1、目 錄第一節 金地集團管控問題的由來一、 如何穩健的經營？二、 如何保證效率和速度？三、 如何保持企業的核心競爭優勢，創造客戶價值？第二節 金地集團集團管控體系設計的指導思想一、近一階段集團管控原則二、對金地集團管控問題的解決方法第三節 金地進行集團管控體系設計的步驟一、步驟和內容二、分三個階段實現集團有效管控第四節 金地地產的戰略選擇影響集團管控體系制定第五節 金地集團對子公司的有效管控措施一、把集團化管理形成共識二、制定戰略規劃，實現集團戰略管控和集團戰略協同三、抓好財務控制和人力資源四、做好信息共享及中央服務五、形成統一的企業文化六、建立績效管理體系第六節 金地集團集團管控體系設計的具體

2、內容一、金地集團管控模式的選擇二、金地集團母子公司權限劃分三、金地集團母子公司組織結構優化四、金地集團集團部門職責和邊界職能確定五、金地集團集團崗位職責明確六、金地集團集團制度和流程再造七、金地集團集團薪酬和績效考核體系設計金地集團的管控體系建設的經驗概要金地（集團）股份有限公司（以下簡稱金地集團）初創于1988年，1993年開始正式經營房地產。2001年4月，金地集團在上海證券交易所正式掛牌上市。歷經十多年探索和實踐，現已發展成為一個以房地產開發為主營業務的上市公司，同時也是中國建設系統企業信譽aaa單位、房地產開發企業國家一級資質單位。金地集團堅持“科學筑家”使命，“秉承“用心做事，誠信為

3、人”、“以人為本，創新為魂”等核心價值觀，并逐步形成了地產開發業務的核心競爭優勢。金地集團已經建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區域擴張戰略格局，并已成功進入武漢市場。金地集團堅持以產品為核心，不斷為客戶創造價值：在深圳，開發了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景翠堤灣、金地香蜜山；在北京，開發了金地格林小鎮、金地國際花園；在上海，開發了金地格林春曉、金地格林春岸、金地未來域、金地格林郡等項目。截止目前，正在運作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武漢）、金地國際花園（寧波）、金地荔湖城（廣州）金地九龍壁（佛山）、金地國際花園（沈陽）、金地格林小

4、城（東莞）等十多個項目。截至2006年底，集團已擁有多家控股子公司，總資產107.18億元，凈資產30.88億元，形成了以房地產為主營業務，物業服務、地產中介同步發展的綜合產業結構。在“做中國最有價值的國際化地產企業”的愿景指引下，在企業信譽和業績的基礎上，金地品牌不斷提升，連續獲得“中國發展最快的品牌房地產企業”、“中國房地產品牌戰略創新10強”等稱號，位列“新地產房地產上市公司10強”第三名等榮譽稱號。第一節 金地集團管控問題的由來繼1999年成功開發深圳金海灣項目以后，金地集團啟動了全國化戰略，首先開始在北京布局。2001年成功上市后，金地集團的全國化戰略在資金注入后進入提速階段。200

5、1年進入上海市場，2003年在上海成立四個項目子公司，統稱為金地集團上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年開始，又陸續啟動西安、武漢、沈陽等地項目。從2000年以來，金地從一個區域性的項目公司，逐漸發展為一個業務遍及環渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區域集團公司，區域公司6個、項目公司十多個，進入全國性地產商的行列。前進的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區域經營和新成立子公司的不斷出現，金地集團母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內部管理的金地集團在追求自身超常規發展的過程中也迫切需要解決下面三個問題。

6、一、 如何穩健的經營？金地集團面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區域開發、多項目經營帶來的企業經營風險，如何保證給予投資者足夠的回報。在集團的經營過程中，如何確保金地團公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司對各子公司行使管理、監控職能；集團如何設計一套機制，來保證集團所有的子公司都按照集團統一的戰略來進行發展，如何通過制度和流程來有效規避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制和保證產品的工程質量。二、 如何保證效率和速度？隨著金地集團的業務擴展，職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進的機制，在飛速發展的市場面前也會

