1、大區經理績效考核和薪資方案初探一名優秀的大區經理就是市場上帶頭沖鋒陷陣的那匹“狼”，他們是市場的核心，是決勝市場的關鍵所在！作為職業經理人，在對其綜合績效評估中以“營銷+管理”雙重考核為主！在考核的方法上采取kpi（關鍵績效指標）與360度考核相結合的原則。在其月度、季度等短期考核中，主要以kpi為主；而年度績效考核側重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個層次的考核，以增強考核其在整個公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。一、目的1、激發潛能，創造卓越！ 2、創造發展的加速度，實現快速突破！ 3、增強公司的核心競爭力！ 4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！ 5、創造可持續發展的

2、環境與條件！ 二、大區經理薪資績效考核系統與kpi 三、薪酬方式薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎（1）、底薪：浮動考核制度 為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：a、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。 b、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。 c、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。 d、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。 e、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。 f、 前一季

3、度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。 注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。 2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！ 3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。 （2）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！ 提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%） 注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內 無發現遺留市場問題時全額發放。2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作

4、用在于穩定團隊，留住優秀的人才！ 注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。 2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！ 3、x表示銷售部；c表示財務部；s表示市場部；f表示服務部；r表示人力資源部； t表示大區經理所帶領導的團隊；d表示大區經理。 （3）、銷售競賽獎： 經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！ 1、月度獎勵： 每月評選一次，及時刺

5、激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：a、銷售/回款最大絕對增長量獎 b、 銷售/回款最大絕對增長率獎 c、 銷售/回款最大絕對量獎 獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。 a、季度獎勵： 每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。 b、季度處罰： 季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！ 連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！ 3、年終增值獎： 為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去

6、一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3% 全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款 此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。備注：1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。 2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。 3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入sf！ 4、年終處罰： 在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區sf！并給予嚴重警告！連續二

7、年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！ 5、“金牌大區經理”評選活動 “金牌大區經理”評選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！ 注：1、x表示銷售部；c表示財務部；s表示市場部；f表示服務部； r表示人力資源部；t表示大區經理所帶領導的團隊；d表示大區經理。 2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。 3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支

8、持，打造一流的團隊！6、“金牌團隊”獎 為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊” 獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。 2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。 四、非物質性獎勵在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理

9、進行職業生涯的規劃與提升。 2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或mba短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。五、回款風險預警系統為確保公司回款與資金安全，為公司貢獻更多的利潤，大區經理必須加強對回款的管理，協助財務清欠部的回款風險預警系統運作，力爭快速回款，盡最大限度減少呆死帳！150天以上的未回部分款項，要對大區經理作一定的處罰，額度為扣除其當月回款中的呆死帳部分金額，即假如當月回款200萬，但當月有150天以上的呆死帳50萬時，實際劃分計算提成的回款為：200-50=150萬。對于所轄市場180天以上的帳款，交公司清欠部負責，大區經理不再享受該

10、筆回款提成?？鄢糠痔岢杉{入sf（大區自助發展基金）；同時為減少公司的資金風險與損失，鼓勵有條件與優勢的員工去清欠遠期呆死帳款，對于清欠成功的給予回款額10%的獎勵。 提高績效管理的績效不知從何時開始，建立有效的績效評估體系，已經成為困擾我國管理者的一大難題?？冃гu估也成了組織中又一種煩惱與痛苦的根源評估者如此，被評估者也是如此。我們有一位電信業的客戶，員工超過2000人，每個季度末，都要照慣例把評估做一遍。一趟下來，每名部門經理累計要花去2個星期的時間。除了時間的占用，認真一些的經理，還要準備充足的體能與勇氣，來應付令人焦頭爛額的爭吵和巨大的心理壓力。如果說評估之后，個人和團隊的績效果然能夠

