1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題探討1.1 問題的提出改革開放以來，我國企業(yè)集團(tuán)取得了迅速發(fā)展。截止到 1997 年底，全國省部級(jí)以上批準(zhǔn)成立的企業(yè)集團(tuán)共2320 個(gè)，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 27659 億元，資產(chǎn)總額 49250 億元，企業(yè)集團(tuán)個(gè)數(shù)占全國獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)個(gè)數(shù)的 1.27% ，資產(chǎn)卻占 51.1% ，營業(yè)收入占 45.5% 。但同時(shí)應(yīng)當(dāng)看到， 在新的改革開放和發(fā)展形式下， 在經(jīng)濟(jì)全球化過程中， 我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)， 存在很多問題， 其中， 對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者如何有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面控制的問題，尤為需要加以探討。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手

2、段， 財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)的管理中占重要地位。 一方面， 企業(yè)集團(tuán)的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 還包括產(chǎn)權(quán)資本的經(jīng)營活動(dòng)，而資本經(jīng)營是通過價(jià)值形式實(shí)現(xiàn)的， 這自然離不開財(cái)務(wù)控制。 另一方面， 企業(yè)集團(tuán)成員之間的關(guān)系主要是資金往來關(guān)系與資本連結(jié)關(guān)系， 企業(yè)集團(tuán)的的規(guī)模大、 層次多， 其管理控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等，而財(cái)務(wù)控制是最基本的方法， 它最能貫徹到集團(tuán)管理的每一個(gè)方面。 因此， 企業(yè)集團(tuán)控制的主要方面是財(cái)務(wù)控制。我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制上存在許多問題，如：如何對成員企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控，如何防范經(jīng)營者的的短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，如

3、何合理劃分母子公司的權(quán)限及職責(zé)等等。這些問題都是共性的、 基本的管理問題， 處理不好集團(tuán)管理的財(cái)務(wù)控制問題， 就會(huì)制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展， 甚或直接威脅企業(yè)集團(tuán)的生存， 因此， 我們有必要拓展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方面的認(rèn)識(shí)。1.2 本文的結(jié)構(gòu)安排管理學(xué)中的控制是指在計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時(shí)予以調(diào)整和修正的過程。其過程為“確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績、糾正偏差”。此外，還有“目標(biāo)控制、過程控制、結(jié)果控制”之分。照此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的過程可以理解為：目標(biāo)控制、實(shí)施過程控制、監(jiān)督評(píng)價(jià)三個(gè)環(huán)節(jié)。而出資者與企業(yè)及母公司與子公司之間的關(guān)系主要是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在財(cái)務(wù)控制上基本表現(xiàn)為資本與人員兩種控制關(guān)系。所以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制

4、主要通過資本控制與人員控制這兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。因此，從環(huán)節(jié)上看，目標(biāo)控制包括目標(biāo)的制定、實(shí)施與考核，主要是通過預(yù)算及責(zé)任會(huì)計(jì)來實(shí)現(xiàn)的；過程控制就其實(shí)施的要素及方法來說包括組織控制、制度控制、人員控制;監(jiān)督評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)涉及的財(cái)務(wù)控制主要是審計(jì)監(jiān)督、激勵(lì)控制、業(yè)績評(píng)價(jià)。從控制關(guān)系上看，資本關(guān)系控制包括資本結(jié)構(gòu)與資本層次；人員關(guān)系主要是代理與激勵(lì)的控制。按以上的分析，完整意義上的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)包括這樣幾個(gè)方面：資本控制、目標(biāo)管理、要素及方法、監(jiān)督及評(píng)價(jià)。本文按照以上幾個(gè)方面分七章進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題 的探討。第一章，導(dǎo)言。提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問題，說明探討此問題的主要方法。第二章，概論。明確

5、企業(yè)集團(tuán)的概念及其特征以及財(cái)務(wù)控制方面的問題，探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的定義及主要內(nèi)容，并列舉影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要因素。第三章，資本及其結(jié)構(gòu)控制。討論資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義、方式及限制。第四章，目標(biāo)管理。探討目標(biāo)管理的兩種方式：預(yù)算與責(zé)任會(huì)計(jì)。第五章，控制要素與方法。就組織、人員、制度等方面的控制方式分別進(jìn)行說明。第六章，監(jiān)督與激勵(lì)。探討財(cái)務(wù)控制中監(jiān)督與激勵(lì)的方法。第七章，控制實(shí)例。通 過實(shí)際案例分析，進(jìn)一步說明前述的有關(guān)財(cái)務(wù)控制方式。企業(yè)集團(tuán)是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系。分權(quán)管理有利于調(diào)節(jié)調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信

6、息傳遞成本，從而加快決策速度， 提高工作效率。然而我們不能忽視權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標(biāo)的不一致，因此分權(quán)管理的企業(yè)集團(tuán)需要適當(dāng)?shù)目刂疲谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾。組織控制涉及的方面很多， 比如企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置， 可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。在這里，我們只來討論結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司及財(cái)務(wù)中心， 這是因?yàn)檫@三種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展特別是適應(yīng)財(cái)務(wù)控制的需要而逐漸完善的，是企業(yè)集團(tuán)特有的且對其財(cái)務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。1 ，結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司