7、變得過時，需要進行進一步的創新。金地集團上海公司總經理在2005年度集團年終總結會（kick-off meeting）上一針見血地指出“在集團、子公司、項目三級組織之間的權責劃分是不明晰的”。這種職責不明晰、流程已然老化的現象導致各子公司和員工目標不明確，有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負責形成對整體公司關鍵業績指標（kpi）實現的短板。集團原來的管控模式，集權較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發節奏的情況下不敢決策，導致集團拿地的效率和項目開發的效率差強人意，在2003-2004年地產市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。因此，

8、如何保證集團運轉的效率和速度，充分發揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權，將經營權充分下放給子公司，也是金地集團跨區域經營以來迫切需要解決的問題。三、 如何保持企業的核心競爭優勢，創造客戶價值？金地集團一貫堅持“以產品為核心，創造客戶價值” 的產品主義傳統，堅持產品的差異化戰略，把產品打造的能力奉為企業的核心專長之一。而隨著集團在全國的擴張，優秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的氣候、消費習慣等個性化因素，如何保證策劃和設計不脫離實際、保持企業的核心競爭優勢和創造客戶價值，也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。第二節 金地集團集團管控體系設計的指導思想金地集團敏銳地發現了企業發展中的問題，

9、并試圖隨著企業的發展不斷實現母公司的角色的轉變，制定金地特色的“集團管控體系”。在規劃設計“金地集團母子管控體系”時，金地集團堅持了如下的設計思路：一、近一階段集團管控原則在2002-2004年金地集團“集團化研究項目”項目組提交的集團“宏觀管理體系”規劃建議的報告中，金地集團提出“及時扭轉單項目的公司管理思路，轉向集團管控的思路”，并提出集團管控的原則。（一）安全與高效并重，有效實現跨區域多項目遠程管理安全，即指在集團的經營過程中，為確保母公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監控職能；高效，即指要充分發揮子公司的積極性和能動性，堅持分級分權的思想

10、，將經營權充分下放給子公司。分權不一定就高效，高效還有一個前提就是集團必須協調資源，發揮協同優勢，給予子公司支持；控制不一定就更安全。通過以下措施，實現使母公司能有效進行子公司的戰略控制和協同（具體如下表1）：表1：金地集團對安全和高效思想的定位分類解決辦法安全1導入預算管理和年度經營計劃，建立業績和薪酬考評和管理系統，并堅決貫徹實施。2.完善母子公司制度與流程體系，使之科學化、精細化、規范化。3.通過實施管理審計，建立母子公司常年監控和預警體系，進行偏差分析。4.集團母公司外委專業戰略合作單位（如預算、設計、審計單位）對子公司的檢查、審核、監控；不能通過合作單位來檢查的，通過自身的力量來檢查

11、。5.優化集團戰略協同的企業文化。6.加強母公司人力資源的優化工作，使之勝任母公司支持和監控崗位職責。7.強化子公司的項目總經理等關鍵崗位的招聘、任用和工作業績考評工作。高效1. 把集團母公司從日常事務中解放出來，重點研究企業前瞻性的決策課題，增強母公司的預見性。2.母公司與子公司之間權責劃分明確，并擴大各個子公司運營的自主權；強化集團的指揮與協調功能；充分發揮子公司的積極性與靈活性。3.母公司的職能設置有能力對子公司核心的活動(業務運作，項目管理、融資等核心節點)進行決策和監控。4.母公司的機構精干、高效、靈活有力。5.母公司的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。（二）有效提升企業競爭力，實現戰

12、略發展目標通過集團管控體系的設計，金地集團保持了“產品主義”的差異化競爭優勢，創造客戶價值，保證企業“作最有價值國際化地產企業”愿景得以實現，實現企業戰略規劃中制定的戰略發展目標。（三）制度和流程的需要推動“集團管控體系和權責制”的研究，進一步明確金地集團母公司和各房地產子公司之間的管理，梳理房地產開發管理和業務流程，集團就集團母公司和各房地產子公司的職能邊界、各自承擔的權利、義務和責任進行說明，集團母公司和各房地產子公司將嚴格遵守執行，不超越工作邊界和權限去開展工作，為流程整合優化提供依據，提高公司的效率。二、對金地集團管控問題的解決方法在設計“金地集團集團管控體系”前，金地集團對“發展中的