11、提高，那么，付出這么多的時間和承受這么多的痛苦也是值得的。但根據我們的觀察，在很多情況下，一陣熱鬧和忙碌過后，一切又恢復原狀。無怪乎大張旗鼓建立起來的評估體系，很快就會背離原先良好的初衷，成為組織中的另一種形式主義。不信我們可以到一家以評估制度細致而著稱的公司，暗中偵察一下一名員工的電腦或者文件夾。如果這名員工聰明而且講求效率，我們應該能夠在某個地方找到上次評估時用的一些表格。在下次評估時，他一般會把表格上的日期改一改，然后交給他的直接經理或者人力資源部。上面的例子似乎有些極端，但是，在很多正在推行績效管理的中國企業中，類似現象難道不是司空見慣嗎？是大家不重視績效？肯定不是。我們還沒有碰到哪個

12、人愿意呆在一家低績效的公司，大家都愿意自己的公司能夠站在高績效組織之列；大家也知道，組織的績效，取決于我們個人的績效。然而，為什么仍然有不少企業雖然想著要通過績效的評估，來培育一種進取的企業文化、促成團隊的協作、激發員工的潛能，以完成艱巨的戰略任務，可推行評估的結果卻總是不盡人意，甚至適得其反呢？作為全球最大的專業人力資源咨詢公司之一，我們美世咨詢公司近年來在中國從事過很多有關績效管理的咨詢項目，雖然客戶的行業、規模、性質各異，面臨的經營挑戰也不一樣，但我們發現，這些企業在績效管理方面都存在一些共同的問題和誤區。將這些問題和誤區揭示出來并加以分析，或許能夠啟發更多的企業更有效地利用績效評估這個

13、工具，并管理好組織的績效。這里要明確的一點是，完善組織的績效管理體系，并不只是在改善一種重要的內部流程。作為一種基本而關鍵的組織能力和組織文化的促成因子，績效管理在現階段還能夠成為你的一種競爭優勢，就像有些企業在供應鏈、研發或者服務上的優勢一樣。越是難做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成為一種長期的競爭優勢。如果你的績效管理能夠實現你良好的初衷，發揮出它的積極作用，那么很有可能出現這樣一個有趣的對比；一方面，良好的績效管理在為你的業績和積極的企業文化做出貢獻；另一方面，形式主義的績效管理在幫你消耗競爭對手的時間和精力。看看通用電氣（ge）的績效管理，我們應該能夠感到確實存在這么一種競爭優勢

14、，并且這種優勢直接關聯著企業的財務結果。眾多關于績效管理的論述，都集中在誤區方面。這并不奇怪，因為績效管理的誤區實在是不可勝數。用google搜索一下“績效誤區”，能夠發現數以萬計的網頁。什么指標誤區、工具誤區、定量誤區把這些誤區列成清單，恐怕要看上好幾個小時。但是，如果我們透過誤區，再往下看一層，就會發現盡管誤區呈現出“千姿百態”的模樣，可產生誤區的根本原因其實屈指可數。就好像萬花筒中的圖案雖然千變萬化，但產生這些圖案的彩色玻璃卻只有區區幾塊一樣。我們的進一步研究表明，數量眾多的績效管理誤區，實際上都來自少數幾個不正確的管理理念（這些理念，是管理者對管理不僅僅限于績效管理的一般看法）。比如，

15、習慣于“控制與命令”的管理者，在進行績效管理時，往往將績效目標強制分攤到下屬頭上，從一開始就挫傷了員工完成任務的積極性，為后來的績效評估埋下隱患。更多的時候，這些錯誤的理念交織在一起，為各種具體的誤區提供了豐富的構件。鑒于此，我們的文章將從這些根本性的原因入手，然后，回過頭來分析一些我們在咨詢實踐中經常發現的誤區，并有針對性地提供一些避開誤區的建議。不過，在列舉這些錯誤的管理理念之前，我們先要澄清一個概念界定上的誤區，那就是：績效管理不等于績效評估?？冃Ч芾聿坏扔诳冃гu估很多企業都會犯一個根本性的錯誤，那就是把績效管理等同于績效評估，再把績效評估等同于打分和獎金分配手段。在這些企業，一提到績效