7、負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營， 以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。 它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理， 由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作， 在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部具有相對獨(dú)立性。 它雖然是母公司的一個(gè)職能部門， 但由于它受集團(tuán)各成員管理資金的委托， 同時(shí)又由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作， 因而既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制生要手段的財(cái)務(wù)結(jié)算中心， 除了與外部銀行相類似地完成在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的結(jié)算、 信貸、出納等職能之外， 應(yīng)該能及時(shí)分析各單位經(jīng)營狀況， 為管理決策一內(nèi)部業(yè)績評(píng)價(jià)提供更多的支持。財(cái)務(wù)結(jié)算中

8、心的職能主要有6 個(gè)方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)防范、資金運(yùn)作和資金計(jì)劃。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理， 統(tǒng)一對外籌資、 納稅 （部分財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一采購重要原材料，統(tǒng)一固定資產(chǎn)投資及管理） ；內(nèi)部單位有償使用流動(dòng)資金，在財(cái)務(wù)結(jié)算中心存款貸款， 并通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。 在企業(yè)集團(tuán)中， 財(cái)務(wù)結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制的實(shí)施者。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運(yùn)用效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以依據(jù)集團(tuán)在管理體制上對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇， 而采取不同的管理方式。 當(dāng)集團(tuán)傾向于集中控制時(shí)， 應(yīng)采

9、用集中度高的管理方式， 這時(shí)運(yùn)用的主要措施有： 收入統(tǒng)一管理， 即可以將成員企業(yè)的收款事項(xiàng)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)中心辦理， 防止收入分散造成資金失控； 統(tǒng)一資金的使用， 即集團(tuán)內(nèi)資金的支出由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一安排， 如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求， 可以減少采購費(fèi)用， 獲得價(jià)格的優(yōu)惠等。 當(dāng)企業(yè)集這時(shí)可以采用團(tuán)傾向于分權(quán)管理時(shí)， 應(yīng)減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項(xiàng)或集中的程度。統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等， 一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運(yùn)用。選擇財(cái)務(wù)結(jié)算中心的管理方式時(shí)， 應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況。 集權(quán)模式可能適用于集團(tuán)中各公司地理位置比較集中，

10、各子公司之間關(guān)系緊密， 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段優(yōu)進(jìn)、 管理水平高或集團(tuán)規(guī)模不太在的情況， 以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映快速?zèng)Q策， 而管理控制成本較低。 相對分散的財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式適用特大型企業(yè)集團(tuán)， 各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異， 由于構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)各單位資金集中存放在財(cái)務(wù)結(jié)算中心， 各單位能過財(cái)務(wù)結(jié)算中心互相調(diào)劑資金余缺， 并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)循環(huán)”， 從而節(jié)約了流運(yùn)資金占用，降低了企業(yè)集團(tuán)因?qū)ν饬鲃?dòng)資金貸款造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用。我國許多企業(yè)集團(tuán)通過有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)結(jié)算中心這種方式，在財(cái)務(wù)控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一個(gè)特型企業(yè)集團(tuán)，年銷售收入超過100 億元，該

11、公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公， 對下屬各工廠實(shí)行資金有償占用， 統(tǒng)一調(diào)度平衡； 各單位的收入均要求存入結(jié)算中心， 存款自主使用； 各單位之間商品及勞務(wù)交換， 按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。 近年來該公司無論外部環(huán)境變化與內(nèi)部機(jī)制中出現(xiàn)的許多困難， 都保持銷售利稅率10% 以上，有效的資金管理是其中一條重要經(jīng)驗(yàn)。隨著銀行體制的改革， 銀行所提供的金融服務(wù)正在向多角化、 多元化創(chuàng)新擴(kuò)展， 由銀行協(xié)助大型企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心， 是處于蓬勃發(fā)展中的商業(yè)銀行所提供的新型服務(wù)項(xiàng)目。 這即幫助企業(yè)集團(tuán)解決其資金沉淀問題， 對資金進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)， 又能加強(qiáng)大企業(yè)集團(tuán)與銀行間的良好協(xié)作關(guān)系。如中國

12、工商銀行與海信集團(tuán) 2000 年 2 月 23 日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。海信集團(tuán)是中國工商銀行繼春蘭集團(tuán)、tcl集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡(luò)之后在山東省簽訂的第一家企業(yè)。簽約后，工商銀行將利用自己技術(shù)先進(jìn)、 功能齊全、 方便快捷的資金匯劃系統(tǒng)， 為海信集團(tuán)建立一條資金匯劃的“高速公路”。 建立這個(gè)網(wǎng)絡(luò)后， 可以實(shí)現(xiàn)海信集團(tuán)內(nèi)各銷售公司銷售收入即時(shí)上劃， 加速資金周轉(zhuǎn)， 加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)控， 提高集約化管理水平。2 ，財(cái)務(wù)公司 財(cái)務(wù)公司是結(jié)算中心發(fā)展的一種形式。 由于企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心一般依附在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī) 構(gòu)上，可企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位都是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以他們之間的資金不能無償占

