1、江蘇自考項目設計范圍管理 考試時間：2017年4月項目設計范圍管理總復習資料本資料使用說明：本資料共包含二個部分：第一個部分為必背資料，這一部分是結合考點對教材重點的整理，同學們需要對其進行理解和記憶；第二部分為歷年真題及答案（從2008年到2013年），共7套，這一部分旨在讓同學們熟悉考試題型，掌握考試內(nèi)容，試題還可以被用于檢驗學習的效果。希望同學們認真準備，積極復習，合理安排好復習時間，考出優(yōu)異的成績。項目設計范圍管理復習資料目錄part1 項目設計范圍管理必背資料（重點） 1-25part 2 項目設計范圍管理歷年真題（共7套，含2012年模擬試卷及答案） 26-50特別提醒：1.項目設

2、計范圍管理簡答題、案例分析題題型分值大，答題中用到教材知識點較多，尤其是第三章、第四章、第六章、第八章比較重要，第七章應用模型比較重要，基本上每年必考，比如畫出結構圖，該風險產(chǎn)生的原因，預防方法和補救方法等，請同學們一定要結合歷年真題，認真思考。2.6套歷年真題及參考答案，外加2012年模擬試卷及參考答案，請同學們認真復習，及時總結。3.考試（1）.本門課程滿分100分，60分及格。考試時間：2017年,閉卷筆試：2小時30分鐘。第一章 （2）.考試題型題型題量分值總分值單選10 110多選題5 210填空題10 110名詞解釋題5 420簡答題4 728論述題11010案例題1 1212注：

3、60分及格第一章 組織戰(zhàn)略與項目管理1.1現(xiàn)代項目管理的發(fā)展背景對項目管理的能力將會是現(xiàn)代及未來全球化市場競爭中任何組織和個人成功的關鍵因素之一，項目管理能力是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代所必備的核心競爭能力。1.1.1知識經(jīng)濟與項目管理1.知識經(jīng)濟背景下社會發(fā)展環(huán)境的特征主要表現(xiàn)在以下方面：（1）經(jīng)濟全球化改變了組織的活動范圍，加劇了競爭環(huán)境不確定性。（2）科學技術的在商業(yè)環(huán)境中快速運用，加速企業(yè)競爭。（3）以創(chuàng)新型勞動為主導的經(jīng)濟。（4）知識經(jīng)濟重視智力的利用和整合，從而節(jié)約自然和人力資源。智力資源成為核心競爭力的基礎。2.在不斷變化的社會環(huán)境和商業(yè)環(huán)境中，項目是進行創(chuàng)新最主要的管理方法。3.項目的

4、定義：項目是為了生產(chǎn)一種獨特的產(chǎn)品、服務或結果而進行的臨時性的努力。4.項目的特征：臨時性，產(chǎn)品、服務或結果的獨特性，漸進完善性。1.1.2項目管理在我國的發(fā)展1.世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。2.建設創(chuàng)新型國家和組織的需要。3.全球競爭的需要。4.提高資源利用率的需要。5.大項目或項目群管理的需要。1.2戰(zhàn)略的定義、內(nèi)容、層次和過程1.2.1戰(zhàn)略的起源 最先用于軍事上，是指打戰(zhàn)的藝術，隨后這一概念滲透到政治、經(jīng)濟、管理以及其他領域。1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略是把戰(zhàn)略的思想和理論運用到企業(yè)管理當中，企業(yè)為了適應未來的環(huán)境變化，為尋求長期的生產(chǎn)和穩(wěn)定的發(fā)展而制定的總體性和長遠性謀略。有代表性的企業(yè)

5、戰(zhàn)略的定義：1.戰(zhàn)略是有計劃的概念、是唯一的。2.戰(zhàn)略是分解成子戰(zhàn)略和規(guī)劃的計劃。3.戰(zhàn)略是有計劃的有利位置（有利潤和競爭力的）以及策略。4.戰(zhàn)略是個人的獨特理念（遠見）5.戰(zhàn)略是思想觀念（個人概念）。6.戰(zhàn)略是模式、是獨特的。7.戰(zhàn)略是政治與協(xié)作的形式和位置，以及公開和秘密的策略。8.戰(zhàn)略是集體觀念、是獨特的。9.戰(zhàn)略是特殊位置，是情況而定的。1.2.3戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和層次 戰(zhàn)略管理定義：企業(yè)高層管理人員為實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略進行控制和評估的動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)的、重復的動態(tài)管理過

6、程。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 ：(1）確定企業(yè)經(jīng)營方向，明確企業(yè)的經(jīng)營范圍以及企業(yè)的經(jīng)營指導思想。（2）鑒別和開發(fā)企業(yè)內(nèi)部實力，了解企業(yè)內(nèi)部各項條件的長處和短處，企業(yè)的素質(zhì)和改進素質(zhì)的方法。（3）分析企業(yè)外部環(huán)境，包括直接環(huán)境和一般環(huán)境兩方面。把外部環(huán)境和內(nèi)部的實力結合起來對企業(yè)發(fā)展機會進行分析，并提出多種可行性方案。（4）在符合要求的方案中，從戰(zhàn)略的高度選取一組特定的長期經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。（5）根據(jù)長期的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，提出近期的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。（6）做出資源分配的預算，并以此為基礎，對項目、人員、技術、組織結構及報酬制定等進行協(xié)調(diào)，制定近期的經(jīng)營計劃，并付諸實施。（7）業(yè)績評價，監(jiān)督新的發(fā)

7、展態(tài)勢，實施矯正性調(diào)整措施，并以此作為一個決策的循環(huán)輸入。戰(zhàn)略的層次：1）企業(yè)戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略），（2）業(yè)務（事業(yè)部）戰(zhàn)略，（3）職能戰(zhàn)略，（4）經(jīng)營運作戰(zhàn)略。1.2.4戰(zhàn)略管理過程 1戰(zhàn)略分析（1）確定企業(yè)使命和目標。他們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。（2）外部戰(zhàn)略分析。（3）內(nèi)部條件分析。2戰(zhàn)略選擇及評估階段（1）制定戰(zhàn)略選擇備選方案。（2）評估備選方案。（3）選擇戰(zhàn)略方案。3戰(zhàn)略實施及控制（1）制定職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略要體現(xiàn)出戰(zhàn)略實施步驟、采取的措施、項目的大小和時間安排等。（2）對組織結構進行構建，以便構造出的機構能夠適應所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的組織基礎。（3）要使領導者的素質(zhì)

