結果見分曉。 l 我們面臨的競爭環境要求我們只能講功勞，不能講苦勞，因我們面臨的競爭環境要求我們只能講功勞，不能講苦勞，因 此必須把結果放在第一位。此必須把結果放在第一位。 l 沒有結果的工作是無效的，我們應該引導員工做那些能夠產沒有結果的工作是無效的，我們應該引導員工做那些能夠產 生結果的事情。生結果的事情。 l 結果是唯一可以衡量的東西。結果是唯一可以衡量的東西。 l 不同的方式手段可能得到相同的結果，同樣的方式手段也可不同的方式手段可能得到相同的結果，同樣的方式手段也可 能得到不同的結果，因此結果比過程具有更大的確定性能得到不同的結果，因此結果比過程具有更

3、大的確定性 基于KPI的績效考核 l“績效是行為表現績效是行為表現”的觀點的觀點 l 在很多情況下，個體的工作結果受到許多與個體無關的因在很多情況下，個體的工作結果受到許多與個體無關的因 素的影響，而這些因素是個體所不能控制的。素的影響，而這些因素是個體所不能控制的。 l 只關注結果而不考慮過程和影響因素對員工是不公平的。只關注結果而不考慮過程和影響因素對員工是不公平的。 l 只重視結果可能會導致員工的機會主義的行為或者為了達只重視結果可能會導致員工的機會主義的行為或者為了達 到某種結果不擇手段。到某種結果不擇手段。 l 如果隱含在過程行為中的有用信息不能被及時發現，一旦如果隱含在過程行為中的

4、有用信息不能被及時發現，一旦 已經產生結果時已經為時已晚，因此關注行為表現是一種已經產生結果時已經為時已晚，因此關注行為表現是一種 防患于未然的做法。防患于未然的做法。 l 有些工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行有些工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行 為表現對評估這些工作更有意義。為表現對評估這些工作更有意義。 l 績效是可以觀察到的行為，而不是這些行為的結果或后果績效是可以觀察到的行為，而不是這些行為的結果或后果 基于KPI的績效考核 l績效既應該包括工作的結果，也應該包括 達成結果過程中的關鍵行為。 基于KPI的績效考核 二、績效指標設計中常見的問題二、績效指標設計

5、中常見的問題 l績效指標與公司的戰略相脫節績效指標與公司的戰略相脫節 l績效指標缺乏可操作性績效指標缺乏可操作性 l績效指標過多或過少績效指標過多或過少 基于KPI的績效考核 三、關鍵績效指標的概念三、關鍵績效指標的概念 lKey Performance Indicators l是通過對組織內部流程的輸入端、輸出是通過對組織內部流程的輸入端、輸出 端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、 分析，衡量流程績效的一種目標式分析，衡量流程績效的一種目標式量化 管理指標，是把企業的，是把企業的戰略目標戰略目標分解為分解為 可操作的工作目標的工具，是企業可操作的工作目標的工具

6、，是企業績效績效 管理管理的基礎。的基礎。 基于KPI的績效考核 l特點特點 ： l 來自于對公司戰略目標的分解來自于對公司戰略目標的分解 l 是對績效構成中可控部分的衡量是對績效構成中可控部分的衡量 l KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操 作過程的反映作過程的反映 l KPI是組織上下認同的是組織上下認同的 基于KPI的績效考核 KPIKPI的作用的作用 l KPIKPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執 行；行； l KPIKPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰為上下級對職位工

7、作職責和關鍵績效要求有了清晰 的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； l KPIKPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎； l KPIKPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅 動力的方面；動力的方面； l 通過定期計算和回顧通過定期計算和回顧KPIKPI執行結果，管理人員能清晰了執行結果，管理人員能清晰了 解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題， 采取行動予以改進。采取行動予以改進。 基于

8、KPI的績效考核 基于基于KPI的績效評估體系的績效評估體系 一般績效評估體系一般績效評估體系 假設前提假設前提 假定人們會采取一切積極的行動努力達假定人們會采取一切積極的行動努力達 到事先確定的目標到事先確定的目標 假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定 人們不清楚應采取什么行動來實現目標假定人們不清楚應采取什么行動來實現目標假定 制定與實施戰略與一般員工無關制定與實施戰略與一般員工無關 考核目的考核目的 以戰略為中心以戰略為中心,，指標體系的設計與運，指標體系的設計與運 用都為組織戰略目標的達成服務用都為組織戰略目標的達成服務 以控制為中心，指標體

9、系的設計與運用來源于以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于 控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為 服務服務 指標產生指標產生 在組織內部自上而下對戰略目標進行層在組織內部自上而下對戰略目標進行層 層分解產生層分解產生 通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產 生生 指標來源指標來源 基于組織戰略目標與競爭要求的各項增基于組織戰略目標與競爭要求的各項增 值性工作產出值性工作產出 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修 改改 指標構成指標構成 及作用及作用 通過財務與通過

10、財務與非財務指標非財務指標相結合，體現關相結合，體現關 注短期效益。兼顧長期發展的原則；指注短期效益。兼顧長期發展的原則；指 標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生 結果的過程結果的過程 以以財務指標財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過為主，非財務指標為輔。注重對過 去績效的評價且指導去績效的評價且指導績效改進績效改進的出發點是過的出發點是過 去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需 要脫鉤要脫鉤 KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區別的績效考核體系與一般績效評估體系的區別 基于KPI的績效考核 四、四、KPI設計的

