1、企業文化知識目 錄第一章企業文化第二章海爾精神海爾作風海爾精神海爾作風案例第三章海爾發展戰略創新的三個階段第一節海爾發展三個方向的轉移第二節斜坡球體論第三節海爾管理的三種方式第四章海爾管理模式第一節 OEC 管理法第二節 市場鏈市場鏈流程再造的三個階段市場鏈流程再造的“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則SBU實行市場鏈的三個轉化市場鏈理念SST6S第五章速度創新SBU 第六章海爾理念質量理念事例品牌理念事例市場競爭理念事例市場理念事例第七章海爾對市場的原則第八章海爾的創新觀念 第九章海爾的形象用語第十章海爾旗形象識別標志第十一章 海爾的吉祥物第十二章 問題警示錄第十三章 思想警示錄第十四

2、章 海爾人的個人修養培訓目的：1. 讓新員工熟知企業文化2. 認同企業領導人創新的價值觀3. 充分實現個人的價值與追求培訓前期準備：1 培訓組織者需提前一天將培訓教材發送到受訓人手中；2 培訓教室擺放形式為分組討論式，每組 7 人；3.授課采用電腦投影，配備激光筆、電子白板和白板筆；4.受訓人自帶書寫工具（圓珠筆、鋼筆）.第一章 企業文化海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾十九年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體 系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大

3、、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前， 海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。敬業報國追求卓越第二章 海爾精神海爾作風海爾精神敬業報國的核心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報。海爾人就是要用最好的產品與服務來回報用戶，用最好的效益回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，對用戶、對社會海爾真誠到永遠。追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生

4、不息的精神境界。海爾作風迅速反應馬上行動海爾作風體現了海爾人的市場觀念：海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。以迅速快捷的速度對待市場，絕不對市場說不。尤其是在信息時代，速度決定一切。海爾精神海爾作風事例17 小時將海外經理人的建議變成樣機美國海爾貿易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001 年“全球海爾經理人年會”上，邁克突發奇想，能否設計一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？當時的冷柜產品本部在得知邁克的設想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰，僅用 17 個小時完成了樣機。不但如此，他們還超出用戶的

5、想象，又做出了第二代產品。在會議結束的答謝宴會上，當這些樣機披著紅綢出現在會場上時，引來一片驚嘆聲，接著爆發出一陣長時間熱烈的掌聲。這款冷柜當場以邁克的名字命名。第三章 海爾發展戰略創新的三個階段名牌戰略階段（1984 年1991 年）特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰略階段（1992 年1998 年）特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把

6、企業做強。國際化戰略階段（1998 年 ）特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。第一節 海爾發展三個方向的轉移1999 年初，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將1999 年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標， 集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化” 目標的實現。在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉移”。依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化

7、為目的。管理方向的轉移：從直線職能性組織結構向業務流程再造（BPR）的市場鏈轉移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續、信息暢通的市場鏈。市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移產品方向的轉移：從制造業向服務業轉移通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的服務、網絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。第二節 斜坡球體論企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。第三節 海爾管理三種方式 TQ

8、M（全面質量管理） OEC(日事日畢日清日高) SST(索酬、索賠、跳閘)第四章 海爾管理模式第一節 OEC 管理法OEC 管理法是英文Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC 管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系日清體系激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日

9、清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。管理的三個基本原則閉環原則：凡事要善始善終，都必須有P.DCA( PPLAN計劃、DDO 實施、CCHECK 檢查、AACTION) 總結，循環原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。第二節 市場鏈市場鏈：是指以海爾文化和計算機信息系統為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單

10、， 構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。市場鏈流程再造的三個階段第一階段：準備籌建階段（1998 年 9 月1999 年 10 月）整合內部資源，構筑市場鏈流程再造框架。第二階段：實施流程再造階段（1999 年 10 月2001 年 3 月） 整合外部資源，獲取有價值定單。第三階段：創造定單的更高價值階段（2001 年 3 月開始） 整合人力資源，使每個人成為創新的SBU 主體。市場鏈流程再造的“五要五不要”要重新開始，不要對原有流程提高和優化；要創造，不要布置；要指導，不要控制；要走動管理，不要坐下開會；要在試點上創造賣點，不要聽秘書匯報統計數據。市場鏈流程再造的“三主”原則主體：每個創

11、造市場的SBU；主線：閉環的定單信息流程；主旨：讓SBU 能夠自主創新、自我增值。S B USBUStrategical Business Unit 的縮寫Strategical戰略的Business事業的Unit單位（單元）SBU 即戰略事業單位，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現。實行市場鏈的三個轉化把外部市場目標轉化成企業內部目標；把企業內部目標轉化為每個人的工作目標； 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。市場鏈理念流程再造就是先要再造人。沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員

12、工就是不干工作的員工。端對端，零距離。市場鏈決勝在終端。只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。有了每個人具體的SBU，不論外部環境發生怎樣的變化，我們都能取勝。在互聯網時代，沒有一個企業可以消滅或打倒所有競爭對手，也沒有一個企業可以滿足所有市場上消費者的所有需求，所以大家必須聯合起來。任何一個企業它都有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個人的“SBU 經營效果兌現表”，企業有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業每個人都必須創新，每個人都成為一個公司，整個企業就會非常有力量。S S T“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的