16、管理，上至高管下到一線員工，都習慣性地首先想到獎金，以及決定這些獎金的分數和各種考評表，很少有人將其當成一種持續不斷并且具有系統性的管理流程。由于績效評估直指薪酬的分配，自然成為一個高度敏感的話題。稍有不慎，即招來充滿怨憤的明爭暗斗。漸漸地，為了避免矛盾，獎金分配開始走上一條平均主義路線，或者大家輪流拿獎金。這樣，績效管理連作為一種獎金分配方式都不再有效，更不用提發揮其他的效能了。我們認為，績效管理不單是績效評估，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫表格。績效管理要解決的問題是“確定要達到的目標以及達到目標的方法”；它將企業的愿景、目標及戰略分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導、績效評估

17、、績效激勵四個環節來協助員工改善績效水平，并落實經營戰略和計劃。這四個環節環環相扣、相互推動，形成一個持續不斷的閉環流程系統。根據這個定義，績效評估只是這個體系中的一個環節。二者的性質、作用有著很大的不同。如果錯將績效評估當成績效管理，管理者就會犯片面性的錯誤。我們知道，管理中的問題，大多是系統性的問題。沒有系統中其他因素的支持與配合，系統中的單個元素將無法獨立存在并發揮作用。這也正是很多績效評估難以持續下去，并最終以失敗收場的一個重要原因。績效管理的四個理念前面說到了績效管理誤區繁多，導致這些誤區的深層原因卻屈指可數。這為數不多的深層原因，說到底，其實是管理者理念的錯誤。我們根據咨詢實踐，發

18、現以下這些理念對績效管理至關重要。這些理念雖然不復雜，但是，績效管理要成功，大多數的活動和決策，都必須以這些理念為出發點。否則，系統和流程再好，也只不過是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，無法真正運轉起來。調動員工積極性，不要控制員工員工不愿參與的績效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當員工把績效體系當成了“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時，員工才會自覺地加入到體系中來。但是，很多企業的績效管理，卻都是一個單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者的員工。從績效計劃，一直到績效激勵，員工始終處于一種被動狀態，仿佛任人擺布的木偶，難怪員工要把績效管理視為“上面的事”。我們認

19、為，績效管理不單是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。它應該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的企業管理體系。如果你發覺下屬不認同他的績效目標，敷衍他的績效考核表格，那么十有八九，你的績效體系只是一種擺設。改正的方法？讓員工知道績效管理對他們的益處，并設法讓他們積極參與到績效管理的整個過程中，你或許能夠看到另外一幅景象。重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現階段我國企業管理實踐中的一大弊端。其實，目前在企業中使用的各種績效管理工具，比如平衡計分卡、目標管理、360度反饋等，都是不錯的工具。但是，要發揮工具的效用，還在于使用者能夠靈活而有

20、效地運用。正如蒙娜麗莎之所以偉大和經典，不是因為顏料和筆，而是因為運用這些筆和顏料的是偉大的達芬奇一樣。那么，績效的管理者需要具有什么素質呢？可以試著回答這些問題：他們能夠理解工具所包含的管理思想嗎？他們認同這些管理思想嗎？他們有足夠的溝通能力讓其他人也理解和認同這些思想嗎？他們愿意傾聽和接受意見嗎？他們的執行力如何？他們的應變力又如何注重溝通和共識在績效管理的任何一個環節，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。在計劃階段，不溝通無法保證員工認同和理解要達到的目標；在輔導階段，上下級之間要充分討論實際結果和預期目標之間的差距，為能力的發展指點迷津；在績效評估階段

21、，不充分溝通，員工不會認可管理者的評估結果；在激勵環節，也要通過溝通讓大家了解公司鼓勵的是哪些良好的行為和做法。溝通可能是費時間的事，但一旦達成共識，你會發現節省的時間將遠遠大于你付出的時間，工作的氛圍也會因為坦誠的溝通而變得令人愉悅起來。抱定持續改善的信念任何復雜的流程都不是一次百米沖刺，持續改善是流程的生命力所在。我們看到的失敗的績效管理體系，歸納起來大致有兩種：一種是幾個周期下來，因為沒有達到預期結果而被徹底拋棄的體系，還有一種則是確立之后便永遠不再改變，進而成為一種形式主義的體系。這兩種體系，其實都值得挽救。前面已經說過，績效管理是一個不斷循環的閉環。一方面，它不是一個一次性的項目，企