8、及能力與執(zhí)行的戰(zhàn)略匹配。 1.3項目管理在戰(zhàn)略管理中的角色和定位1.3.1現(xiàn)代項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有時不能產(chǎn)生期望的效果的原因是：組織沒有獲得在細節(jié)、戰(zhàn)術上實施這些戰(zhàn)略能力。 組織機構的變革使業(yè)務部門相互協(xié)調(diào)，在組織內(nèi)部實行資源共享。 1.3.2從戰(zhàn)略理論理解項目管理的戰(zhàn)略本質(zhì) 1代表性的戰(zhàn)略學派：（1）設計學派-20世紀60年代在美國出現(xiàn)，賽茲尼克、錢德勒等人認為企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境，戰(zhàn)略就是在企業(yè)所處環(huán)境中能決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配。戰(zhàn)略評估架構包括：一致性，協(xié)調(diào)性，可行性。（2）定位學派。代表人哈佛商學院邁克爾波特，他認為，企業(yè)擁有只能擁有兩種優(yōu)勢：低成本和產(chǎn)品差異化。波

9、特的通用戰(zhàn)略理論總結：成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化。集中化戰(zhàn)略。（3）企業(yè)家學派起源經(jīng)濟學，代表人物為約瑟夫熊彼特。企業(yè)行為的因素不是企業(yè)利潤的最大化，而是企業(yè)應對即將變化的環(huán)境的戰(zhàn)略意圖。 （4）核心競爭力學派。1990年，普拉海拉德利和哈默把核心競爭力引入管理界。核心競爭力作為保持優(yōu)勢的基礎不僅僅指企業(yè)的核心技術，而且包括組織資源和能力。內(nèi)涵歸納為：獨一無二，難以模仿。戰(zhàn)略管理通過資源積累與配置，賦予所占有資源的異質(zhì)性，從而獲得競爭優(yōu)勢。 （5）美國大衛(wèi).j.克利斯、辛西婭為企業(yè)戰(zhàn)略提出一個廣泛的定義：所謂企業(yè)戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過協(xié)調(diào)和配置或構造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值方式。（6）邁克爾.

10、波特在2004年在哈佛商業(yè)評論中對企業(yè)戰(zhàn)略定義做了新的注解： 第一是定位，第二是取舍，第三是在企業(yè)各項運營活動之間建立一種配稱。2項目管理的戰(zhàn)略本質(zhì) （1）戰(zhàn)略應當對外部環(huán)境和組織內(nèi)部的變化做出適當?shù)姆磻＃?）開發(fā)獨特的產(chǎn)品和服務，產(chǎn)業(yè)化獲得競爭優(yōu)勢。（3）新項目開發(fā)，用新辦法開發(fā)原有項目。（4）核心競爭力是組織資源和能力。（5）如何管理發(fā)生于企業(yè)層級制度中的活動與業(yè)務。（6）戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種陪稱。1.33項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用1.整合組織資源的能力資源優(yōu)化的表現(xiàn)：（1）目標系統(tǒng)的優(yōu)化配置（項目使命，項目目標和目

11、的，項目可交付成果）。（2）基礎結構體系的優(yōu)化（項目融資，項目組織，項目技術矩陣，項目的市場營銷）。（3)流程體系的優(yōu)化配置（項目設計，項目啟動，項目計劃，項目執(zhí)行和收尾）。（4）執(zhí)行體系的優(yōu)化配置（項目績效，團隊管理） 資源整合的能力提升的體現(xiàn)（1）支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 。（2）能集中資源使那些具有高回報或具有前景的業(yè)務發(fā)展領域。（3）組織內(nèi)部所擁有的資源可以定義關鍵指標 。（4）上層對企業(yè)資源的使用情況做的清楚和全面的了解 。（5）對資源的使用績效情況進行衡量和考核 。（6）資源配置過程中實現(xiàn)技術、資金、人力的配合。 2.滿足客戶的能力企業(yè)必須運用項目管理這種科學的方法來開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，以不

12、斷的滿足客戶需求獲得競爭競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)。運用項目管理的能力決定了組織在滿足需求上的戰(zhàn)略規(guī)劃的成敗。 3.管理變化能力矩陣型組織結構是項目管理中最有效的組織結構。 管理變化能力在運用層面上主要體現(xiàn)：（1）保持目標一致；（2）價值標準一致；（3）合理規(guī)劃資源；（4）持續(xù)監(jiān)督 評判項目的好壞標準四原則。（1）項目要花多少錢（成本）。（2）多長時間完成項目（時間）。（3）項目能提供多少技術能力需求（質(zhì)量）。（4）項目與戰(zhàn)略設計和執(zhí)行的符合程度（戰(zhàn)略）。 傳統(tǒng)的項目成功的標準是指在計劃時間內(nèi)按照成本交付令客戶和其他利益相關者滿意的產(chǎn)品。在戰(zhàn)略指導下的項目成功標準是：不但項目德交付在計劃內(nèi)按照進度、成本和

13、戰(zhàn)略指標完成，對項目的設計、計劃、執(zhí)行和控制都應在戰(zhàn)略的指導下進行的。1.4組織戰(zhàn)略指導下的項目設計1.4.1項目設計的含義項目計劃開始前由組織高層、項目團隊以及項目利益相關者共同參加的一個管理過程。項目設計過程是把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為項目管理框架的過程，主要包括：1.確保項目的選擇符合組織的戰(zhàn)略目標并按照組織的資源配置要求進行。2.對項目分析，確定項目的成功因素，分析利益相關者。3.項目需求的識別和定義 。4.項目價值的定義和評估 。5.確定項目的邏輯框架。6.理解項目的目標，定義項目可交付成果。7.識別項目的初期風險，建立風險管理框架。8.建立項目的資源平臺和決策體系。 1.4.2項目設計的重要