11、基本思路設計的基本思路 l1.企業的戰略是什么？企業的戰略是什么？ l2.根據崗位業務標準，哪些是主要的導致企根據崗位業務標準，哪些是主要的導致企 業成功的因素業成功的因素 l3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素 的關系的關系 l4.關鍵績效指標的分解。關鍵績效指標的分解。 基于KPI的績效考核 五、五、KPI導入的必要條件導入的必要條件 l1.搜集并分享背景資料 l2.確認使命、愿景和戰略 l3. KPI考核的支持環境 l (1)(1)以績效為導向的以績效為導向的企業文化企業文化的支持。的支持。 l (2)(2)擁有良好的人力資源管理平臺的基礎建設擁有

12、良好的人力資源管理平臺的基礎建設 l (3)(3)各級主管人員肩負著績效管理任務。各級主管人員肩負著績效管理任務。 l (4)(4)重視重視績效溝通績效溝通制度建設制度建設 l (5)(5)績效考核結果與績效考核結果與價值分配價值分配掛鉤。掛鉤。 基于KPI的績效考核 六、六、KPI的設計原則的設計原則 l1. 1.目標導向原則目標導向原則 l2.SMART2.SMART原則原則 l3.3.執行原則執行原則 l4.4.客戶導向原則客戶導向原則 基于KPI的績效考核 第二節 KPI體系的構建方法（一） l一、構建一、構建KPI體系的價值體系的價值 l 1.1.企業關鍵績效指標體系的建立有利于企業

13、創建以責任成企業關鍵績效指標體系的建立有利于企業創建以責任成 果為導向的企業管理體系，落實企業戰略目標和管理重點，果為導向的企業管理體系，落實企業戰略目標和管理重點， 提升企業的核心競爭力提升企業的核心競爭力 l 2.2.通過關鍵績效指標體系的牽引，使得個人目標、部門目通過關鍵績效指標體系的牽引，使得個人目標、部門目 標與企業目標之間保持一致，從而保證運營的長足發展標與企業目標之間保持一致，從而保證運營的長足發展 l 3.3.通過企業關鍵績效指標體系可以傳遞市場壓力，使工作通過企業關鍵績效指標體系可以傳遞市場壓力，使工作 聚焦，責任到位，成果明確，能及時診斷經營中的問題并聚焦，責任到位，成果明

14、確，能及時診斷經營中的問題并 采取行動采取行動 l 4.4.通過關鍵績效指標體系使不同功能領域的員工相互合作，通過關鍵績效指標體系使不同功能領域的員工相互合作， 集中在共同成果上。集中在共同成果上。 l 5.5.通過關鍵績效指標體系，建立激勵和約束員工行為的管通過關鍵績效指標體系，建立激勵和約束員工行為的管 理系統，為企業價值評價與價值分配體系的建立提供系統理系統，為企業價值評價與價值分配體系的建立提供系統 的框架的框架 基于KPI的績效考核 二、二、KPI體系的特征體系的特征 l1.系統性系統性 l2.可控與可管理性可控與可管理性 l3.價值牽引與導向性價值牽引與導向性 基于KPI的績效考核

15、 三、關鍵績效指標設計的基本方法三、關鍵績效指標設計的基本方法 l基本方法基本方法 l“魚骨圖魚骨圖”分析法分析法 l九宮圖分析法九宮圖分析法 基于KPI的績效考核 魚骨圖分析法魚骨圖分析法關鍵成功因素法（關鍵成功因素法（Key Success Factors） 運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業的成功因素進行分析，運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業的成功因素進行分析， 選取影響成功的關鍵績效維度，并找出每個維度的關鍵選取影響成功的關鍵績效維度，并找出每個維度的關鍵 要素。要素。 目標 維度維度 維度維度 基于KPI的績效考核 成功關鍵法的要點成功關鍵法的要點 l 關鍵成功要點分析，尋找一個企業成功的關鍵

16、關鍵成功要點分析，尋找一個企業成功的關鍵 要點是什么，并對企業成功的關鍵要點進行重要點是什么，并對企業成功的關鍵要點進行重 點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解 從而選擇考核的從而選擇考核的KPIKPI指標。指標。 l 通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的 關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵 業績模塊（又稱為業績模塊（又稱為“KPIKPI維度維度”）；再把業績）；再把業績 模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要 素進行量

17、化考核與分析，要把要素細分為各項素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項 指標，即指標，即KPIKPI指標。指標。 基于KPI的績效考核 選擇業績指標必須配合業務的關鍵成功因素選擇業績指標必須配合業務的關鍵成功因素 確定業務關鍵成功因素確定業務關鍵成功因素 使關鍵成功因素與關使關鍵成功因素與關 鍵業績指標相匹配鍵業績指標相匹配 確保適用性確保適用性 -確定戰略業務單元確定戰略業務單元/ /戰略戰略 單單 元的關鍵成功因素元的關鍵成功因素 -根據關鍵成功因素的重要根據關鍵成功因素的重要 性對其進行排序性對其進行排序 -設定目標設定目標 -確定每個關鍵成功因素確定每個關鍵成功因素 對應對應 的關鍵

18、業績指標的關鍵業績指標 -確保完整性確保完整性 -避免重復避免重復 -從上至下保持一致從上至下保持一致 -控制與衡量一致控制與衡量一致 -從下至上可獲得數據從下至上可獲得數據 成為市場規模的領導者成為市場規模的領導者 每個業務單元均形成一定每個業務單元均形成一定 的市場份額的市場份額/ /銷售額銷售額 銷售額增長率銷售額增長率 市場份額市場份額 成為低成本營運者成為低成本營運者 成本占收入的比例成本占收入的比例 提供優質一流服務提供優質一流服務-客戶對服務的滿意度指數 客戶對服務的滿意度指數 -反應時間反應時間 -客戶投訴次數客戶投訴次數 舉例舉例 業務關鍵成功因素業務關鍵成功因素關鍵業績指標