13、漢語拼音的聲母。SST 是市場鏈的表現形式。索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。6 S整理（SEIRI）將有用的和無用的物品分開將無用的物品清理走，將有用的物品留下整頓（SEITON）有用的留下后，依規定擺放整齊定位、歸位、標識，保證使用方便。清掃（SEISO）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程對過程要有具體明確的頻次及規范要求（如每天清理設備 2 次，12:00、14:00 各

14、一次等）清潔（SEIKETSU）清掃的必然結果，要有明確的標準，使環境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。維護成果，根絕一切污染源、質量污點和安全隱患。素養（SHITSUKE）每位員工養成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）人、機、料、法、環均處安全狀態和環境下。有消滅一切安全事故隱患的機制。什么叫“6S 大腳印”？“6S 大腳印”是海爾在強化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創建的一種全員參與的管理方法。“6S 大腳印”在什么地方有？“6S 大腳印”的位置在每個班組的工作現場。“6S 大腳印”怎

15、么使用？“6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當天的優秀典型站在“6S 大腳印”上， 對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法，共同提高。第五章 速度創新SBU海爾集團 2002 年至今的發展主題是：速度、創新、SBU。速度創造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。創新是在創造用戶資源的前提下，再創造用戶的價值。每個人都成為“SBU”，就會創造用戶的忠誠度。速 度為什么要有速度？互聯網的速度使我們體會到：沒有速度的企業必然會被淘汰。那些沒有和網絡聯系到一起的企業，就會被網絡拋棄，而有的即使進入了網絡，沒有競爭力也會被拋棄。搶定單需要速度、轉化定單需要速度、一站到位

16、需要速度。速度的目標速度的目標就是要實現“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。創 新為什么要創新在微利時代，實現速度要靠創新思路和精神。沒有創新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創新的過程中，創新還要和速度結合起來。扁平化的組織結構，是把企業與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉， 這樣可以實現創新的需求。如何靠創新創造用戶價值在網絡時代，用戶的價值體現在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化。現在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。創新的目標創新的目標，就是創造有價值的定單。為此做到兩點： 創新的本質創造性地破壞；創新的途徑創造性地模仿和借鑒，即借力

17、。S B U為什么要成為SBU沒有 SBU 便沒有速度創新的體現；但不追求速度和創新也不是 SBU。作為經營者要經營目標和成果，如果員工不能成為 SBU，企業就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說SBU 具體的體現就是速度和創新，即把海爾集團速度和創新的目標量化到每個人身上，每個人都去創新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程， 就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。如何成為SBU如何成為 SBU？成為 SBU 的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業的四個目標，要轉化到每個人身上去。市場目標：以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源市場定單：以創新

18、創造有價值的定單，實現市場目標市場效果：以定單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，并由企業信息化系統顯示市場報酬：自己創造的市場增值部分在收入中的體現，并能對市場目標的再提高產生作用SBU 的目標SBU 的目標對企業、對員工、對用戶意味著什么？對員工意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為 SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。第六章 海爾理念生存理念：永遠戰戰兢兢 永遠如履薄

19、冰用人理念：人人是人才 賽馬不相馬你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的高標準、精細化、零缺陷 有缺陷的產品就是廢品質量理念事例砸冰箱砸出質量意識砸冰箱事件。1985 年，企業查出 76 臺不合格“瑞雪”牌冰箱，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰略”的發展道路。不論過去、現在還是未來，質量都將是海爾的生存之本。要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。品牌理念：國門之內無名牌品牌理念案例海爾在美國設廠的時候，媒體上有一篇文章，題目叫提醒張瑞敏，文章說：“別的企業到美國投資都

20、不成功，海爾去了也很難成功。”這個提醒，應該說是善意的。但對海爾來講，為什么還要到美國去？美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入WTO，必須要這么做。有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去？”這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設廠，有一天他把在中國的優勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業家恐怕連中國市場也站不住腳。所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的、先進的技術

21、和資金。海爾也可以在當地上市。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。營銷理念：先賣信譽 后賣產品市場競爭理念：打價值戰不打價格戰市場競爭理念事例胡鞍鋼博士的驚嘆：一臺也生產？！2001 年 6 月 22 日，時任中國科學院、清華大學國情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業部生產線，在生產車間，胡鞍鋼博士被一塊“海爾特種冰箱B2BB2C 創新定單排期表”吸引住了，表格中填滿了出口到各個國家定單的接收日期、數量、交貨期及特殊要求等。最吸引胡鞍鋼的是這些定單當中居然有的只有10 臺!“我們的定單還有一臺的呢！”特種冰箱事業部綜