14、性 在項目設計階段出現(xiàn)一個小的錯誤，在項目的設計、啟動和執(zhí)行階段再來進行改正的成本是相當大。第二章 組織化項目管理和項目選擇2.1組織戰(zhàn)略和項目組合管理2.1.1項目組合管理定義通過有效的管理一組項目和項目群及其相關工作，滿足組織的戰(zhàn)略目標特點：信息不確定性、持續(xù)改進性、機會動態(tài)性、多目標戰(zhàn)略考慮、項目之間相互依賴與決策者和領域多樣性。 管理方法是采用的是自上而下管理方式。項目組合管理目的：1.實現(xiàn)戰(zhàn)略一致。2.在組織內(nèi)引進一個連貫統(tǒng)一的項目評估和選擇機制。3.對項目進行分組、觀察、分析和管理，以確保在組織資源制約的情況下優(yōu)化項目成果。4.對組織內(nèi)所有項目進行平衡。5實現(xiàn)項目資源的價值最大化。

15、6.可以在組織資金和能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目，能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)目標有所偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。7.實現(xiàn)對項目實施的有效監(jiān)控。1）提高項目的可見度。2）統(tǒng)一對項目的管理流程。 2.1.3企業(yè)內(nèi)部項目組合性質(zhì)分類1.基礎類項目：構成企業(yè)共享的標準化能力，投資具有中等風險。 2.交易類項目： 構成企業(yè)的基本流程和業(yè)務，注重降低成本和提高企業(yè)生產(chǎn)力。風險比較低 。3.信息類項目：為公司提供信息的項目組。有一點風險，獲得商業(yè)價值比較困難。 4.戰(zhàn)略類項目：應付外部環(huán)境，通過管理這些項目，企業(yè)能獲得銷售提高，獲得競爭優(yōu)勢，強調(diào)市場地位。最大風險。 2.1.4項目組合管理流程兩部分組成1.排序并選

16、擇組合的備選項。（1）收集項目的全部信息，把項目放在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫內(nèi)進行管理（項目名稱，起始時間 ；估計成本，投資回報分析 ；商業(yè)目標）（2）評估備選方案成本（回報率；商業(yè)收益和風險）（3）為項目的價值和收益排序（確定項目的優(yōu)先權 ）項目組合管理過程注意事項： （1）將價值和收益進行排序。（2）估計得到這些收益所承擔的風險。（3）盤點組織的可利用資源及其分配。（4）確定最優(yōu)的或能接受的項目數(shù)量 項目排序考慮因素：（1）投資回報率（roi)。（2)與長期和近期的戰(zhàn)略計劃一致。（3）平衡資源在不同類型項目間的分配。（4）有效利用資源。（5）在預算范圍內(nèi)展開項目的工作內(nèi)容。（6）成果完成某項目的概率。

17、（7）輔助收益（非財務性收益）。（8）潛在風險 2項目組合維護管理（對項目是否繼續(xù)、延遲或終止做出決策）。 項目組合維護管理的評估因素：（1）項目是否仍然和戰(zhàn)略保持一致。（2）技術成功概率。（3）商業(yè)成功概率。（4）用目標標準衡量項目的執(zhí)行情況。（ 5）項目是否仍然能保持組織資源的高效利用。 項目組合維護管理步驟（1） 評估單項目的績效 ：關鍵路徑和里程碑圖（2） 評估項目組合的績效 ：資源的平衡度參數(shù)時間-短期和長期；風險-高風險和低風險；規(guī)模-大規(guī)模和小規(guī)模；范圍-當?shù)嘏c全球；費用-大量投入和小量投入；性質(zhì)-防守型與進攻型；地位-進入與維護者評估項目組合績效（風險/收益氣泡）：將項目定位在

18、一個二維平面上，在每個維度下項目的未來績效、優(yōu)勢和缺點都被假定已知，氣泡圖根據(jù)這些參數(shù)來分配資源。兩國坐標分別表示受益和成功的概率。可用定性的方法來標示橫軸，以此來估計項目的受益值，從低到高。縱軸表示項目總體成功的可能性。每個氣泡的大小表示每個項目每年的資源消耗量。模型的四個象限分別是：珍珠類項目群：項目成功率高，受益值高 牡蠣項目群：項目成功率低，受益值高 面包加黃油項目群：項目成功率高，受益值低白象項目群：項目成功率低，受益值低。資源容量計算表：主要通過量化項目資源需求，并對可利用的資源進行比較，從而決定組織應該啟動和維護哪些項目。其主要步驟：按照從好到差的順序列出項目列表 堅持每個項目的

19、詳細行動計劃，計算完成該項目所用資源。計算資源容量。資源容量計算表的分析結果：可利用資源不能支持企業(yè)同時開發(fā)以上項目。按照優(yōu)先次序停止部分項目開發(fā)。 2.1.5決策關口管理適應于一個新產(chǎn)品項目從構想到項目啟動的一個概念化和操作化流程圖。目的是未來新項目的開發(fā)過程中管理決策更加高效和優(yōu)化。該模型把項目創(chuàng)新的流程通過預先界定好的階段固定下來，以此來界定來自不同領域的項目團隊在產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策流程。在項目開發(fā)流程中的各個關口處進行質(zhì)量控制。在關口處做出高質(zhì)量的“通過/終止”的決定。 2.1.6運用項目組合管理在我國的現(xiàn)實意義 1.目前我國很多企業(yè)的項目管理還停留在戰(zhàn)術水平上，項目在管理過程中缺乏

20、有效的指導，無法保證項目的有效實施2.企業(yè)對項目管理還是單一項目為主體，沒有將企業(yè)內(nèi)部項目視為一整體來管理，項目間的資源的整合性很差，無法在企業(yè)的層面上優(yōu)化資源配置。3.往往注重當前利益，而對未來長遠利益缺乏戰(zhàn)略考慮。4.缺乏項目評估機制，無法確定項目的優(yōu)先權，企業(yè)中“通過終止”的決策準則不充分或沒有使用。5.缺乏對項目策略點的有效性管理。2.2項目選擇2.2.1項目選擇模型項目組合管理中已確定了與項目選擇相關的關鍵組織戰(zhàn)略標準，在開展具體項目時增加一些標準（商業(yè)需求、人力資源的后備力量、組織的技術實力等），在此基礎上建立項目選擇模型。確定各個標準的權重。項目團隊可以利用層次分析法來輔助項目選