19、關鍵業績指標 基于KPI的績效考核 4.1 持續提高員工 技能水平 4.2 創建持續創新 、勇于變革、富 有彈性的企業文 化 4.3 提高員工滿意 度 4.4 提高應用系統 的應用 水平 3.1 提高技術創新水平 3.2 提高對市場的洞察 力，以市場引導銷 售 3.3 提高供應鏈管理水 平 3.4 提高客戶關系管理 水平 3.5 建立并持續改善企 業流程和制度 3.6 提高職能管理水平 2.1 提高市場份額 2.2 提高經銷商滿 意度 2.3 提高最終客戶 滿意度 2.4 建立良好的企 業和品牌形象 2.5 提高市場盈利 1.1 提高企業盈利 水平 1.2 提高資產利用 率 1.3 控制合理的

20、財 務結構 企業發展目標和策略企業發展目標和策略 例：例：從企業策略目標引伸而來的關鍵成功因素從企業策略目標引伸而來的關鍵成功因素 財務財務客戶客戶內部營運內部營運學習與成長學習與成長1234 基于KPI的績效考核 某銀行成功關鍵：某銀行成功關鍵： 3-5年內成為年內成為 國際銀行業國際銀行業 合格的競爭者合格的競爭者 l 戰略方向戰略方向l 發展目標發展目標l 關鍵成功因素關鍵成功因素 保持核心業務的強勁增長保持核心業務的強勁增長 提高零售業務在整體業務組提高零售業務在整體業務組 合中的比重合中的比重 中間業務占營業凈收入中間業務占營業凈收入5左左 右右 業務發展目標業務發展目標 改善資產質

21、量改善資產質量 市場份額提高到市場份額提高到13%左右左右 資本資本 運營運營 目標目標 海外上市海外上市 兼并收購兼并收購 成立金融控股公司成立金融控股公司 管理管理 規劃規劃 目標目標 建設八大系統建設八大系統 建立與國際接軌的風險管理體系建立與國際接軌的風險管理體系 建立高效的內控體系建立高效的內控體系 創新資產管理模式創新資產管理模式 客戶細分和特有的客戶細分和特有的 價值定位價值定位 持續的金融產品創持續的金融產品創 新新 創造性營銷創造性營銷 卓越服務卓越服務 強大的風險管理強大的風險管理 良好的聲譽良好的聲譽 杰出的資本運作與經營杰出的資本運作與經營 優秀的管理優秀的管理 高效的

22、信息管理系高效的信息管理系 統統 示示 例例 基于KPI的績效考核 成功關鍵分析法選擇成功關鍵分析法選擇KPI的步驟的步驟 l 三步驟確定三步驟確定KPI:KPI: 魚骨圖分析，尋找企業成功的關鍵要素，即確定企業魚骨圖分析，尋找企業成功的關鍵要素，即確定企業 KPIKPI維度，明晰獲得優秀業績所必需的條件和要實現的維度，明晰獲得優秀業績所必需的條件和要實現的 目標目標 進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPIKPI要素。要素。 KPIKPI要素為我們提供了一種要素為我們提供了一種“描述性描述性”的工作要求，是的工作要求，是 對維度目標的細化對維度目

23、標的細化 確定確定KPIKPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其 特性的指標，但根據特性的指標，但根據KPIKPI考核方法的要求和便于考核人考核方法的要求和便于考核人 員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終 確定確定KPIKPI指標指標 基于KPI的績效考核 l 背景：該公司是一家電信軟件供應商。 l 步驟1、KPI維度分析 優秀的優秀的 軟件軟件 企業企業 領先的專領先的專 業市場業市場 貼身的客貼身的客 戶服務戶服務 快速的利快速的利 潤增長潤增長 文化和組文化和組 織的保證織的保證 技

24、術領先的技術領先的 人力資源人力資源 嚴格的質量嚴格的質量 保證體系保證體系 成功關鍵法（成功關鍵法（Key Success Factors）與）與KPI指標設計案例指標設計案例 基于KPI的績效考核 步驟二：步驟二： KPI要素解析要素解析 技術領先的技術領先的 人力資源人力資源 貼身的貼身的 客戶服務客戶服務 領先的領先的 專業市場專業市場 快速的快速的 利潤增長利潤增長 文化和組織文化和組織 的保證的保證 嚴格的質量嚴格的質量 保證體系保證體系 技技 術術 人人 員員 數數 量量 專專 家家 保保 有有 數數 量量 人人 員員 流流 失失 率率 合合 作作 資資 源源 客客 戶戶 依依

25、存存 度度 品品 牌牌 影影 響響 力力 產產 品品 競競 爭爭 力力 客客 戶戶 滿滿 意意 度度 服服 務務 速速 度度 效效 率率 客客 戶戶 教教 育育 成成 功功 率率 合合 同同 簽簽 訂訂 額額 費費 用用 控控 制制 額額 其其 他他 貢貢 獻獻 額額 組組 織織 的的 效效 率率 文文 件件 接接 受受 程程 度度 C M M 3 流流 程程 管管 理理 I S 9 0 0 1 流流 程程 管管 理理 外外 購購 產產 品品 管管 理理 基于KPI的績效考核 l 步驟三：選擇KPI指標 選擇指標的時候有三個要求： 第一，有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反 映