22、業可以遵循績效管理的幾個步驟，永不停頓地把績效推動到更高一層；另一方面，績效體系自身也應該根據計劃、行動、檢查和糾正這四個也是循環往復的過程，不斷剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。在實施中遇到困難時，除非萬不得已，不要全盤否定已經辛苦建立起來的體系，應當先試著去改善。因為如果你用新的體系取而代之，很可能你還會碰到更大的困難。注重有效性，不要復雜化常?？吹胶芏嗫冃Ч芾淼呢撠熑耍貏e是人力資源主管，刻意把體系做得非常龐雜，希望用眾多的指標和調查問卷，來克服績效評估的主觀性，或者炫耀一下自己高深的專業知識。于是，管理工具越來越復雜，績效管理從絕對的主觀性走向了絕對的機械化。殊不知，

23、這會占用組織的大量時間，并大大加重管理者和員工的負擔。在設置流程和選用工具時，我們主張企業先要考慮流程和工具是否簡單，以及是否真的能夠產生效果。一定不能把簡單的事情復雜化?？冃Ч芾碇械恼`區上述幾個基本的原則可以說是績效管理中的“道”。下面，我們根據多年的項目實施經驗，總結出了目前中國企業在績效管理中常見的七個誤區，希望讓更多的企業管理者有所察覺。以下幾個誤區中，責任人誤區和流程誤區常常貫穿于績效管理的整個過程。績效計劃誤區和績效指標誤區出現在績效計劃環節，反饋與輔導缺位誤區自然是在反饋與輔導環節，強制分布和激勵誤區分別發生在績效評估和績效激勵環節。責任人誤區績效管理中一個基本的、不得不明確的問

24、題是：到底誰來管理誰的績效？誰來評估誰？由于績效管理關注的是企業中“人”的問題，因此，常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業，人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態度的一線精力卻成了“配角”，他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作。我們有一個金融界的客戶，其人力資源部門因為常常害怕對績效管理失去控制，從而在績效管理的各個環節始終想要占據主導地位。他們認為部門經理在評估時會礙于情面，給每位員工打高分，于是在并不了解各業務部門具體運營情況的條件下，要求每位經理在評估時，采用強制分布的標準，評出20%優秀，30%良好，40%合格，10%不合格。一位部門經理不滿

25、地說：“這種評估做得沒勁，反正我們無權決定，什么都是人力資源部說了算。”在一家網絡公司，一位市場發展部經理拿著考評表格抱怨：“我的評估指標都是人力資源部制定的，10多個指標中我直接承擔責任的指標實際上只有兩三個，讓這些指標和我們的工資獎金掛鉤，我怎么向我們部門的員工解釋？”不難看出，這兩家公司似乎都出現了人力資源部“一言堂”的局面，真正了解業務的一線經理沒有話語權，自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上，在績效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司?？冃Ч芾韽娬{全員參與和調動大家的積極性，其中的“全員”，當然包括了作為關鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過

26、程中建立輔助平臺，收集匯總信息，應該是支持和輔助（facilitator）的角色，不應越俎代庖。流程誤區技術的進步促使企業管理中的許多體系都自動化、網絡化。同樣，對于績效管理，人們也總是期待有誰能夠發明一套一勞永逸的自動化工具。一家消費品公司和我們第一次接觸時，一位高管就曾問道：“你們能否給我們開發一個軟件系統，讓我們實現績效管理的完全自動化。到時候，只要把數據輸進去，就能完成評估工作，不必像現在這樣費時費力。正是因為期望用系統來代替管理者完成績效管理工作，一些企業在設計和實施績效管理的時候，往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。本文開頭提到的那家電信企業，其最初設計的流程過于復雜。不僅評估周期頻