21、擇標準的權重分析。2.2.2項目選擇過程1定義：項目組織按照自己的意圖和目的，在調(diào)查分析和研究的基礎上對項目投資方向、規(guī)模、結構以及風險等方面技術經(jīng)濟分析，判斷投資項目是否必要和可行的一個過程。2.基本過程項目構思階段我們需要什么樣的東西我們做這個東西的依據(jù)是什么我們?yōu)檎l做這個產(chǎn)品這個項目的費用和所需時間是多少可行性研究對項目做一個大概的描述具體描述成立項目的原因和需求描述項目團隊的組成編寫可行性報告把以上內(nèi)容融合在一起寫出項目建議書自我評估階段信息的完整性和格式，是否符合組織的基本要求，項目報告的可讀性專家評估階段項目選擇模型的制定是整個項目選擇中的核心。好的項目選擇模型有以下好處：組織資源

22、更好地計劃 組織資源更好地利用 組織內(nèi)風險和機會更好的平衡 高層管理更好的關注那些在戰(zhàn)略層面上的重要項目 提供可控的持續(xù)發(fā)展動力 項目評審部門權力和職責： 根據(jù)標準評估項目建議書 對建議書提出意見 公布評審結果 平衡組織內(nèi)項目組合 后續(xù)性跟蹤和評估 制定評估和更新標準 (5)項目注冊階段 為項目注冊一個編號 指定項目支持者 記錄項目參與者 備案項目資料 2.3項目集管理定義及管理內(nèi)容1.項目集定義 項目集是經(jīng)過協(xié)調(diào)管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯(lián)的項目。2.項目集管理 對一個項目集采取集中式的協(xié)調(diào)管理，以便實現(xiàn)這個項目集的戰(zhàn)略目標和收益，包括把多個項目整合，并使成

23、本、進度和工作可以被優(yōu)化或集成。2.4項目管理辦公室pmo2.4.1pmo定義 美國管理協(xié)會（pmi）定義：一個將項目的管理集中在其領域內(nèi)并對其進行管理的組織單元。 本書的定義：pmo是一個協(xié)助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標的組織實體，它的基本功能是對項目和項目群進行規(guī)劃、評估與協(xié)調(diào)。pmo構成人員 1 項目管理專家 2 項目分析家2.4.2建立pmo的目標 1.對項目流程的影響：提高項目質(zhì)量，降低風險，縮短完成項目時間 2.對組織資源的影響:提高項目收益，優(yōu)化項目組合，降低項目成本 3.對組織戰(zhàn)略的影響:聯(lián)系目標、戰(zhàn)略和業(yè)務，獲得高層支持. 2.4.3pmo的功能1.進行項目報告 (1）項目信息的起草

24、發(fā)布（成立之初和實施過程的信息發(fā)布） (2）項目狀態(tài)報告（項目計劃索取、跟蹤及跟蹤結果的發(fā)布） (3）項目總結陳述（對項目進行良 好的總結，可以幫助同類項目提高 成功率，同時降低成本）2.項目管理培訓 (1）pmo的培訓戰(zhàn)略 (2）項目管理培訓課程 (3）項目規(guī)律課程種類 (4）培訓進度表 (5）培訓工具 (6）項目管理分類 (7）協(xié)調(diào)三方的培訓課程 (8）評估培訓成果、價值和效力 (9）提供參考資料 (10） 保存相關記錄3.制定項目管理方法, (1)項目管理方法流程、模塊、最佳實踐、標準、指導方針等 (2)pmo需要更新項目管理方法，繼續(xù)培訓和指導，評估這些方法在組織中的作用。4.開發(fā)項目

25、管理工具 項目建議書、項目計劃、項目總結報告等的模板，提供給項目經(jīng)理和項目團隊使用。 5.項目總結和回顧 (1)pmo收集數(shù)據(jù)，整理分析，決定項目的績效狀態(tài)。 （2）檢查項目靈活性，確保項目管理流程按照項目的要求進行。 （3）項目的評審和回顧 是進行輔導的一個機會。 6 為項目經(jīng)理的報告工作提供支持 （1）項目經(jīng)理的發(fā)展計劃；（2）項目協(xié)作組織為項目經(jīng)理提供分享經(jīng)驗的機會。 7.其它功能 信息管理，合同管理，資料管理，協(xié)調(diào)關系等 2.4.4pmo的挑戰(zhàn) （1）來自企業(yè)文化的挑戰(zhàn)；（2）衡量pmo成功的標準；（3）對人力資源的安排；（4）在組織里實施管理文化和流程變更的任務 第三章 理解項目環(huán)境

26、影響項目成敗的任何內(nèi)外客觀要素。主要環(huán)境因素： 1.組織文化、結構和流程 ;2.政府或行業(yè)標準 ;3.基礎設施 ;4.人力資源 ;5.人事制度 ;6.工作授權系統(tǒng) ;7.干系人風險承擔能力;8.政治氛圍 ;9.組織溝通渠道 ;10.商業(yè)數(shù)據(jù)庫 ;11.項目管理信息系統(tǒng) ;12.市場條件 3.1.1項目成功的標準按時在預算成本內(nèi)交付所有項目可交付成果并且達到項目客戶的質(zhì)量要求。項目成功滿足： 1.項目目標實現(xiàn)1)項目團隊在項目進度的實現(xiàn)程度（時間）2)項目團隊在項目成本的實現(xiàn)程度 （成本）3)項目質(zhì)量的實現(xiàn)程度 （質(zhì)量）4)項目在管理其他資源限制方面的實現(xiàn)程度 （其他）2.直接貢獻1)項目產(chǎn)品是

27、否迅速發(fā)展成為一種商機或取得商業(yè)成功 2)項目產(chǎn)品的生產(chǎn)是否迅速增加收入和利潤 3)項目產(chǎn)品是否為組織創(chuàng)造更大的市場份額 3.客戶受惠度1)項目產(chǎn)品是否達到預想設定的功能要求和技術標準 2)項目對客戶影響如何，客戶得到什么。3)客戶是否切實使用該產(chǎn)品，客戶對產(chǎn)品示范滿意 4)項目產(chǎn)品是否滿足客戶需求或為客戶解決問題 4.未來機會1)項目是否為未來組織拓展創(chuàng)造了新的機會 ，這種創(chuàng)造是否與組織的戰(zhàn)略目標相接近2)項目是否有助于創(chuàng)造一個新的市場，或者提升新產(chǎn)品的市場潛力，或者有助于開發(fā)新技術 3)項目是否為組織的能力建設做出貢獻 3.1.2影響項目成功的因素1.合理的項目組織 1)項目目標和組織的發(fā)