26、要素的要求； 第二，可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，能夠評價出來， 盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響； 第三個是易測量，計算過程盡量簡單，容易計算的指標來進行衡量。 領先的專業 市場 客戶依存度 品牌影響力 產品競爭力 多次購買客戶 比例 單一客戶消費 絕對額 客戶推薦購買 產品比例 目標客戶知曉 比率 新產品銷售比 例的變動指標 產品市場占有 率 基于KPI的績效考核 l 步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表 KPI維度KPI要素KPI指標 技術領先的 人力資源 技術人員數量 技術人員比例、碩士以上高學歷人員比例、大專以下低學歷技術人員比例、碩士以上高學歷人員比例、大專以下低學

27、歷 人員比例人員比例 專家保有數量 專家人數比例、專家數量覆蓋業務線比例、專家高學歷人數專家人數比例、專家數量覆蓋業務線比例、專家高學歷人數 占專家總數比例占專家總數比例 人員流失率 人員流失率、技術人員流失率、高級技術人員流失率、招聘人員流失率、技術人員流失率、高級技術人員流失率、招聘 人員補充率、招聘人員補充適應率人員補充率、招聘人員補充適應率 合作資源 合作廠商絕對數、技術合作優秀廠商比例、先進的合作技術合作廠商絕對數、技術合作優秀廠商比例、先進的合作技術 比例比例 領先的專業市 場 客戶依存度 多次購買客戶比例、單一客戶消費絕對額、客戶推薦購買比多次購買客戶比例、單一客戶消費絕對額、客

28、戶推薦購買比 例例 品牌影響力 產品知曉比例、金銀銅牌產品占銷售產品比例、新產品銷售產品知曉比例、金銀銅牌產品占銷售產品比例、新產品銷售 比例變動指標比例變動指標 產品競爭力 市場占有率、同等價格客戶選擇我公司產品的次數、高價購市場占有率、同等價格客戶選擇我公司產品的次數、高價購 買新產品比例、銷售丟單占總投單的控制指標買新產品比例、銷售丟單占總投單的控制指標 貼身的客戶服 務 客戶滿意度 滿意度提高指標、表揚信數量增加值、投訴數量減少值滿意度提高指標、表揚信數量增加值、投訴數量減少值 服務速度效率 平均處理平均處理case用時、平均故障消失率、到達服務現場的時間用時、平均故障消失率、到達服務

29、現場的時間 與里程指標與里程指標 客戶教育成功 率 新客戶增加指標、客戶一次消費額增加指標、客戶推薦購買新客戶增加指標、客戶一次消費額增加指標、客戶推薦購買 產品比例產品比例 基于KPI的績效考核 l匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表（續） KPI維度KPI要素KPI指標 快速的利潤 增長 合同簽訂額 當年合同簽訂總額、當年合同簽訂毛利潤、當年合同簽訂資產當年合同簽訂總額、當年合同簽訂毛利潤、當年合同簽訂資產 軟件指標軟件指標 費用控制額 合同銷售費用控制指標、合同生產成本控制指標、合同產品返合同銷售費用控制指標、合同生產成本控制指標、合同產品返 修率降低指標、產品客戶訂單變動率降低、合同

30、平均執行時間修率降低指標、產品客戶訂單變動率降低、合同平均執行時間 減低指標、管理費用控制指標、其他成本控制指標減低指標、管理費用控制指標、其他成本控制指標 其他貢獻額 補貼收入實現額、財務費用降低額、交付稅費的準確率補貼收入實現額、財務費用降低額、交付稅費的準確率 適應的企業 文化和高效 的組織保證 組織的效率 部門對部門需求響應率、部門崗位處理事項完成平均用時、崗部門對部門需求響應率、部門崗位處理事項完成平均用時、崗 位平均有效工作時間位平均有效工作時間 文化的接受 程度 員工接受企業文化培訓率指標、員工對企業文化認可度指標、員工接受企業文化培訓率指標、員工對企業文化認可度指標、 企業文化

31、宣傳次數和培訓數指標企業文化宣傳次數和培訓數指標 嚴格的質量 管理 CMM3流程 管理 CMM3流程覆蓋項目組考核指標、流程覆蓋項目組考核指標、CMM3流程應用效果檢查次流程應用效果檢查次 數指標數指標 IS9001流程 管理 IS9001流程覆蓋公司管理過程指標、流程覆蓋公司管理過程指標、IS9001流程培訓與內審流程培訓與內審 次數指標、次數指標、IS9001流程外審一次通過考核指標流程外審一次通過考核指標 外購產品管 理 外購產品故障發生率降低度指標、外購產品市場評價提高度指外購產品故障發生率降低度指標、外購產品市場評價提高度指 標、外購產品成本降低率指標、外購產品退換貨降低率指標標、外

32、購產品成本降低率指標、外購產品退換貨降低率指標 基于KPI的績效考核 l 步驟五：形成步驟五：形成關鍵成功因素與部門關聯度評價表關鍵成功因素與部門關聯度評價表 關鍵因素關鍵因素部門部門市場市場服務服務研究研究電信電信IT質量質量商務商務財務財務人事人事 1J1技術人員數量技術人員數量2331 2J2專家保有數量專家保有數量1332 3J3人員流失率人員流失率2331 4J4合作資源合作資源312 5S1客戶依存度客戶依存度123 6S2品牌影響力品牌影響力123 7S3產品競爭力產品競爭力3211 8F1客戶滿意度客戶滿意度21 9F2服務速度效率服務速度效率21 10F3客戶教育成功率客戶教