27、繁，而且每季度都要對評估指標進行修改。該公司技術中心經理向我們抱怨說：“我們的評估工作工程太浩大了。我們中心有300多名員工，平時工作就多，根本沒有時間與員工溝通。到了評估的截止時間，就只好敷衍著向人事部交作業了。時間一長，員工也疲了，對評估完全喪失了興趣?！笔聦嵶C明，復雜的流程和工具不僅不能提高績效管理本身的績效，反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為，首先，要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具；其次，不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息，即使自動化做得再好，得出的也將是錯誤的結果?？冃в媱澋恼`區在我們咨詢的許多案例中，發現管理者和員工普遍混淆了績效目

28、標、崗位職責、工作計劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什么差異，有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如，對一個會計來說，“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責，而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如，對市場部經理來說，“年底以前把產品a的市場占有率提高5%”是一項績效目標，而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復，我們經?？吹剑M織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內容，毫無重點。如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢？我們認為，績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和

29、成果，崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況，而工作計劃則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。副欄“薪酬福利專員崗位說明（部分）”便很好地說明了崗位職責、績效目標、工作計劃三者的區別。績效指標誤區在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。犯第一種錯誤的企業，往往什么都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長

30、達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網絡知識等。這樣繁

31、復的評估，有誰愿意做？管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。其實，對于kpi來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考smart原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（specific， measurable， achievable， risk moderate， timebound）?？冃У暮饬磕繕诵枰珊饬浚强珊饬坎坏扔谝欢ㄒ炕??？冃У暮饬恐笜擞懈爬ㄐ缘闹鞴茉u

32、判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為abcde的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。反饋與輔導的缺位誤區很多企業管理者抱怨，不進行評估，員工就沒有壓力，任務就難以落實。于是，他們頻繁評估，卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。在一家大型國有企業，評估月月做，獎金也是月月發，但是對員工的溝通卻沒有跟上。員工拿到獎金后，并不知道為什么拿到這些獎金，也不知道如何才能拿到更多的獎金，更不知道會在何種情況下失去獎金。久而久之，獎金竟然成為每月的固定收入，失去了激勵的意義。評估本身應該起到的作用并沒有起到。其實，在績效管理的四個環節中，

33、反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環節。這個環節的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的，其對象是一段時間內的工作結果，而輔導則存在于整個過程中。我們說，績效管理是一個沒有盡頭的持續改善過程，其中的改善，在很大程度上是通過輔導而產生的效果。日常反饋和輔導應該堅持做，另外，管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工，或許要加大輔導的頻率；而能力強的員工，則可相應減少頻率。在這個環節，特別應該發揮溝通的作用，以獲得員工的承諾和績效的快速改進。績效評估的周期是另外一個需要考慮的問題，和反饋與輔導的頻率不能混淆在一起。實際上，績效評估的周期應該與公司的經營周期

34、保持一致。我們來看看下面這個例子。一家金融公司最初實行的是月度評估，但推行一段時間后，發現再也無法推動評估工作了。因為其投行類員工從事的大都是為期半年以上的項目。同樣，其后臺支撐類人員的工作成果也不可能在短期內顯現出來。因此，問題產生的原因很明顯，這家公司應該把評估周期拉長。而對于項目的評估，可能要等項目結束后后再進行。當然，日常的輔導是不可缺少的。強制分布誤區強制分布在一些著名跨國公司，特別是通用電器的運用被廣為宣傳后，成為眾多企業效仿的標桿手段。國內企業主要用它來確定獎金的分配，以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說，強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”，對處于特定情況下的一些企業確實起到了一定的

35、作用。然而，強制分布壽誕是否有良好的效果，還依賴于多個條件，企業也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。首先，強制分布將競爭引入了內部，使企業在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化，這在鼓勵員工相互競爭的同時，也不可避免地使員工之間產生戒備心理，不利于團隊協作。所以，強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作，而不是通過團隊合作完成工作的情況。其次，企業首先要具備良好和透明的溝通環境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準，而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。另外，強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大（比如2030人）的群體，比如客戶服務中心的接線員、大規模的直銷隊伍、流水線工人