28、展目標（目標一致） 2)項目文化和組織文化相匹配（文化一致） 3)項目所采取的方法和組織環(huán)境一致 （方法和環(huán)境一致）4)組織的權力機構支持項目開展 5)項目應該盡可能獲得高層支持 2.高效的管理團隊 1)在項目中始終保持適宜的人員能力配置（人員配置 ）2)項目團隊有明確的目標 3)項目經(jīng)理有領導、整合和協(xié)調(diào)的能力 4)積極有效的客戶參與 3.科學的項目管理方法 1)項目范圍2)項目計劃 3)項目流程 4)溝通管理 5)質(zhì)量管理 6)風險管理 4.成功的項目變更管理。項目變更不可避免，組織應建立一套有效的項目變更的監(jiān)控體系。3.2.1利益相關者和項目利益相關者的定義 第一層是最廣泛的定義：與組織

29、存在利益關系的任何人、組織或機構。第二層定義較狹窄：與組織存在直接關系的人或團體第三層定義最狹窄：組織里直接“下注”的人或團體項目利益相關者定義：和項目存在一定關系，能夠影響項目活動或被項目活動影響的個人或團體的利益相關者。其中包括股東、債權人、管理層、雇員、供應商、消費者、政府部門、社會媒體、相關的社會組織和社會團體、周邊的社會成員等。3.2.2項目利益相關者分類 源生項目利益相關者 ：受項目影響的人或組織（收益或受損）衍生項目利益相關 ：提供幫助者，項目中間人角色。3.2.3項目利益相關者分析的實施步驟 1編寫項目利益相關者列表 編寫項目利益相關者列表的注意事項 1)列出所有的源生和衍生利

30、益相關者 2)所有潛在的支持和反對者 3)源生利益相關者按照收入、職業(yè)分類 4)識別弱勢群體（貧困人口、婦女、流動人口） 5)隨著項目的進展，是否出現(xiàn)新的利益相關者 2.編寫利益相關者信息表 1)編碼;2)所屬機構或組織;3)內(nèi)外部利益相關者;4)立場（支持、中立、反對）;5)利益關系(預期、獲利、沖突);6)資源（人力、資金、技術）、影響力 3.項目利益相關者分析 對這些信息進行綜合比較，得出影響力和利益相關度矩陣。影響力：項目利益相關者有多少力量控制項目中的決策，推動項目的進展或?qū)嵤┳璧K項目的影響。利益相關度：項目利益相關者的需求和利益受項目影響的程度。兩者區(qū)別：有一些項目利益相關者，尤其

31、是缺乏組織的源生項目利益相關者，可能受到項目的很大影響，但他們參與項目的能力低，對項目決策的影響力有限。項目利益相關者分析-影響力利益相關度矩陣忽略 低影響力和低利益相關者參考價值 高影響力和低利益相關者比較重要 -低影響力和高利益相關者最主要 高影響力和高利益相關者4.識別影響項目設計和成功的風險和假設通過分析項目利益相關者的影響力和制定利益相關度矩陣，識別哪些風險和假設會對項目成功產(chǎn)生重大影響，從而為項目設計提供建議。1）如果項目成功，關鍵利益相關者發(fā)揮哪些作用或回應 2）關鍵利益相關者發(fā)揮的作用的假設是否可能 3）如果關鍵利益相關者做出負面的回應，有何種影響 4）負面回應的可能性有多大，

32、是否構成重大風險 5）所有利益相關者有依據(jù)的假設，哪些支持/威脅項目 5.制定相應的策略 3.2.4利益相關者分析在設計階段的作用1.確定項目的關鍵利益相關者以及他們的特性，并在項目的計劃和執(zhí)行階段進行重點管理。 2.分析項目目標和項目設計階段出現(xiàn)的問題，確定項目利益相關者和項目的利益關系。 3.確定利益相關者之間的本質(zhì)沖突和潛在沖突。 4.為項目溝通策略提供重要輸入。 5.從高度和廣度上對項目利益相關者進行管理。 第四章 項目需求與價值4.1客戶需求分析4.1.1需求的層次1.馬斯洛的需求論假設前提 1）人要生存，人的需求能夠影響其行為。 2）人的需求按照重要性和層次性排成一定順序，從基本到

33、復雜。 3）當人的某一級需求得到最低程度滿足后，才追求高一層的需求。 馬斯洛的需求論 1） 生理需求-人類為維持自身的生命，延續(xù)種族而產(chǎn)生的最原始、最基本的需求。（最優(yōu)先、最基本） 2）安全需求-保障人身安全不受損失，為擺脫疾病和失業(yè)威脅，為減少經(jīng)濟損失和意外事故的發(fā)生而生產(chǎn)的需求。 3）社交需求-與同事、同伴保持良好關系，希望得到友誼和忠誠4）尊重需求-自我尊重，自我評估以及尊重別人。（渴望實力、成就獨立和自由；渴望名聲和聲望） 5） 自我實現(xiàn)的需求-希望完成和自己能力相稱的各種 2.客戶的需求層次1） 價格合理 、功能滿足要求、質(zhì)量保證、按時完成任務2）項目團隊服務客戶的要求（溝通、售后服

34、務）3）保持良好關系（客戶被接納，有歸屬感） 4）客戶得到尊重 4.1.2項目客戶需求的分析步驟 1.籌備階段 2.與客戶代表溝通，采集初步信息 3.分析客戶潛在需求，確定需求重點，制定客戶信息采集大綱 4.客戶需求信息的核實和深入訪談 5.編寫客戶需求分析報告 1）確定和排列客戶需求重點，把需求轉(zhuǎn)化為項目需求/技術路線。 2）利益自然地語言描述需求 3）客戶需求表達（圖表、示意圖） 4）客戶需求未來預測，制定跟蹤系統(tǒng) 5）確定報告分發(fā)清單 6確定產(chǎn)品功能和客戶需求之間的關系產(chǎn)品功能分類 2） 按照重要性：主要功能；輔助功能 2） 客戶要求：必要功能；不必要功能 3） 按性質(zhì)：使用功能；外觀功