22、合部部長王暖誠告訴胡鞍鋼，胡鞍鋼瞪大了眼睛頗為驚奇：“一臺你也干？！”“生產一臺很正常，我們滿足的是用戶個性化的需求，而且這些冰箱是有主的，我們都是根據這些定單去生產”王暖誠介紹道。胡鞍鋼稱贊道：“怪不得海爾不用打價格戰，你們越是這樣做，用戶感到越珍貴”抬起頭，胡鞍鋼看到是一條醒目的標語“專注于用戶需求而不是專注于競爭對手”。競爭理念：浮船法市場理念：創造市場只有淡季思想沒有淡季市場只有疲軟的思想沒有疲軟的市場市場競爭理念事例小小神童：從市場縫隙中創造市場以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開

23、發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分之一，洗滌 1.5 公斤衣物水電用量相當于全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便， 所以頗受消費者歡迎。小小神童以內衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優點，開創了人們即時洗衣的新時尚，創造了新生活，風靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產品之首”的海爾小小神童長期占據單一品種銷量的第一位，其飛速的發展堪稱家電行業的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發實力和不斷創新的精神，在該產品問世不到 6 年的時間里，海爾小小神童已

24、迅速發展到了第 14 代，銷量突破 300 萬臺，出口到歐、亞、美、非的68 個國家和地區， 受到了世界范圍內消費者的普遍歡迎。市場不變的法則是永遠在變我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。服務理念：海爾人創造感動出口理念：先難后易資本運營理念：東方亮了再亮西方技術改造理念：先有市場 再建工廠技術創新理念：創造新市場 創造新生活市場的難題就是我們創新的課題緊盯市場創美譽第七章 海爾對市場的原則緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。絕不對市場說“不”這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產線還是營銷公司，還是在服務崗位乃至警衛，你的

25、崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。用戶抱怨是最好的禮物用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業的資產。拆墻論第八章 海爾的創新觀念中國企業必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業和企業之間的“墻”，從你死我活的競爭發展成合作雙贏的競合關系；另一個是企業內部部門和部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。加速信息流通是拆“墻”有力的武器。競合競合是 21 世紀企業國際化戰略的趨勢。競合的基礎是優勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結果是雙贏發展。資源論不在于企業擁有多少資源而在于利用了多少資源源頭論每個人都有一個市場，每個人都是一個

26、市場。如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭。整合力整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。美譽度消費者給予企業無任何企圖的贊揚，

27、有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的， 是最可貴最可靠的市場資源。美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得； 美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規定的要求即可獲得； 美譽度必須不斷超出用戶的期望值。吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。從國際上講兼并分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候， 是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到 90 年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國國

28、外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚， 在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。無內不穩，無外不強 “無內不穩，無外不強”，如果企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，那優勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候，非常艱難，有人說“國內有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭？”如果中國的企業都在國內吃肉，那么國內這塊肉很快也會成為骨頭。所

29、以，作為一個企業，應該擺積極參與全球市場競爭。因為加入WTO 之后，不再有國內國外之分，都是國際市場的一個組成部分。零距離銷售市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離。那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。關于海爾國際化一、三個三分之一國內生產國內銷售三分之一國內生產海外銷售三分之一海外生產海外銷售三分之一二、三位一體海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。三、三融一創融資、融智

30、、融文化，創世界名牌。四、三個國際化管理的國際化：創造員工忠誠度服務的國際化：創造用戶忠誠度品牌的國際化：創造國際競爭力海爾的五個全球化戰略設計全球化海爾集團在全球范圍內共有 18 個設計中心，通過整合國外發達國家的優勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。制造全球化海爾集團在全球建有 10 個工業園，在海外 22 個制造基地，真正實現了海爾產品全球造，有效滿足了海內外消費者對高質量海爾產品的需求，為海爾集團實現創世界名牌的目標提供了強有力的支持。營銷全球化海爾集團在海外有營銷網點五千余個，服務網點一萬余個，實現了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發展、創新。即美國的

31、一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區都發展起來。采購全球化海爾集團通過互聯網在全球范圍內進行網上招標、網上采購，和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關系，讓分供方不只是供貨，還要參與產品的前端設計上來。資本運作全球化海爾集團通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行，控股鞍山信托、長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎，為海爾集團日后發展搭建了更為廣闊的舞臺。第九章 海爾的形象用語形象用語：真誠到永遠各類產品形象用語：海爾冰箱為您著想海爾空調永創新高

32、海爾冷柜創造品位海爾洗衣機專為您設計海爾電腦為您創造海爾彩電風光無限海爾熱水器安全為本海爾國旅誠信相聚海爾商用空調永領時代新潮海爾手機聽世界打天下海爾家居一站到位海爾中英文標準字樣海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。海爾創業剛起步時，電冰箱生產技術從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島利勃海爾”做為公司的商標。（琴島，青島的別稱）隨著企業品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為“琴島海爾”。隨著企業進軍國際化市場步伐加快，1993 年 5 月，集團將產品品牌與集團名稱均過渡到中文“海爾”，并設計

33、了英文“Haier”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設計上簡潔、穩重、大氣，廣泛用于產品與企業形象宣傳中。從“琴島利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。第十章 海爾旗形象識別標志圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目標和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