33、育成功率12 11L1合同簽訂額合同簽訂額1223 12L2費用控制額費用控制額321 13L3其他貢獻額其他貢獻額21 14W1組織的效率組織的效率21 15W2文化的接受程度文化的接受程度2331 16Z1CMM3流程管理流程管理3231 17Z2IS9001流程管理流程管理3221 18Z3外購產品管理外購產品管理321 基于KPI的績效考核 KPIKPI分解分解 各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將指標各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將指標/ /目標層層分解目標層層分解 公司整體期望公司整體期望 關鍵業績指標關鍵業績指標=XX 關鍵管理指標關鍵管理指標=XX 關鍵業績指標關鍵業績指標

34、=XX 關鍵管理指標關鍵管理指標=XX 關鍵業績指標關鍵業績指標 =XX 關鍵管理指標關鍵管理指標=XX 關鍵業績指標關鍵業績指標=XX 關鍵管理指標關鍵管理指標=XX 公司總經理公司總經理 業務部門副總業務部門副總 業務分部負責人業務分部負責人 業務小組負責人業務小組負責人 基于KPI的績效考核 四、四、KPI指標體系建立流程指標體系建立流程 戰 略 目 標 K P I 宏 觀 組 織主 要 業 務 流 程 支 持 性 K P I 微 觀 組 織細 化 的 流 程 業 績 衡 量 指 標 更 微 觀 的 組 織更 細 化 的 流 程 圖圖1：KPI指標提取總示意圖指標提取總示意圖 基于KPI

35、的績效考核 （一）分解企業戰略目標，分析并建立各（一）分解企業戰略目標，分析并建立各 子目標與主要業務流程的聯系子目標與主要業務流程的聯系 l1.企業高層確立公司的總體戰略目標（可用企業高層確立公司的總體戰略目標（可用 魚骨圖方式）；魚骨圖方式）； l2.由企業（中）高層將戰略目標分解為主要由企業（中）高層將戰略目標分解為主要 的支持性子目標（可用魚骨圖方式）的支持性子目標（可用魚骨圖方式） l3.將企業的主要業務流程與支持性子目標之將企業的主要業務流程與支持性子目標之 間建立關聯間建立關聯 基于KPI的績效考核 IT支 持 制 造 優 勢 客 戶 服 務 技 術 創 新 開 發 成 本 產

36、品 效 能 能 力 管 理 產 品 方 向 人 員 與 文 化 成 本 收 入 成 長 資 產 利 潤 與 成 長 市 場 領 先 市 場 份 額 目 標 市 場 占 有 率 產 品 覆 蓋 率 市 場 競 爭 力 市 場 形 象 營 銷 網 絡 世 界 級 領 先 企 業 市 場 規 模 圖圖2：戰略目標分解魚骨圖方式示例：戰略目標分解魚骨圖方式示例 基于KPI的績效考核 圖圖3：戰略目標與流程分解示例：戰略目標與流程分解示例 某電信某電信 企業的企業的 戰略戰略 目標目標 市場拓展與服務流市場拓展與服務流 程程 大力大力 開拓開拓 市場市場 降低降低 成本成本 建立建立 支撐支撐 體系體系

37、 投資項目計劃與控投資項目計劃與控 制流程制流程 網絡運營與維護保網絡運營與維護保 證流程證流程 人力資源管理流程人力資源管理流程 基于KPI的績效考核 （二）確定各支持性業務流程目標（二）確定各支持性業務流程目標 表表1：確認流程目標示例：確認流程目標示例 流程總目標流程總目標: 低成本快速滿足低成本快速滿足 客戶對產品質量客戶對產品質量 和服務要求。和服務要求。 組織目標要求組織目標要求(客戶滿意度高客戶滿意度高) 產品性能指標產品性能指標 合格品合格品 服務質量滿意服務質量滿意 率率 工藝質量合工藝質量合 格率格率 準時齊套發準時齊套發 貨率貨率 產品設計質量產品設計質量工程服務質量工程

38、服務質量生產成本生產成本產品交付質產品交付質 量量 客客 戶戶 要要 求求 質量質量產品設計好產品設計好安裝能力強安裝能力強質量管理質量管理發貨準確發貨準確 價格低價格低引進成熟技術引進成熟技術 服務好服務好提供安裝服務提供安裝服務 交貨周期短交貨周期短生產周期短生產周期短發貨及時發貨及時 基于KPI的績效考核 （三）確認各業務流程與各職能部門的聯系（三）確認各業務流程與各職能部門的聯系 表表2：確認業務流程與職能部門聯系示例：確認業務流程與職能部門聯系示例 流程：新產流程：新產 品開發品開發 各職能所承擔的流程中的角色各職能所承擔的流程中的角色 市場部市場部銷售部銷售部財務部財務部研究部研究

39、部開發部開發部 新產品概念新產品概念 選擇選擇 市場論證市場論證銷售數據銷售數據 收集收集 可行性研究可行性研究技術力量評技術力量評 估估 產品概念測產品概念測 試試 市場測試市場測試技術測試技術測試 產品建議開產品建議開 發發 費用預算費用預算組織預研組織預研 基于KPI的績效考核 （四）部門級（四）部門級KPI指標的提取指標的提取 表表3：部門級：部門級KPI指標提取示例指標提取示例 關鍵績效指標（關鍵績效指標（KPI）維度）維度 指標指標 測量主體測量主體測量對象測量對象測量結果測量結果 績效績效 變量變量 維度維度 時間時間效率管理部效率管理部新產品（開新產品（開 發）發） 上市時間上