35、能 4.1.3客戶分析經(jīng)驗總結 1）全面了解客戶群所處環(huán)境 2） 與客戶溝通時抓住重點，以期能和客戶進行深入的溝通 3） 主動引導客戶 4） 確保項目團隊對客戶需求的理解和客戶的真實需求是一致的5） 由于項目的不確定性，項目可能存在尚未確定的客戶需求 6） 建立完整的需求調(diào)查文檔和記錄完整 7） 注意需求分析工具的使用 4.2質(zhì)量功能展開模型在項目設計中的應用質(zhì)量功能展開這一概念是由日本質(zhì)量專家水野滋和尾洋二與20世紀60年代提出。4.2.1qfd的定義和模式1.定義：一種滿足客戶需求為目標，將“軟”而“模糊”的客戶需求轉(zhuǎn)換為項目設計的目標和質(zhì)量要求，最終使得項目產(chǎn)品的交付符合客戶要求的一種管

36、理方法。2.qfd的模式： 1）日本綜合模式- 由一系列關系組成的矩陣網(wǎng)絡，通過幾十個矩陣、圖表來具體描敘產(chǎn)品的開發(fā)過程。 2）asi 模式（clausing模式）模式的四階段和產(chǎn)品開發(fā)的全過程相對應（產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品設計，工藝計劃和生產(chǎn)計劃）。通過這四個階段，客戶要求被逐步展開為設計要求、產(chǎn)品零件屬性、工藝操作和生產(chǎn)要求。 3）goal/qpc模式-30個矩陣組成，涉及產(chǎn)品開發(fā)的各個方面的內(nèi)容，對qfd的各種活動提供良好的支持。3.質(zhì)量屋的概念 hoq（質(zhì)量屋）是質(zhì)量屋是qfd最常見的一個轉(zhuǎn)換矩陣，將客戶需求轉(zhuǎn)換為經(jīng)過優(yōu)先權重排列的項目需求。典型的hoq是由六部分組成。 hoq是一種系統(tǒng)方法，

37、它將客戶需求轉(zhuǎn)換為經(jīng)過優(yōu)化權重排列的項目需求。hoq質(zhì)量屋的組成 1） a客戶需求 2） b項目計劃矩陣 b1項目產(chǎn)品市場競爭能力評價 b2項目產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標設定 b3改進率 3）c項目需求 4） d技術相關矩陣 5）e技術矩陣 e1技術方法優(yōu)先權重 e2技術目標設定 e3技術可行性評價 6）f關系矩陣 qfd四階段模型4.3價值管理在項目管理中的運營4.3.1價值 1.被認為是某種事物公平合理的同等交換物，包括商品、服務或金錢數(shù)額。 2.某種事物對于其占有者而言的用途或重要性，有用或有益。 3.一種被認為有用或被接受的原則、標準或質(zhì)量。 4.3.2項目的價值 1.項目成功的標準 提高項目價值

38、的五方面：1） 滿足的需求不變，對資源的使用降低2） 對資源的使用不變，滿足需求更多3） 滿足更多的需求，對資源的使用降低（最理想的狀態(tài)）4） 對資源的使用增加，滿足更多的需求5）滿足較少的需求，對資源的使用下降的更多2.項目價值的定義以最優(yōu)的資源配置有效地實現(xiàn)項目所在的組織、項目客戶和項目的需求。4.3.3價值管理的階段 1）價值計劃階段-在項目設計和計劃階段對項目價值進行管理所產(chǎn)生的影響是決定性的，基本上決定了項目的整體價值。在這兩階段要確定客戶及項目利益相關者價值的內(nèi)容、大小與管理方式。通過大量的調(diào)研工作，在對客戶和項目利益相關者需求進行識別的基礎上，平衡他們之間在利益上的沖突，以實現(xiàn)項

39、目利益相關者價值最大化。2）價值形成階段-價值規(guī)劃成果的物化，形成價值實體。3）價值實施階段-通過對項目成果的交付和使用來實現(xiàn)預定的目標，以此實現(xiàn)項目的最終價值。4）價值消失階段-對預定目標交付成果的報廢處理，體現(xiàn)在沒有后續(xù)責任風險，無風險附加增值。 4.3.4項目設計階段價值管理的意義 1）對項目價值管理越早進行就能體現(xiàn)價值管理的優(yōu)越性。 2）在項目設計的過程中應用價值管理要達到的目的之一就是識別和定義項目客戶和關鍵利益相關者的價值取向。 3）在項目設計過程中進行價值管理可以應用系統(tǒng)性和開放性的信息收集方法。 4.4.1項目邏輯框架分析（lfa)的定義定義：項目的邏輯框架分析戰(zhàn)略計劃和項目設

40、計連接在一起的管理方法，其主要關注是在多項目利益相關者的環(huán)境下對項目目標的制定和資源的計劃與配置。lfa可以應用在以下整個項目活動的管理周期中： 1.識別和評估備選方案 2.以系統(tǒng)、邏輯的方式進行項目設計 3.評估項目設計 4.幫助項目實施 5.監(jiān)控和評估項目的進度和績效 4.4.2項目計劃矩陣在項目設計階段的應用 lfa包括多個模塊和步驟，在項目設計階段主要通過項目計劃矩陣（ppm）來準確地制定項目的目標、確定項目的活動和識別項目的假設條件，并在此基礎上建立起項目的邏輯框架。 一個標準的ppm包括的內(nèi)容 1項目描述（實現(xiàn)什么？如何實現(xiàn)) 2項目目的（要達到的長遠目標） 3項目目標（所取得的成

41、果） 4項目分解目標（項目多部分組成，每組制定目標） 5項目產(chǎn)出（結果或產(chǎn)品） 6項目活動（為項目產(chǎn)出而開展活動） 7項目投入（項目投入和產(chǎn)出所需資源） 8假設條件（為項目計劃而設定的存在的、真實的因素） 9績效指標（判斷項目完成情況的參考標準） 10證實手段（所需信息來源） 4.4.3項目邏輯框架矩陣中的邏輯關系項目邏輯框架中通常有4列和5行。垂直邏輯明確了展開項目的工作邏輯，闡明了項目中的目標、產(chǎn)出、活動的因果關系，并詳細說明了項目中重要的假設條件和不不確定性。水平邏輯定義了如何衡量項目目的、目標、分解目標、產(chǎn)出和項目活動及其相應的證實手段。 1實現(xiàn)項目目的的前提是假設4的成立，假設條件4