13、問題”進行了認真地梳理，主要集中于跨區域開發的戰略協同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源攤薄。對2000年執行的“操作型的管控模式”出現問題的解決思路也進行明確的研究，金地集團總結如下。表2：金地集團集團管控中存在的主要問題序號主要問題造成原因解決方法1集團戰略協同效率低下集團在各地的地產子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理和地產開發工作協同。明確金地地產五年戰略規劃，提出全國化戰略和管理提升計劃，實現母公司的資源配置職能。2母子公司沖突，內部資源調動混亂，整體效率低下，公司經營質量和效率無法有效提高。缺乏先進集團管控的思路，采用的運營型管控模式，母公司管理集中程度過高，放權

14、不夠，干涉過多，不適合公司區域化開發格局。優化母子管控模式，設計實施：金地地產集團管控體系方案，調整母子公司職能和權利劃分。3管理模式中個性化管理傾向較強、系統化制度傾向較弱，出現制度無法執行到位的狀況。集團管控缺乏模式化和固化的制度和流程。制訂和完善金地地產的管理制度和流程體系文件。4母公司無法實現對子公司的有效控制，企業經營安全無法有效保障。集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控體系。加強集團管控方案的實施，實施母公司預算管理和監控職能。5母公司規模過大由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配

15、置與企業經營規模不匹配。母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規劃設計的管理。優化母子人力資源；母公司建立企業文化和品牌管理體系。母公司建立有效的績效考核和有競爭力的薪酬體系。6公司核心競爭力不明顯，產品競爭力較弱。對工程前期可研、營銷策劃、規劃設計的重視程度不夠。7人員流動率高，績效管理蒼白無力母子公司權責體系不清晰、績效考評和薪酬體系存在缺陷。第三節 金地進行集團管控體系設計的步驟一、步驟和內容從2000年以來，金地集團就成立專門的項目小組，研究集團管理的設計。金地集團在實際的設計中，總結下來大致有八個步驟，具體見下表3和圖一。表3：集團管控體系設計總體步驟步驟做法第一步確定和分析目前金地

16、地產集團管控中的問題，并拿出解決思路。第二步管控的宗旨和目標。第三步戰略選擇。第四步管控模式的選擇。第五步確定母子公司權限邊界。第六步確定集團組織架構。第七步確定集團管控核心流程。第八步確定母公司和子公司部門職能設計。集團管控體系設計總體步驟如下圖一：圖一：金地集團管控體系設計總體步驟二、分三個階段實現集團有效管控“凡事預則立，不預則廢”，金地集團意識到實現有效集團管控不是一蹴而就的。因而集團在實施新的集團管控體系時，分三個階段實現集團有效管控。其階段劃分和重點關注內容可以見下表4的表示：表4：集團實現有效管控階段劃分設想階段重點關注內容第一階段以集團管控模式為綱，加強對子公司的審計監察工作，

17、用以防范子公司的經營風險；加強集團的制度、流程建設和執行，提高工作效率和效果；提高人力資源素質，尤其是高管層的素質建設，可以選派高管參加外部管理培訓，參加行業重要研討會；加強專業委員會建設，發揮其集體決策優勢。第二階段著力提高集團人力資源素質，吸引、培養、保留、激勵一批能獨當一面的全能型人才；加強企業文化建設，尤其需要打造一個團結高效、協調一致的中高層管理團隊；第三階段維護所取得成果，對之進行例行性的回顧和反思，及時處理發生問題.逐步由制度管理過渡到文化管理。第四節 金地地產的戰略選擇影響集團管控體系制定金地集團的超常規成長是與其重視戰略管理分不開的，公司每年滾動制定五年發展戰略規劃，以指導公

18、司經營和管理的全局。金地集團意識到，在制定“金地集團集團管控體系”，明確集團的使命、愿景、經營和管理的戰略目標以及企業的市場、產品、拓展、競爭戰略是非常重要的，這是制定“金地集團集團管控體系”的dna，是集團管控體系設計的出發點和最終歸宿。金地的發展戰略指出，無論房地產市場怎么發展，地產開發業務都是集團主業，應該實現戰略性的全國化布局、區域聚焦、產品聚焦、品牌聚焦，把區域市場和細分市場做深作透，實現戰略、管理、效率、成本、效益的提升。在這種“聚集能力,集中突破”的戰略思想指導下，金地集團提出通過集團管控體系的設計使“母公司做精，子公司做強”，這種思想的具體體現可以見下表：表5：金地地產集團管控

