1、頁眉第一章 公司的宗旨一、核心價值觀第一條 華為的追求是在 電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍 的艱苦追求， 使我們成為世界級領先企業 .為了使華為成為世 界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無 依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。 第 二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重 知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事 業可持續成長的內在要求。 第三條 廣泛吸收世界電子信息 領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立 自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我 們卓越的產品自立于世界通信列強之林。 第四條

2、愛祖國、 愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、 創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精 髓。實事求是是我們行為的準則。 第五條 華為主張在顧客、 員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分 配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到 合理的回報。 第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生 不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依 存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、 大煤礦 。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏 固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這 里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操 ，也

3、包1 / 15頁眉含了一切促進生產力發展的無形因素。 第七條 華為以產業 報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢 獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和 家人的幸福而不懈努力。二、基本目標 第八條 我們的目標 是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有 效的服務， 滿足顧客日益增長的需要。 質量是我們的自尊心。 第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本 增值的目標。第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權 的世界領先的電子和信息技術支撐體系。 第十一條 我們將 按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的 利潤率和利潤目標，而不單純追求利

4、潤的最大化。三、公司 的成長 第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利于提升 公司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有 利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市 場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免 大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能 夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣 闊的相關新領域。 第十三條 機會、人才、技術和產品是公 司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機 會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多 更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的 良性循環，就會加快公司的成長。 第

5、十四條 我們追求在一2 / 15頁眉定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于 行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以 增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營 資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要 么被淘汰，沒有第三條路可走。 第十五條 我們不單純追求 規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導 必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱 藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成 為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公 司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。 四、價值的分配第十六條

6、我們認為，勞動、知識、企業家 和資本創造了公司的全部價值。 第十七條 我們是用轉化為 資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累 積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅 力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資 本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不 斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同 華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另 一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅 層。 第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟 利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休 金、醫療保障、股權、紅利，

7、以及其他人事待遇。我們實行3 / 15頁眉 .按勞分配與按資分配相結合的分配方式。第十九條 效率優 先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。 按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分 配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股 權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔 的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保 持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數 量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。 第二 十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入 外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體 系并不斷改進，

8、以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配 合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工 的士氣和對公司的歸屬意識。第二章 基本經營政策一、經 營重心 第二十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品 的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場 上角逐的被動局面，同時發展相關信息產品。公司優先選擇 資源共享的項目，產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享 展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及 資金。我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。 選擇大市場仍然是我們今后產業選擇的基本原則。但是，成 功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格 控制進入新的領域。對

9、規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內4 / 15頁眉部創業活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意 轉化為顧客需要的產品。 第二十二條 我們的經營模式是， 抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比 的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時 間里形成正反饋的良性循環， 充分獲取 “機會窗 ”的超額利潤。 不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在 戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建 立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能 力。在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競 爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國

10、產品的先進性，是我們趕超的基準。 ，在成功關鍵因素和 選定的戰略生長點上， 以超過 第二十三條 我們堅持 “壓強原 則”主要競爭對手的強度配置資源， 要么不做， 要做， 就極大 地集中人力、 物力和財力， 實現重點突破。 在資源的分配上， 應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對 人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分 配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資 源去實現分派給他們的任務。 第二十四條 我們重視廣泛的 對等合作和建立戰略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多 種外部合作形式。 第二十五條 華為向顧客提供產品的終生 服務承諾。我們要建立完善的服務網

11、絡，向顧客提供專業化 和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的5 / 15頁眉最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以 顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。二、研究與開發 第 二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。 我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的 原則。在選擇研究開發項目時，敢于打破常規，走別人沒有 走過的路。我們要善于利用有節制的混沌狀態，尋求對未知 領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發 過程的成功。我們保證按銷售額的 10 撥付研發經費，有必 要且可能時還將加大撥付的比例。 第二十七條 我們要建立 互相平行、符合大公司

12、戰略的三大研究系統，即產品發展戰 略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗系 統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優 勢的地區，建立分支研究機構。在相關的基礎技術領域中， 不斷地按 “窄頻帶、 高振幅 ”的要求， 培養一批基礎技術尖子。 在產品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基 礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。沒有基 礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和 系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。 第 二十八條 我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論 證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、 由眾多 “寬頻

13、帶、高振幅 ”的優秀工程專家組成的產品中間試 驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先6 / 15頁眉地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集 中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提 高產品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝 降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程。三、市場 營銷 第二十九條 華為的市場定位是業界最佳設備供應商。 市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額 的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是 多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額 和銷售份額更為重要。品牌、營銷網絡、服務和市場份額是