36、。工作內容要一樣，是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效；要求樣本量足夠大，是因為只有這樣，評估結果才可能呈現正態分布，適用強制分布才有一定的可行性。我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家電器公司的銷售部門，由于不分青紅皂白地采用強制分布，員工為了維護自己的相對排位，有意識地不再和同伴分享信息和經驗，甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下，每個員工都在想，只要有人比我差，我就安全了。這和企業希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。在一家國內排名前20位的證券公司，強制分布被運用得像過去的評先進，即今天你拿d，明天他拿d，完全失去了績效管理的意義。強制分布

37、也有其簡單便捷的好處。比如，可以用來把獎金總額控制在預算之內，可以用來防止不同部門間評估尺度松嚴不一等。但總的說來，我們認為應該謹慎使用強制分布，只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強力的管理手段。激勵誤區創造透明的管理環境已得到廣泛的認可。為了提高員工對企業的信任感，許多企業紛紛使用透明的管理方式?？稍谝恍┢髽I，這種透明卻被理解為讓員工彼此了解各自的績效以及相應的薪酬、獎金等。在一家國有大型石化公司，其員工每個月的工資和獎金情況全部貼在了公司財務部的墻上，公司領導認為這是“廠務公開的要求”。還有，在一些公司內，由于有意識或者無意識地采取了不恰當的透明化，導致員工過分關注“別人拿多少錢？”“

38、為什么他的獎金比我的多？”等問題，而不是關注如何提高自己的績效。管理者也因此背上了很多無形的壓力，不得不花費大量時間和精力去“把一碗水端平”。這樣的透明化，無疑是在溝通方面走向了極端。在績效管理中，溝通是很重要的，但是需要明確溝通的內容、范圍和方法。在績效管理相對成熟的企業中，應該讓員工了解績效管理的方法、步驟等游戲規則，并且只向員工溝通所屬團隊的績效和其個人的績效，不要將游戲結果廣而告之，這樣也比較有利于他們把精力集中于如何提高自己的績效和能力上。我們提倡溝通，但是如果溝通妨礙了提高績效這個大目的，我們應該給它們加上一些限制。至于在透明和保密之間如何平衡，就需要管理者運用自己的判斷和直覺來做

39、出正確的選擇了。眾多管理者把建立有效的績效管理體系列為工作中最大的難題，表明了績效管理確實是管理工作中的一項艱巨任務。我們相信，如果管理者能夠理解績效管理體系的真正目標和思想實質，能夠激發起大多數員工參與績效管理的熱情，能夠做到具體問題具體分析，能夠持之以恒地進行改善，那么，他們必定能夠避開陷阱，最終讓自己的企業躋身于高績效組織的行列?？冃Ч芾砭烤故窃鯓拥囊粋€筐績效管理是“一把手工程”有的東西都裝到玻璃杯是不可能的，有人認為應該先裝水，有人認為應該先裝小沙子，?？吹酵瑢W們這么踴躍，教授笑道：“首先必須明確的一點是，這些東西是可以全部裝到杯子里的，只要你要找準順序，下面我們就來看看到底按照什么順

40、序才能完成這個實驗。”于是。教授先把大石頭裝到杯子里，再把小石頭裝進去，接著裝大沙子，然后裝小沙子，最后把水全部倒了進去。剛剛好，一樣東西也沒剩下，教室里頓時掌聲雷動。最后教授總結道：“表面上看，我們是在執行一個不能完成的任務，但事實表明，按照剛才的順序，我眼前的這所有的東西都已經被完全裝到這個玻璃杯里。這其中只要有一個順序不對，任務都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一順序，那么裝大沙子的時候，大沙子之間將留有空隙，而且這個空隙無法被填充，因為你已經把能夠填充的最細小的沙子先裝到了杯子里，這將直接導致杯子的一部分空間被占用，造成浪費，同樣的道理，如果先裝小石頭，那么大石頭之間的空隙也將無法被