19、體系的戰略導向戰略作法戰略思想對集團管控的指引聚焦區域化實現有效的跨區域多項目管理改變母公司直接參與項目開發環節。核心競爭力培育品牌、營銷、設計強化投資決策、營銷策劃和規劃設計的核心能力上。實現戰略、管理、效率、成本管理、效益的提升集團聚焦于關鍵管理職能和關鍵業務節點的控制。所謂母公司做精，就是母公司應該減少人員規模，強化業務（設計、工程、營銷）指導和監控能力，減少對子公司具體事務的過多的干涉，管理和業務監控聚焦于核心管理問題和關鍵的業務流程重大的節點上，聚焦于公司的經營安全和戰略發展上。子公司聚焦于項目的研發和執行上。所謂子公司做強，是子公司應該強化設計管理、營銷策劃、工程質量和進度管理和成

20、本控制等運營能力培養和聚焦上，實現項目運營的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰略協同。第五節 金地集團對子公司的有效管控措施在集團管控體系的設計上，金地集團認為首要的重點是保證“集團對子公司能夠有效管控”，集團通過這個體系，能夠有效的獲得重大關鍵節點的知情權和決策權，通過這個體系，可以使集團的職能部門對子公司對應業務進行有效管理和控制。具體來講，通過“制度和流程管控”控制產品主義傳統的實現；通過“戰略管控”來保證公司的戰略協同；通過“財務管控”保證集團資金的統一調配和使用；以及通過“人力資源管控、業務管控、成本管控和審計監察”來保證公司經營的穩健和安全。在實施上述管控的措施時，金地集團重點作了

21、如下工作：一、把集團化管理形成共識通過宣導使集團明確“要從單一城市管理思路轉變到多城市的集團化管理思路”，扭轉集團公司扮演的角色，形成幾個中心，即：投資決策的中心，管理調控的中心，資源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的輸出中心。二、制定戰略規劃，實現集團戰略管控和集團戰略協同通過建立一個總體發展戰略，做好集團整個發展戰略，使整個集團也就是母公司和子公司一起達成共識，同時按戰略、市場導向和精簡高效原則，調整完善集團組織架構，提升管理效力與執行力。只有達成了這樣的共識，才能夠做到母子公司遠景是一致的，大家朝著一個共同的目標發展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠景、目標不一致，

22、造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。三、抓好財務控制和人力資源集團管控緊緊抓住財務和人力資源兩個基本點，完善核心業務管理流程和制度，提升對子公司的支持和服務水平。金地集團認為，作為一家子公司，應該擁有充分的權力，這里所說的充分的權力，是指在人、財、物三個方面。對于財務方面來說，在下放充分權力的同時，應該怎樣進行有效的控制，這是集團在管理時要考慮的重要問題。為了實現公司財務的統一管理，集團加強了子公司財務負責人的任命，以及資金統一配置、調度和預決算的管理。四、做好信息共享及中央服務金地集團認識到，信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現管理效率低的情況，同時

23、也會使公司在經營上比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關鍵點。對于房地產行業而言，關鍵點發生控制指標的變異之后，對整個系統的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。金地集團為實現有效管控而建立了非常強大的信息平臺。通過這個信息平臺，集團可以時時監控下面資金調配、生產進度和銷售進度情況。五、形成統一的企業文化建立與企業快速發展相匹配的機制和健康的企業文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發。金地集團認為企業文化的一致性非常重要，因而非常強調核心的價值觀，并不斷的推廣。同時推出公司員