40、市時間新產品上新產品上 市時間市時間 成本成本投資部門投資部門生產過程生產過程成本降低成本降低生產成本生產成本 率率 質量質量顧客管理部顧客管理部產品與服務產品與服務滿足程度滿足程度客戶滿意客戶滿意 率率 數量數量能力管理部能力管理部銷售過程銷售過程收入總額收入總額銷售收入銷售收入 基于KPI的績效考核 （五）目標、流程、職能、職位目標的統一（五）目標、流程、職能、職位目標的統一 表表4：KPI進一步分解到職位示例進一步分解到職位示例 流程：新產品開流程：新產品開 發流程發流程 市場部部門職責市場部部門職責部門內職位職責部門內職位職責 職位一職位一職位二職位二 流程步驟流程步驟指標指標產出產出

41、指標指標產出產出指標指標產出產出指標指標 發現客戶發現客戶 問題，確問題，確 認客戶需認客戶需 求求 發現發現 商業商業 機會機會 市場分析市場分析 與客戶調與客戶調 研，制定研，制定 市場策略市場策略 市場占有市場占有 率率 市場與客市場與客 戶研究成戶研究成 果果 市場占有率市場占有率 增長率增長率 制定出市制定出市 場策略，場策略， 指導市場指導市場 運作運作 市場占有率市場占有率 增長率增長率 銷售預測銷售預測 準確率準確率 銷售預測準銷售預測準 確率確率 銷售預測準銷售預測準 確率確率 市場開拓市場開拓 投入率減投入率減 低率低率 客戶接受成客戶接受成 功率提高率功率提高率 銷售毛利

42、率銷售毛利率 增長率增長率 公司市場公司市場 領先周期領先周期 領先對手提領先對手提 前期前期 銷售收入月銷售收入月 度增長幅度度增長幅度 基于KPI的績效考核 典型部門通用典型部門通用KPIKPI 基于KPI的績效考核 效益類效益類 營運類營運類 組織類組織類 部門管理費用率部門管理費用率 市場份額市場份額 平均毛利率平均毛利率 投資收益投資收益 產量計劃完成率產量計劃完成率 新產品推出平均周期新產品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 類別細分類別細分 體現公司價值創造體現公司價值創造 的直接財務指標的直接財務指標 衡量創造股東價值衡量創造股東價值 的能力的能力 資產盈利效率資產盈利效

43、率 現金獲利能力現金獲利能力 盈利水平盈利水平 實現公司價值增長實現公司價值增長 的重要營運結果與的重要營運結果與 控制變量控制變量 衡量通過各種營運活衡量通過各種營運活 動推動整體戰略目標動推動整體戰略目標 完成的能力完成的能力 成本控制成本控制 收入管理收入管理 結構優化結構優化 投資管理投資管理 進度管理進度管理 研發管理研發管理 實現積極健康工作實現積極健康工作 環境與公司文化的環境與公司文化的 人員管理指標人員管理指標 衡量建立企業價值衡量建立企業價值 觀與人員組織競觀與人員組織競 爭力的能力爭力的能力 人員規劃人員規劃 企業文化建設企業文化建設 與制度建立與制度建立 舉例舉例 投資

44、資本回報率投資資本回報率 自由現金流自由現金流 利潤總額利潤總額 員工人均創利員工人均創利 培訓覆蓋率培訓覆蓋率 員工滿意度員工滿意度 基于KPI的績效考核 KPI考核目的考核目的 市場營銷策略的有效性 品牌定位，策劃不同產品、不同客戶群的市場營銷策略 市場信息的及時性、準確性區域市場、客戶、新產品、競爭對手、經銷網絡分析 渠道管理考察企業銷售渠道的管理和控制能力 目標市場的認可度考察客戶對企業的認知度 營銷費用反映企業對營銷費用的投入規模 營銷費用占銷售收入比例反映企業對營銷費用的投入規模 基于KPI的績效考核 KPI考核目的考核目的 訂貨額 保持或擴大市場份額，提高市場競爭力 投標中標率考

45、察企業的市場競爭力 銷售收入 保證銷售任務的完成 新產品銷售收入 保證完成新產品的銷售任務 銷售回款率 保證完成銷售回款任務 客戶保持率 考察顧客對企業的忠誠度，是顧客對提供的產品及服務的綜 合滿意指標 客戶獲得率考察客戶對企業的認知度，企業吸引和獲得新客戶的能力 客戶利潤率 考察企業為客戶提供產品或服務后的利潤水平，對于盈利大 的客戶，企業要爭取和保持 區域市場管理保證各區域市場的協調、規范運作 市場銷售信息報告 收集完善、準確的銷售信息和數據（合同、客戶檔案） 員工培訓重視培訓工作，保證業務人員業務技能的提升 基于KPI的績效考核 KPI考核目的考核目的 研發計劃完成率作為產品鏈條的重要環

46、節，提高研發能力，保證產品的按時推出 新產品平均開發周期 反映產品開發速度，檢測公司結構化流程的運作效果，加速產品 上市速度，提升公司市場競爭力。 新產品投資回報率考察新產品本身的創利能力 產品設計生產批次不良率 提高設計輸出的可能性，避免生產環節的質量不良 產品設計市場批次不良率 保證市場終端的質量，維護企業形象，降低質量成本 研發損失 度量研發過程的管理績效，指進入概念階段但在產品發布之前被 取消的項目所花費的資金 獲獎和專利數持續提升公司的研發實力 研發中心人均毛利 將研發與效益掛鉤，強化研發效果，提高研發效率 基于KPI的績效考核 KPI考核目的考核目的 銷售收入 保證市場的領先地位，