42、是以實現(xiàn)項目目標為前提的；實現(xiàn)項目目標的前提是假設條件3的成立，假設條件3是以實現(xiàn)項目的分解目標為前提的；實現(xiàn)項目分解目標的前提是假設條件2的成立，假設條件2是以實現(xiàn)項目的產(chǎn)出為前提的；實現(xiàn)項目產(chǎn)出的前提是假設條件1的成立，假設條件1是實現(xiàn)項目活動為前提的。2達到項目的目標對于實現(xiàn)項目來說是必要非充分的。4.4.4項目邏輯框架在項目設計中的作用1.指導項目的開展，具體說明如何衡量。控制項目進展提供基礎，使用每個管理層次的需求 2.水平邏輯可以為項目團隊提供一種分析工具 3.設計和建立詳細的對項目進行控制和評估的系統(tǒng) 4.有助于決定項目資源配置的范圍和等級 5.有助于項目團隊制定項目計劃 6.滿

43、足不同的項目利益相關者和不同管理層對項目信息的需求 7.有助于客戶理解活動、產(chǎn)出和目標之間聯(lián)系，為客戶理解活動、資源、成本和進度的相互聯(lián)系提供參照點 8.評估項目是否成功的方法，評估項目的風險和不確定性 9.評估項目的現(xiàn)狀及其所處的下來環(huán)境 第五章項目啟動5.1項目啟動的重要內(nèi)容1.確定項目目標 2.項目合理性說明 3.項目范圍的初步說明 4.確定項目可交付成果 5.預計項目的持續(xù)時間及所需資源 6.確定高層管理者在項目中的角色和義務 5.2制定項目目標5.2.1目標管理的定義和內(nèi)容 目標管理的定義：運用預先確定的目標把傳統(tǒng)的管理理念和行為科學方法結合起來的一種管理方法。美國著名的管理學家彼得

44、德魯克對目標管理理論的形成和發(fā)展做出了巨大貢獻，在其巨作管理的實踐闡述了目標管理的管理理論和管理模式。總結目標管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.并不是有了工作才有目標，相反，有了目標才能確定每個人的工作 2.在目標管理中強調(diào)“自我控制” 3.通過實施目標管理促使組織中的權力下放 4.重視人的因素 5.2.2項目目標 定義：根據(jù)項目目的提出的項目在一定的時期內(nèi)達到的預期成果。 項目目標的表達通常有三個層次1.項目的戰(zhàn)略性目標：在組織的戰(zhàn)略的指導下對項目目標所定義的最高層的含義2.項目的策略性目標：組織期望實現(xiàn)的業(yè)務收益，并且組織提供生產(chǎn)項目產(chǎn)品而實現(xiàn)這一業(yè)務收益。3.項目的具體目標：說明項目

45、應該達到什么樣的后果，也就是通常所說的項目的三大戰(zhàn)略，即成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。 5.2.3確定項目目標的smart原則1.項目目標應該是具體的（ specific）2.項目目標應該是可以考核的（measurable）3.目標應該是可達到的（attainable） 4.目標的設定要緊緊圍繞項目希望達到的成果并且與項目相關的，以避免出現(xiàn)項目目標實現(xiàn)了但“項目效果不好”的情況。（relevant） 5.項目目標的設定應該具有時間線（time-based） 5.2.4項目目標的特征 項目目標具有一些新的特征，主要表現(xiàn)如下：1.目標的層次性。從項目結構的角度看，項目目標是分層次的、分等級的。可以

46、進一步將項目目標簡化和概括為三個層次：戰(zhàn)略性目標、策略目標、具體目標。 2.項目目標的多樣性。通常要在幾個重要方面設立目標：市場地位、利潤率、績效、工作質(zhì)量等3.項目目標的制約性。由于項目是一個多項目的管理系統(tǒng)，不同層次、不同性質(zhì)的目標之間同時相互相互制約、相互影響的。 5.2.4項目目標的重要性 1.提高項目成員對管理項目的參與度 2.為不同利益相關者間提供一個共同決策基礎和努力的平臺，在復雜的項目環(huán)境中突出一體化的整合思想。 3.團隊成員共同制定，團隊成員控制自己的成績，推動成員盡力把自己的工作做好。 4.評價團隊成員的工作績效，提高項目績效管理水平 5.有利于團隊測量自己的進度和距離目標

47、實際的遠近 5.3制定項目建議書5.3.1項目建議書 項目建議書的定義：項目發(fā)起人在確定了項目需求后編寫的，一個標準的項目建議書包括封面和標題、摘要、項目所要解決問題的介紹、項目目標、項目所要采取的方法、評價體系、任務分配、預算、附錄等內(nèi)容。5.3.2項目建議書的內(nèi)容1.封面和標題。2.摘要-項目的目的、基本范圍、成本目標和時間目標。 3.簡介 -從項目審議者角度介紹項目背景和構思項目感興趣的問題和價值對資金的需求聯(lián)系在一起4.問題、需求、情況描述 -問題及產(chǎn)生的后果 5.解決方案。項目團隊提出的解決方案應該成為一份項目的執(zhí)行摘要。項目的解決方案應該具備以下特征：1）對項目所要展開的技術路線和

48、管理流程的論證和陳述。2）解決方案應該使得評審人理解項目展開后應該遵循的一個邏輯框架結構和流程。3.在解決方案中要讓項目投資者意識到整個項目所有工作都要從解決項目出資方的需求或者問題來展開的。6.商業(yè)論證（成本/收益風險）。好的商業(yè)論證應該具有以下特征：1）應該確定有形和無形的項目收益2）確定項目的期初投資成本，項目的預期利益、投資回報率、投資回收期。3）項目的盈虧平衡點及影響預期利潤的顯著風險。5） 建議的項目風險準備金7.風險分析和機會識別5.3.3制定項目建議書的原則 1.正確和無偏見 2.清晰 3.有效 5.3.4項目建議書的意義 1.項目建議書可以使得組織的管理層在項目的組合和選擇階