24、工的行為道德規范，告訴員工應該怎樣做人做事，統一企業的基礎價值觀，公司取一個名字叫“金地之道”。六、建立績效管理體系用最少的人力物力使產出最大化，這就要求建立對內具有公平性、對外具有競爭性，為了配合集團管控體系的有效實施，金地集團不遺余力地建立對公司長遠發展具有戰略導向性的績效、薪資管理體系。綜上所述，金地集團對子公司實施的有效管控措施見下表：表6：具體對子公司的控制措施管控職能定位管控流程制度和流程管控步驟1：完成集團管控體系建立，劃分母子權限，確定公司組織結構和部門職責。步驟2：建立明確的管理流程。即戰略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監察流程。步驟3：建立業務流程。即項目

25、拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業管理流程。步驟4：各流程在全公司的實行。戰略管控步驟1：母公司戰略規劃；步驟2：子公司戰略規劃（子公司戰略協同）；步驟3：子公司年度計劃制訂；步驟4：與子公司經理層簽訂績效合約；步驟5：預算和審計監控；步驟6：偏差分析和績效管理會議；步驟7：計劃調整和績效改進。財務管控步驟1：制訂財務政策、制度和流程；對子公司財務負責人進行下派。步驟2：財務預算系統：以年度戰略計劃為依據，制訂年度財務計劃并落實到公司各責任中心。步驟3：財務匯報系統：建立匯報機制以便及匯集各責任中心的經營狀況。步驟4：財務控制系統：分析報告，找出偏差的根本原

26、因，并及時向公司管理層提出相應的解決方案。人力資源管控步驟1： 母公司對子公司高層和部門經理的選聘、委派、任命、考核等控制。步驟2：子公司管理部經理、財務部經理由母公司直接下派。步驟3：對子公司高層的勝任和業績評估，不合格者及時罷免。步驟4：進行人力梯隊建設，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務輪換、設立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓等進行子公司后備經營者的培養。業務管控步驟1：母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規劃設計、工程管理、銷售管理和物業管理的關鍵節點進行控制，保證在項目開發中實現公司的經營策略和產品的競爭力。步驟2：建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工

27、作執行情況進行檢查、督辦。成本管控步驟1：母公司外委預算單位進行工程預算和結算控制。步驟2：母公司參與重大的招投標活動，并推薦相關戰略合作單位。步驟3：子公司對一般的招投標事項在母公司進行備案。審計監察步驟1：對子公司進行管理審計和財務審計。步驟2：對子公司高層進行人事監察。第六節 金地集團集團管控體系設計的具體內容金地集團參照國內常見的集團管控模式，結合金地地產所處的階段以及業務狀況，制定與金地地產發展戰略相適應的集團管控體系。這個體系是一種機制、管理模式和支持企業發展的企業管理系統平臺，一種集團戰略協同的工作方式，通過這個管理體系，完成資源分配、戰略規劃、產品研發、運營管理。具體而言，金地

28、集團集團管控體系設計的具體內容有：“管控模式選擇”、“母子公司權限劃分”、“集團組織結構優化”、“集團部門職責確定”、“集團崗位職責確定”、“集團制度和流程優化”和“集團薪酬和績效考核體系設計”等七部分。一、金地集團管控模式的選擇（一）可供選擇的管控模式目前集團管控模式有“財務型管控、戰略型管控和操作型管控”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體見表7和圖二：表7：財務型、戰略型、操作型管控模式財務型管控戰略型管控操作型管控集團母公司功能核心功能財務/資產財務/資產財務/資產集團規劃集團規劃集團規劃監控/投資管理監控/投資管理監控/投資管理收購、兼并收購、兼并收購、兼并重要功能-公關公關-人才

29、培養人才培養-法律法律-審計審計-集團營銷集團營銷-現金管理現金管理-r&d-采購/物流-銷售網絡-人力資源管理權力集中程度分權集權與分權相結合集權對子公司日常經營的介入弱中等強在實際操作中，在以上三種管控模式之間，還有鑒于相臨兩種管控模式之間、以某種管控模式為主的過渡性模式存在。（二）模式選擇的變遷金地集團根據對自身的集團管理現狀的管理診斷和戰略規劃出發，需要從三種模式中選擇一種，作為企業發展的不同階段、不同區域、不同的管控模式。金地集團采用的管控模式經歷了從1998年單項目的操作型管控模式到2000-2004年期間跨區域的多項目的“戰略型偏操作型模式”的變遷。即金地集團對管控模式的選擇是彈