47、完成較去年有所增長的銷售收入 利潤額 提高事業部的盈利水平，擴大剩余利潤空間，實現利潤的最大化 EVA （經濟利潤）考察企業資本的使用效率和事業部扣除資本成本后的獲利情況 銷售凈利潤率反映事業部生產經營的實際效率、銷售收入的獲利水平 流動資金周轉天數 保證事業部運轉的良性、高速、高效（流動資金周轉天數365 平均流動資金占用 / 銷售收入） 新產品銷售收入比例 提高新產品競爭能力，開拓新產品市場，保持發展潛力 庫存周轉率 控制庫存結構，有效利用資金，避免庫存風險 應收帳款期末余額 避免壞帳風險，提高資金利用率 萬元工資銷售收入反映事業部的經營效率 基于KPI的績效考核 關鍵績效指標關鍵績效指標

48、 的收集與創新的收集與創新 公司戰略及公司戰略及 業務單元業務單元 業務計劃業務計劃 組織機構與組織機構與 職位分工職位分工 現有工作績現有工作績 效系統匯報效系統匯報 國際同行業公司國際同行業公司 國內主要競爭對手國內主要競爭對手 評估標準評估標準 監管標準及行業監管標準及行業 經濟技術指標經濟技術指標 借鑒先進借鑒先進 經驗經驗 配合政策與競爭力配合政策與競爭力 分析的需要分析的需要 篩選與公司戰略篩選與公司戰略 及計劃密切相關及計劃密切相關 的指標的指標 各職位各職位 指標平衡指標平衡 發現關鍵價值發現關鍵價值 影響因素影響因素 關鍵績效指標設計的多元化渠道關鍵績效指標設計的多元化渠道

49、基于KPI的績效考核 指標體系標淮指標體系標淮 l 能清晰描述績效考核對象的增值工作產出；能清晰描述績效考核對象的增值工作產出； l 針對每一項工作產出提取了績效指標和標準；針對每一項工作產出提取了績效指標和標準； l 各項增值產出的相對重要性等級；各項增值產出的相對重要性等級； l 能追蹤個體或團隊的實際表現的方式，以便將個能追蹤個體或團隊的實際表現的方式，以便將個 體的實際表現與要求的績效標準相對照體的實際表現與要求的績效標準相對照. . 基于KPI的績效考核 第三節第三節 設定關鍵績效指標的方法（二）設定關鍵績效指標的方法（二） l確定工作產出確定工作產出 l建立評估指標建立評估指標 l

50、設定評估標準設定評估標準 l審核關鍵績效指標審核關鍵績效指標 基于KPI的績效考核 確定工作產出確定工作產出 l1.確定工作產出的基本原則確定工作產出的基本原則 l 增值產出原則增值產出原則 l 客戶導向原則客戶導向原則 l 結果優先原則結果優先原則 l 設定權重原則設定權重原則 基于KPI的績效考核 2.繪制客戶關系圖，明確工作產出繪制客戶關系圖，明確工作產出 經理經理 業務人員業務人員財務部財務部 秘書秘書 *起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等 *錄入、打印文件錄入、打印文件 *收發傳真、信件收發傳真、信件 *接待來客接待來客 *差旅安排差旅安排 *會議后勤會議后勤 *其他日常任務其

51、他日常任務 *財務所需數財務所需數 據相應票據據相應票據 秘書的客戶關系示圖秘書的客戶關系示圖 基于KPI的績效考核 *銷售額銷售額 *利潤利潤 *促銷方案促銷方案 *供貨供貨 *產品與價格信息產品與價格信息 *促銷活動與促銷促銷活動與促銷 品品 *特殊問題解答與特殊問題解答與 解決方案解決方案 *禮品設計方案禮品設計方案 *禮品需求量禮品需求量 *禮品禮品 *賀卡賀卡 *銷售數據銷售數據 *相關票據相關票據 專賣店專賣店 最終客戶最終客戶 營銷部經理營銷部經理 圣誕節禮圣誕節禮 品小組品小組 財務部財務部 生產廠生產廠 圣誕節禮品小組的客戶關系示圖圣誕節禮品小組的客戶關系示圖 基于KPI的績

52、效考核 l客戶關系示圖的好處：客戶關系示圖的好處： l 1 1）能夠用工作產出的方式將個體或團隊的績效與）能夠用工作產出的方式將個體或團隊的績效與 組織內外其他個體和團隊聯系起來；組織內外其他個體和團隊聯系起來； l 2 2）能夠使我們更加清晰看到個體或團隊對整個組）能夠使我們更加清晰看到個體或團隊對整個組 織的貢獻；織的貢獻； l 3 3）全面的了解個體或團隊的工作產出，不易產生）全面的了解個體或團隊的工作產出，不易產生 大的遺漏。大的遺漏。 基于KPI的績效考核 建立評估指標建立評估指標 l 關鍵績效指標的類型關鍵績效指標的類型 指標類型指標類型舉例舉例證據來源證據來源 數量數量產量產量

53、銷售額銷售額 利潤利潤 業績記錄業績記錄 財務數據財務數據 質量質量破損率破損率 獨特性獨特性 準確性準確性 生產記錄生產記錄 上級評估上級評估 客戶評估客戶評估 成本成本單位產品的成本單位產品的成本 投資回報率投資回報率 財務數據財務數據 時限時限及時性及時性 到市場時間到市場時間 供貨周期供貨周期 上級評估上級評估 客戶評估客戶評估 基于KPI的績效考核 成就型績效指標成就型績效指標標準型績效指標標準型績效指標 含義含義 通過在特定的時間點上應該達到通過在特定的時間點上應該達到 怎樣的結果，取得怎樣的成就來怎樣的結果，取得怎樣的成就來 表示的績效指標表示的績效指標 通過在持續性和重復性的工