49、段對各種項目構思進行比較，以此來決定組織要啟動哪些項目，或者是要開展哪些項目來支持組織的戰(zhàn)略。 2.項目建議書可以為組織管理層提供一個對項目比較全面的理解，這些決策者可以在對項目建議書進行綜合評估后，做出對項目批準如否的決定。3.項目建議書可以在組織內(nèi)部作為模板來使用。，最大的優(yōu)點是可以規(guī)范組織在項目設計階段的流程和設計規(guī)范，使得組織在項目的啟動決策過程中做的決策標準一致性和行為規(guī)范化。 4.項目建議書可以使項目團隊對項目的背景、需求、構思、工作方法和項目在開展過程中可能遇到的風險有比較全部了解。 5.制定項目建議書本身就是一個小項目，項目發(fā)起人對項目建議書的制定提供一定的成本預算。5.4制定

50、項目章程5.4.1項目章程 項目章程的定義：一份由項目團隊以外的、對組織資源有控制權的直接管理者和支持項目的管理者所簽署的書面文件。5.4.2項目章程的編寫 1.收集基本信息 1） 組織戰(zhàn)略規(guī)劃 2） 客戶需求或客戶合同 3） 項目利益相關者的分析 4） 項目選擇和成功的標準 5） 項目建議書 6） 組織環(huán)境因素分析 7） 組織內(nèi)部的審批程序和過程 8） 來自以前的類似項目信息 9）項目團隊成員的項目知識和經(jīng)驗 2.編寫項目章程的主要內(nèi)容 1） 項目需求 2） 項目成功標準和項目目的 3） 項目產(chǎn)品 4） 項目的具體目標 5） 指定項目經(jīng)理 6） 明確項目里程碑 7） 主要項目利益相關者的識別

51、 8） 項目的組織權利機構 9） 項目的外部環(huán)境描述 10)項目的主要風險 11）項目的預算和預期的投資回報 3.末尾 1） 授權批準項目的直接管理者、項目發(fā)起者、項目客戶的簽名或印章 2）項目章程的抄送份數(shù) 5.4.3項目章程的意義 項目章程是正式的項目授權文件，不僅給項目樹立了合法地位，提高了項目在組織內(nèi)的顯著性。而且能起到調(diào)配資源、知會項目進度的作用，讓項目經(jīng)理能夠有權在項目內(nèi)部調(diào)動資源，達到項目預期的作用。5.5.1項目啟動會議 項目啟動會議標志項目的正式開始。 5.5.2項目啟動會議的籌備和召開 1.會議籌備 項目應準備一個能突出項目章程的議事日程 ，在項目啟動會議上所討論內(nèi)容有應該

52、保留下來。 所有的利益相關者和參加項目工作人員都應該出席，以保障這些人對正在進行的工作和即將開展的工作達成一致。2.會議內(nèi)容1）介紹所有到會人員的基本情況 2）準備所有項目創(chuàng)建和啟動的相關資料 3）講解項目章程，概述項目定義中的內(nèi)容 4）講解項目初步的項目工作方法和綱要 5）針對一些重點內(nèi)容討論 6）為項目團隊的成員確定方向，利益相關者的職責和責任 7）回顧項目啟動到目前為止所取得的成果 8）準備項目中重大任務的分配 9）準備客戶的相關資料 10）準備項目辦公地的后勤工作 11）確定項目團隊人員的職位和角色 5.5.3項目啟動會議的意義 在項目啟動會議階段，無論項目經(jīng)理還是項目團隊都對項目啟動

53、會議予以足夠重視，項目團隊要利用這次機會使得各方對即將啟動的項目形成良好第一印象，在項目各參與方中建立良好期望。建立項目團隊與項目各參加方的良好關系，對項目成功非常關鍵。 第六章 項目范圍和項目范圍管理第一節(jié) 項目的范圍1.項目范圍包括項目產(chǎn)品范圍、項目工作范圍。項目的范圍包括項目的最終產(chǎn)品或服務以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務所需要開展的各項具體工作。2.項目的范圍包括兩個方面的含義：（1）項目產(chǎn)品范圍；（2）項目工作范圍。 p129第二節(jié) 項目的范圍管理3.項目范圍管理是指為了成功完成項目，對項目工作包括什么與不包括什么的定義與控制過程。p1304.項目范圍管理基本流程包括：范圍管理計劃編制和范圍定義

54、階段；工作分解結構階段；范圍核實階段及范圍變更計劃控制階段。p1305.項目范圍管理計劃和項目范圍定義階段的任務，或者提問一個標準的項目范圍管理計劃應該包括以下內(nèi)容：（1）采用什么樣的方法、格式來制定項目的范圍說明書。（2）如何定義項目的可交付成果。（3）采用什么樣的方法和標準來制定工作分解結構（wbs）以及描述工作分解結構在項目范圍控制過程中的作用。6.項目的黑屋現(xiàn)象是指在項目的工作過程中項目工作人員看不清楚項目的目標，項目利益相關者不知道項目團隊在做什么等類似的現(xiàn)象。7.項目范圍與質(zhì)量、時間和成本的關系：成本（c）任何一個項目都有三個約束條件，即質(zhì)量、時間和成本，這三個條件相互影響、相互制

55、約。范圍（s）質(zhì)量（q）時間（t）（1）如果項目的時間充裕、質(zhì)量要求高、成本預算充足，那么項目的范圍就可以擴大，反之亦然。（2）在項目設計階段如果確定的項目范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。（3）如果項目的范圍能變更，那么變更三個制約條件中的任何一項就不一定以犧牲另外兩上條件為前提。8.一個標準的項目范圍說明書應該包含以下內(nèi)容：（1）項目目標。（2）產(chǎn)品的特征和客戶的接受標準。（3）項目可交付成果清單。（4）項目的限制條件。（5）項目的假設條件。（6）項目的需求識別。（7）項目的除外責任。（8）識別出的項目風險。（9）項目的里程碑計劃。（10）項目的成本計劃。9.工作分解結構（wbs）：是一個以項目的可交付為中心的，為了完成項目的目標和創(chuàng)造項