30、性的、靈活的和務實的，并不是一成不變的，而是適應企業的不同發展階段，進行動態調整和優化的過程。（三）目前的管控模式2005年，金地集團產品層面隨著全國10余個項目的開發，為適合公司的經營效率年的實施，集團在產品決策層面的權利下放非常多，管控模式也逐漸過渡到了“戰略型管控模式”。到2006年初，經過組織結構的2005年10月的再次調整和高層人事變動，金地的集團管控基本上是以戰略型管控為主流。對于新開拓地區，如西安項目，由于區域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式。可以預見，隨著金地集團的經營規模的不斷增長，北京、上海、深圳、武漢、西安、濟南等區域公司的成熟和壯大，集團的管控模式還將發生變化，

31、將最終走向“財務型管控模式”。 管控模式功能與人員配置財務性管控戰略性管控操作型管控集團總部功能核心功能財務/資產集團規劃監控/投資管理收購兼并財務/資產集團規劃/sub戰略監控/投資管理收購兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理財務/資產集團規劃/sub戰略監控/投資管理收購兼并公關人才培養法律審計集團營銷r&d采購/物流銷售網絡人力資源管理重要功能集分權分權集權與分權相結合集權 總部組織機構的管理 總部組織機構的管理 總部組織機構的管理注：sbu 是英文戰略業務單元的簡稱，r&d是英文研究與發展的簡稱 圖二 金地集團采用戰略性集團管控模式二、金地集團母子公司權限劃分從2002年以來，金地

32、集團就開始著手對母子公司之間進行相關的工作界面的詳細劃分，對母子職能產生的交叉區域進行明確，這些權限的實施由金地集團工作界面劃分制度和流程、金地集團管理制度和流程配合完成。金地集團母子公司權限劃分的原則有四條，即實現安全和高效的原則；有利于完成企業的經營和管理目標；有利于培育企業的核心競爭力；有利于實現企業發展戰略。母公司和子公司的職責邊界的定義是“母公司和各區域子公司的權責邊界、子公司在經營活動中需要母公司進行審批或報備的節點，母公司和母公司對區域子公司的管理、業務監控范圍”；這些節點基本明確了母子公司權限劃分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。各職能邊界的確定，對于業務流程、管理

33、流程的整合和優化將產生直接影響，同時還將理清母公司和各子公司各自承擔的責任、義務和相應的權利，大大提高公司的效率。母公司在監控時不宜越過此權限進行過細監管，子公司應該按照職責邊界的規定，按照公司的制度和程序，完成份內職責，并提供相應的工作成果，配合集團的評審、審核、審批、檢查、備案。表8列示了“金地集團戰略流程、管理流程和業務流程”中的母子公司權限劃分中，有關戰略及經營的權限劃分。表8 金地集團母子公司權限劃分（戰略及經營部分示例）職能母子公司權限劃分戰略規劃各地產子公司的戰略發展規劃及實施必須依照集團的總體戰略規劃。經營指標地產子公司年度kpi指標和年度經營指標由母公司制定并負責實施考核。地

34、產投資各子公司的股權變更、股權投資、地產項目公司的注冊必須經過母公司審批。投資決策地產項目投資評價由母公司負責組織。年度經營計劃各子公司的經營計劃必須報母公司審批。項目開發計劃各子公司的項目開發計劃必須報母公司審批。土地儲備母公司負責集團所有土地發展項目的評價、決策，及各地產子公司所在城市之外的城市土地發展項目的拓展。對于各地產子公司所在城市的鄰近城市，母公司可以根據具體情況委托子公司代為進行土地發展項目的拓展工作。可行性論證各子公司的負責各自拓展投資項目的投資可行性論證的組織和報告制定工作。三、金地集團母子公司組織結構優化在理清母子公司的權限劃分后，金地集團著手確定集團和子公司的組織架構。金