41、充分地利用，從而造成浪費。通過這個實驗，我們得出一個什么樣的道理呢？那就是在時間管理上，我們應該把握各項工作重要程度的先后順序，按照事情的重要程度來安排工作，要事第一，要事先做，只有這樣，我們的工作才能不斷保持較高的效率?！庇纱?，我不禁想到了績效管理，就像教授手中的那個透明玻璃杯一樣，績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面對績效管理的這個筐子，我們的管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，去把與績效有關的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業最充分地利用，更好地發揮它的作用，幫助企業提高管理效率和經營績效？一、績效管理是怎樣的一個筐？在往這個筐里裝東西之前，我們必須

42、首先明確的一個問題是，績效管理究竟是怎樣的一個筐？我想，這個問題可以從筐子的構造來回答。1、筐子的高度企業的戰略目標筐子的高度決定了它的深度，同時也對其容量起著關鍵性作用，因此，首先要從筐子的高度來認識它，那就是企業的戰略目標。一個優秀的績效管理系統與企業的戰略目標密不可分，企業必須從戰略的高度來設計績效管理系統，同時，績效管理的過程也始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解，層層落實到各個部門和工作團隊，進而落實到具體辦事的員工，使企業的戰略被逐級分解，逐級執行，逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業所要的戰略結果?？冃Ч芾砼c企業戰略的關系可以通過圖1-1來表示。通過圖1

43、-1我們可以非常直觀地看出績效管理在企業戰略實施過程中的作用，通過對企業戰略目標進行有效的分解，配以恰當的資源，利用有效的績效管理手段，最終獲得我們想要的戰略結果。2、筐子的廣度企業對績效管理作用的描述光有高度，并不能完全保證筐子的容量，還必須把握好筐子的廣度的問題，廣度的問題就是績效管理作用問題。在戰略高度的基礎上，企業應對績效管理的作用有一個更加充分的認知，使績效管理在多個層面發揮綜合作用。要使筐子的容量足夠地大，企業就不能僅僅認為績效管理是對員工的考核，更不能把績效管理的作用簡單地界定在發放工資這個基礎的層面。而是應該著眼于企業的戰略，從企業績效、部門績效和員工績效這三個層面綜合考慮問題

44、，使企業的績效管理致力于企業戰略目標的實現，致力于企業經營績效的提升，致力于經理員工績效能力的提高，致力于企業績效文化的創建，致力于經理和員工之間的績效合作伙伴關系的構建，致力于開創績效溝通的新局面，等等，在這些大前提的基礎上，企業再考慮如何利用績效考核的結果去進行相關的人事決策，如加薪、晉級、解聘等。3、筐子的底基礎管理高度有了，容量有了，但筐子是否結實，也是一個非常重要的問題。畢竟，如果筐子的底部不夠結實，或者干脆已經腐爛，不堪一擊，那筐子怎么可以承載重量，恐怕剛剛拎起來，筐子已經就不能使用了。決定筐子底部是否足夠結實是企業的基礎管理，而基礎管理又集中表現在企業對職位的管理，職位管理是企業

45、最基礎的管理工作。職位的管理是否到位，企業內各個職位的責權利界定的是否清楚，是否詳細，是否可供依據，職位與職位之間的流程銜接是否順暢，等等，這些問題在績效管理實施之前必須有一個明確的答案。通常，企業都在做這項工作，但大多比較粗糙，比較泛泛，職位的內容不夠詳細，工作的標準不夠明確，如果僅僅以這樣粗淺的職位界定去應對績效管理，斷然是不夠用的。隨著績效管理研究的深入，當前的職位管理現狀受到了嚴峻的挑戰，績效管理對職位的管理也提出了更高的要求，要求企業必須在實施之前進行職位分析工作，重新定義員工的工作內容，進一步明確員工的職位說明書，更加清楚詳細地界定員工的職位，使工作流程更加順暢，工作標準更加精確。這就要求企業要盡加固筐子的底部，加強職位的管理，把績效管理的基礎工作做扎實。4、筐子的材料全體員工材料是決定筐子的根本，筐子的質地將因所用材料的不同而有所區別。那么，決定筐子的材料是什么呢？員工，所有的員工，包括企業老總、各個層級