1、各崗位的核心工作通常占全部工作的 20%左右，而這些工作則需要任職者 投入80%左右的時間和精力才能做好。 在具體實施企業人力資源戰略之前，必須首先對企業的業務流程進行評估和 重組、整合，因為業務流程是組織架構直至崗位設置的基礎和依據，組織、崗位 職能的發揮即是對企業業務流程的實現。只有建立清晰、高效的業務流程，才能 從根本上解決機構臃腫、人浮于事、 信息反饋遲緩等頑疾。企業的領導者都期望 自己的企業靈活高效，管理扁平化， 但一切管理若是建立在一個環節重疊、 冗雜 的業務流程的基礎上的話，如何高效、扁平得了？ 在人力資源體系實施方面，包括個人能力素質模型的設計、薪酬福利和激 勵機制的建立，人員

2、配置和培訓等。 組織架構設計與能力素質模型 企業依據業務流程，設計出組織/崗位架構，確定部門的職能職責和彼此的 關聯性。然后，對各崗位從“質量”和“數量”兩方面進行分析，“質量分析”，即建立 能力素質模型，它是基于企業人力資源發展戰略及組織架構和部門職責，明確人 員的能力素質要求。“數量分析”，即人員編制計劃設計，它是確定企業在一定的 生產經營規模下，各崗位需要的人員數量。 能力素質模型和人員編制計劃，在人 員招聘與任用、培訓與發展、考核與評估及報酬與晉升等方面， 提供了科學有效 的依據。接著，是崗位評估，通過崗位評估，對不同崗位進行“相對價值”界定， 判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權

3、限、信息反饋流程等。 績效考核與評估 在績效管理體系中， 首先是依據企業整體經營目標，進行目標分解，劃分到 各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人 的關鍵績效指標， 從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤， 使員工利益與企業 捆綁在一起。需要特別指出的是： 一，所謂考核，應是對各崗位核心工作的考核， 而非全部工作。因為據分析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20% 左右， 而這些工作則需要任職者投入 80% 左右的時間和精力才能做好，且這些工作的 完成質量決定了該崗位的工作質量；二， 所謂績效考核， 應是對工作所最終達到 的效果的考核， 對于綜合管理部門， 其考核

4、指標應與直接管理部門或項目的業績 掛鉤，即建立“激勵機制商務模型”，對于綜合管理部門，生硬照搬“標準量化”考 核，最終難免使“績效考核”淪為“行為考核”。 因此，在績效管理體系中， 其重點和難點在于確定各崗位的“關鍵績效指標”， 此環節的質量決定了整個體系的成敗。有效的績效考評體系，是企業“倡導什么， 反對什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利 激勵機制一道，鞭策、激勵組織中的每個成員，不斷努力，勇創新高。譬如 GE ， 它在韋爾奇時代之所有取得了長盛不衰的輝煌，與他們“ 20 : 70 ： 10”的近乎殘酷的 “活力曲線”績效管理機制，和“對人的高度注意在無數的環

5、境下考驗每個人” 的人才理念不無關系！ 在“活力曲線”的應用方面，本人的觀點是：競爭、淘汰是必須的，但淘汰周 期應主要依據企業的人力資源的素質水平而定。 即當企業的人力資源素質水平低 于市場平均水平時，淘汰周期較短，根據實際情況，可以月、季度、半年或一年 為一個周期； 當企業的人力資源素質水平高于市場平均水平時， 淘汰周期應適當 延長，可以 2 年或更長的時間為一個淘汰周期。 因為，當企業的人力資源水平低 于市場水平時， 尋找較目前員工更優秀的任職者的空間相對較大， 較容易實現“替 換”；而當企業的人力資源素質水平已達到較高水平時，再從市場上找到更優秀 的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明

6、顯增大。 薪酬福利與激勵機制 薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因 素，并依據績效考評結果， 從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯系起來， 使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態。 薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態，激勵、促使員工將個人目標與企業 目標達成統一，實現雙贏。它與企業經營目標的實現和個人能力的發揮相輔相成， 同時，為達到激勵效果， 薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。 因此在進行薪資設 計時，其流程大致是： 1 企業綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業的薪資定位； 2 依據崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案。 3 設計薪酬

7、增漲方案。此環節應是薪酬體系設計中的重點和難點。 假設某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加 入企業的 1-2 年內）技能進步和為企業創造的價值均有明顯提升，因此，為肯定 員工成績并激勵其進一步發展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應較大， 即在相對較短的期間內，其薪酬便可增漲到 125%-150% ；當員工的薪酬達到基 線的 175% 左右時，通常其能力在現有職位上的發揮也達到了較高的水平，難有 大的突破，因此， 在此階段如果激勵手段還是采用在現有職位的基礎上， 漲薪或 提供更優厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長員工的惰性和倦怠心理。 此時的上策應是鼓勵員工晉升更高的職位， 以獲得更廣闊的發展空間和更好的薪 酬福利待遇。 人員配置與培訓 人員配置方面的兩大任務是預測與計劃人員需求及招聘、 選擇和雇用。 實現 人員的有效預測與計劃，一是依據科學、 有效的部門及崗位設計與分析； 二是依 據企業的戰略目標。 培訓日益成為各企業人力資源管理的一項重要工作，關于培訓的理念