14、 支撐市場地位的關鍵要素。 第三十條 戰略市場的爭奪和具 有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓 住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品 在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地 位。作為網絡設備供應商， 市場戰略的要點是獲取競爭優勢， 控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作， 我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提 高公司整體響應能力。 第三十一條 營銷系統的構架是按對 象建立銷售系統，按產品建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營 銷網絡。 第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團 隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養

15、戰 略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設 營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。 第7 / 15頁眉三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產 品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支 援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先 機和形成局部優勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方 式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與 共享。四、生產方式 第三十四條 我們的生產戰略是在超大 規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地采用世界 上先進的制造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷 提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔

16、性，使公司 的制造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。 第 三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨 勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原 則，集中制造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和 世界范圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。五、理財與投 資第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推 行負債經營。 開辟資金來源， 控制資金成本， 加快資金周轉， 逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司 戰略規劃的實現。第三十七條 我們中短期的投資戰略仍堅 持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司 的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制

17、定重大投資決 策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛 力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公8 / 15頁眉司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。第三十八條 我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權 機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于 我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張 依賴于內涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。資本知 識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充 時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性 的戰略伙伴，其次才是金融資本。 資本經營和外部擴張， 應當有利于潛力的增長，有利于效益的

18、增長，有利于公司組 織和文化的統一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已經形 成的價值分配制度的基礎。第三章 基本組織政策一、基本 原則第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：1、有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現。 2、有利于簡化 流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3、有利于提高協作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促進 創新和優秀人才的脫穎而出。 5、有利于培養未來的領袖人 才，使公司可持續成長。第四十條 華為將始終是一個整體。 這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。 戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意 義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組

19、織上有一個明確的 負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構 的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織9 / 15頁眉結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定干部隊伍 和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。第四十 一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分 工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基 礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和 提高任職的挑戰性與成就感。 設立職務的權限應集中。對 設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及 任職資格應作出明確規定。第四十二條 管理者的基本職責 是依據公司的宗旨主動和負責地開展

20、工作，使公司富有前 途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本 職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。 第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴 張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能 夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制 能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果 時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力 的提高。二、組織結構第四十四條 公司的基本組織結構將 是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分 的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生 產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規

21、定的區域市 場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為 利潤中心，承擔實際利潤責任。第四十五條 職能專業化原10 / 15頁眉則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制 為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。 公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管 理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源 是 公司的公共資源。 為了提高公共資源的效率， 必須進行審計。 按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主 體。第四十六條 對象專業化原則是建立新事業部門的基本 原則。事業部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品 領域原則和工藝過程原則。按產

22、品領域原則建立的事業部是 擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業 部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。 應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要 職能， 既充分授權， 又加強監督。 對于具有相對獨立的市場， 經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最 終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展 的組織形式。 第四十七條 地區公司是按地區劃分的、全資 或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規 定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡 量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在 地區公司負責的區域市場中

23、，總公司及各事業部不與之進行 相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會 同或支持地區公司的方式進行。 第四十八條 當按職能專業11 / 15頁眉化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運 作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構， 是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡， 再到新的平衡的動態演進過程。不打破原有的平衡，就不能 抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運 作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。為了在矩陣 結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不 確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理 的力度： 1、

24、建立有效的高層管理組織。 2、實行充分授權， 加強監督。 3、加強計劃的統一性和權威性。 4、完善考核 體系。 5、培育團隊精神。 第四十九條 我們要在公司的縱 向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡動作方式，以激 活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正 向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和 橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先 覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時 得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。 第五 十條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈 活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要 減少職

25、位的層次。三、高層管理組織 第五十一條 高層管理 組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員 會與公司職能部門。 公司的高層管理委員會有：戰略規劃12 / 15頁眉委員會，人力資源委員會， 財經管理委員會。 第五十二條 公 司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公 司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。高層管理委員 會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰略規劃和基本 政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策 和預算的執行結果。 審議結果由總裁辦公會議批準執行。 公 司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事 業部、子公司、業務部門進行指導和監控。

26、公司職能部門應 歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。高層管理任務應以項 目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制 度，并入某職能部門的職責。 第五十三條 我們遵循民主決 策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充 分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策 的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造 成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要 實行權威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下 的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的 方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行， 使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業委員會，這些 委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長 制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首 長辦公會確