54、通過在持續性和重復性的工 作中應遵循怎樣的標準來衡作中應遵循怎樣的標準來衡 量的績效指標量的績效指標 適用范圍適用范圍 從事有明確可見的結果產出的工從事有明確可見的結果產出的工 作的人員，例如業務人員、銷售作的人員，例如業務人員、銷售 人員、管理者、有特殊技能的專人員、管理者、有特殊技能的專 業人員等業人員等 工作納入主要是重復性、支工作納入主要是重復性、支 持性的職位，例如秘書、前持性的職位，例如秘書、前 臺、行政事務專員、出納等臺、行政事務專員、出納等 舉例舉例* *到到6 6月底完成月底完成600600萬元的銷售額萬元的銷售額 * *將年度經營成本控制在將年度經營成本控制在100100萬

55、元的萬元的 范圍內范圍內 * *年底提交軟件的測試版本年底提交軟件的測試版本 * *報表的錯誤率低于報表的錯誤率低于1%1% * *現金報銷在現金報銷在3 3個工作日之內完成個工作日之內完成 * *電話鈴響電話鈴響3 3聲之內必須接聽聲之內必須接聽 成就型績效指標與標準型績效指標成就型績效指標與標準型績效指標 基于KPI的績效考核 確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標的原則 lSMART原則原則 基于KPI的績效考核 原則原則正確做法正確做法錯誤做法錯誤做法 具體的具體的 （SpecificSpecific） 切中目標切中目標 適度細化適度細化 隨環境變化隨環境變化 抽象的抽象的 未經細化未

56、經細化 復制其他情境中的指標復制其他情境中的指標 可度量的可度量的 （MeasurableMeasurable） 數量化的數量化的 行為化的行為化的 數據或信息可得數據或信息可得 主觀判斷主觀判斷 非行為化描述非行為化描述 數據或信息無從獲得數據或信息無從獲得 可實現的可實現的 （AttainableAttainable） 在付出努力的情況下可以實現在付出努力的情況下可以實現 在適度的時限內實現在適度的時限內實現 過高或過低的目標過高或過低的目標 時間過長時間過長 現實的現實的 （RealisticRealistic） 可證明的可證明的 可觀察的可觀察的 假設的假設的 不可觀察的或不可證明的不

57、可觀察的或不可證明的 有時限的有時限的 （Time-boundTime-bound） 使用時間單位使用時間單位 關注效率關注效率 不考慮時效性不考慮時效性 模糊的時間概念模糊的時間概念 確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標的原則 基于KPI的績效考核 設定評估標準設定評估標準 l1.指標與標準指標與標準 評估什么評估什么 被評估者做得被評估者做得“怎樣怎樣”、 完成完成“多少多少” 基于KPI的績效考核 工作產出工作產出指標類型指標類型具體指標具體指標績效標準績效標準 銷售銷售 利潤利潤 數量數量年銷售額年銷售額 稅前利潤百分比稅前利潤百分比 年銷售額在年銷售額在2020萬萬2525萬元萬元

58、 稅前利潤率稅前利潤率18%22%18%22% 新產品新產品 設計設計 質量質量上級評估：上級評估： 創新性創新性 體現公司形象體現公司形象 客戶的評估客戶的評估 性價比性價比 相對競爭對手產品的相對競爭對手產品的 偏好程度偏好程度 獨特性獨特性 耐用性耐用性 上級評估：上級評估： 至少有至少有3 3種產品與競爭對手不同種產品與競爭對手不同 使用高質量的材料，恰當的顏色和式使用高質量的材料，恰當的顏色和式 樣代表和提升公司的形象樣代表和提升公司的形象 客戶的評估客戶的評估 產品的價值超過了它的價格產品的價值超過了它的價格 在不告知品牌的情況下對客戶進行測在不告知品牌的情況下對客戶進行測 試，發

59、現選擇本公司產品比選擇競爭試，發現選擇本公司產品比選擇競爭 對手產品的概率要高對手產品的概率要高 客戶反映與他們見過的同類產品是不客戶反映與他們見過的同類產品是不 同的同的 產品使用的時間足夠長產品使用的時間足夠長 數量數量提出的新觀點的數量提出的新觀點的數量提出提出30403040個新的觀點個新的觀點 績效標準實例績效標準實例 基于KPI的績效考核 l2.基本標準與卓越標準基本標準與卓越標準 l 基本標準是指每個被評估者被期望達到的基本標準是指每個被評估者被期望達到的 水平水平 l 卓越標準是指對被評估者未做要求和期望卓越標準是指對被評估者未做要求和期望 但是可以達到的績效水平。但是可以達到

60、的績效水平。 基于KPI的績效考核 基本標準與卓越標準基本標準與卓越標準 舉例職位舉例職位 基本標準基本標準卓越標準卓越標準 打字員打字員 速度不低于速度不低于100100字字/ /分鐘分鐘 版式、字體等符合要求版式、字體等符合要求 無文字及標點符號的錯誤無文字及標點符號的錯誤 提供美觀、節省紙張的版面設置提供美觀、節省紙張的版面設置 主動糾正原文中的錯別字主動糾正原文中的錯別字 銷售代表銷售代表 正確介紹產品或服務正確介紹產品或服務 實現承諾的銷售目標實現承諾的銷售目標 回款及時回款及時 不收取禮品或禮金不收取禮品或禮金 對每位客戶的偏好和個性等作詳細的對每位客戶的偏好和個性等作詳細的 記錄