35、地集團在明確自身的組織結構時，首先提煉集團的管理職能，并按照“管理線”、“產品線”、“總裁議事規則線”、“監察線”，梳理企業的職能體系。并在建立企業的組織結構時，預設企業的“玻璃墻”、“四條線”“四個組織”，即：1. 玻璃墻-基于戰略、人力資源、財務管控建立基礎運作平臺。通過信息管理與報告體系建立信息流。通過流程管理建立管理控制點。通過信息日報建立信息對稱。2.四條線-總裁議事規則線、產品線、監察線、管理線。3.四個組織-管理中心、推模小組、審計與稽核小組、職能派駐。金地集團母子管控的具體實現方式，見圖三。金地集團確定在確定集團組織結構時，明確全國統一的組織結構標準，借以形成集團統一的企業文化

36、、產品標準、制度和流程。到2006年2月，金地集團母子公司的組織結構如下圖四。圖四 金地集團2006年母子公司組織結構圖 母公司的行政管理部、人力資源部、財務管理部、經營管理部聯合形成集團的“管理線”，子公司的對應歸口管理部門是運營管理中心、行政人事部和成本管理部。母公司的技術管理部，形成集團的“產品線”，具體子公司的對應歸口部門是市場營銷部、設計工程部。母公司的財務管理部，其內部的審計監察模塊，形成集團的“監察線”，對應子公司的接口部門是財務管理部。由此，金地集團形成了管理鏈的閉合，形成了有效母子管控的基本架構?！白兪浅B”。通過不斷地調整整合，目前最新的金地集團組織結構圖見下圖五：股東大會

37、董事會監事會公司投資、財務委員會和外部行業專業委員會董事會秘書總 裁總裁助理財務總監副總裁計劃財務部部資本管理部經營管理部技術管理部人力資源部行政管理部武漢金地房地產開發有限公司北京金地房地產開發有限公司天津公司西安金地房地產開發有限公司沈陽金地房地產開發有限公司金地物業管理有限公司上海金地房地產開發有限公司南京公司寧波公司金地置業顧問有限公司深圳金地房地產開發有限公司廣州公司佛山公司珠海公司東莞公司圖五 金地集團最新組織結構圖四、金地集團集團部門職責和邊界職能確定按照“高起點、規范化”的原則，廣泛借鑒國內的成熟經驗與做法，打造金地集團未來高效合理的組織結構，并就組織結構中諸層次的責權利界定和

38、運作機制，以及企業經營管理中的人事、財務、分配等重要權責的劃分做出規范說明，金地集團劃分了自身的部門職責和邊界職能，這些劃分的示例見表9、表10。表9 金地集團集團部門職責確定（財務管理部示例）部門主要職責描述財務管理部財務管理 年度預算規劃；定期提出預算報告、預算分析報告；項目預算的編制、實施與監控； 審核工程款的支付等結算工作；會計事務；資金籌措；資金信息； 資金調配；資金成本；資金運作；資債管理； 投資監控；股權融資；其他融資； 稅務風險；稅務籌劃；稅務申報；稅務關系；稅務信息。成本 監控目標成本的實施過程；造價評審； 成本核算方法和信息項目造價預算；成本核算方法審訂；審計 外部審計管理

39、審計； 財務審計； 目標審計業績審計； 成本審計；分析監管； 預算執行；資產損耗。表10 集團部門邊界職能劃分（部分示例）工作模塊牽頭部門集團各部門子公司工作流程說明制度和流程戰略規劃經營管理部提交部門戰略規劃工作成果提交部門戰略規劃工作成果經營管理部最終成文。戰略規劃制度和流程計劃管理經營管理部提交部門經營和管理目標提交子公司經營管理目標由經營管理部整理最終成果。經營計劃制度和流程計劃督辦經營管理部提交年度工作計劃和月度工作計劃。提交子公司年度和月度工作計劃。由經營管理部形成各部門年度、月度工作計劃。經營管理部監控工作計劃完成情況。運營管理制度和流程考核管理人力資源部提交部門考核結果，提交相關財務、工程、質量、進度等相關考核信息。提交子公司相關考核結果，提交相關部門協作，財務、工程等相關考核信息。成立績效考核小組，由人力資源部牽頭，經營管理部配合?？冃Э己酥贫群土鞒唐放乒芾硇姓芾聿啃姓芾聿控撠熂瘓F品牌的推廣。子公司負責集團和子公司品牌推廣的實施。集團負責制定統一的品牌管理規劃，子公司負責實施。品牌管理制度和流程預算管理財務管