13、用，為了加強(qiáng)資金管理機(jī)構(gòu)在融資信貸、 投資、 等金融方面的功能， 集團(tuán)內(nèi)的融資機(jī)構(gòu)逐漸從集團(tuán)公司中分離出來，成為獨(dú)立核算的法人企業(yè)財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)， 它是行政上隸屬于集團(tuán)公司（集團(tuán)公司可以直接領(lǐng)導(dǎo)） ，業(yè)務(wù)上受中央銀行管理的自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，照單納稅的企業(yè)法人。 財(cái)務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)有集團(tuán)母公司獨(dú)資和集團(tuán)成員共同參股兩種形式。 其主要的特點(diǎn)是封閉經(jīng)營、穩(wěn)健運(yùn)作、服務(wù)優(yōu)先。財(cái)務(wù)公司作為金融企業(yè)， 業(yè)務(wù)范圍包括集團(tuán)內(nèi)部成員單位的存款、 貸款、 投資、 結(jié)算、 擔(dān)保、代理、貼現(xiàn)、信貸、融資租賃及同業(yè)拆借等，因此，財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)控制上的主要功能是以資

14、金為紐帶， 通過控制成員企業(yè)的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。 如重汽財(cái)務(wù)公司在開展融資租賃、外匯、 委托擔(dān)保、清理內(nèi)部三角債、 證券及房地產(chǎn)等主要業(yè)務(wù)的同時(shí)， 增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的向心力和凝聚力，強(qiáng)化了對成員企業(yè)的資金控制。通過財(cái)務(wù)公司控制成員企業(yè)， 有兩個(gè)方面發(fā)生了變化： 一是財(cái)務(wù)公司以債權(quán)人的角度對借款企業(yè)進(jìn)行債權(quán)控制，可以較好地解決委托代理問題。財(cái)務(wù)公司對成員企業(yè)的貸款比較審慎，有時(shí)需要提供擔(dān)保、抵押等，因此，當(dāng)企業(yè)不能償還債務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)公司就會(huì)執(zhí)行協(xié)議，進(jìn)而從經(jīng)營管理者手中取得公司的控制權(quán)。 在外部資本市場不發(fā)達(dá)的情況下， 應(yīng)用資本結(jié)構(gòu)理論完成對代理人的控制。 二是引進(jìn)市場機(jī)制， 使企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控

15、制外部化。 財(cái)務(wù)公司雖然是集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)子公司， 但它在組織及業(yè)務(wù)上具有獨(dú)特的獨(dú)立性， 其獨(dú)立性與一般的成員企業(yè)相比更強(qiáng)， 與原來通過內(nèi)部職能部門來進(jìn)行資金控制相比， 具有一定的外部市場功能， 更容易從資本增值保值的角度約束成員企業(yè)。 因此， 財(cái)務(wù)公司相對于其他職能機(jī)構(gòu)來說， 資金控制的效果更強(qiáng)。 財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的一員， 在成員企業(yè)不能償付債務(wù)時(shí)， 不僅僅從自身收回資金的角度，而且更會(huì)從整個(gè)集團(tuán)的角度調(diào)整和安排債務(wù)，進(jìn)行債務(wù)重整。但是， 財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的金融法律實(shí)體，有其自身的利益和目標(biāo)，不能全范圍、 全過程地對成員企業(yè)的資金實(shí)施控制。另外，財(cái)務(wù)公司設(shè)置的政策限制是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。3 ，財(cái)務(wù)中

16、心1 ）集團(tuán)組織的扁平化趨勢目前，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品生命周期、市場競爭等方面，企業(yè)不能適應(yīng)客戶需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化， 企業(yè)便不能生存與發(fā)展。 在新的競爭環(huán)境下， 眾多規(guī)模化大企業(yè)效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力， 原管理體制對競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露， 且矛盾沖突不斷加劇，最終引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程再造”為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。業(yè)務(wù)流程再造是二十世紀(jì)九十年代初于美國產(chǎn)生的一種企業(yè)組織創(chuàng)新的方法。 業(yè)務(wù)流程再造是指從顧客需求出發(fā)， 以企業(yè)流程為再造對象， 對企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性思考、 分析和

17、設(shè)計(jì)， 從而獲得企業(yè)績效的巨大改變。 其本質(zhì)是順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來， 對建立在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代基礎(chǔ)上的工作方式進(jìn)行再思考， 利用信息技術(shù)所提供的巨大潛力， 改變我們以往的工作方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，從而獲得企業(yè)績效的巨大提高。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值， 盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。 并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)， 消除本位主義和利益分散主義。 業(yè)務(wù)流程再造要求在重新設(shè)計(jì)出企業(yè)業(yè)務(wù)流程之后， 依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織， 盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”， 這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是

18、提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。（ 2 ）集團(tuán)管理對整合集中化的選擇集團(tuán)管理的整合集中化趨勢。 從規(guī)模的角度看， 集團(tuán)管理面臨著集中化的選擇。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模有限時(shí)， 管理者很容易進(jìn)行集中化的管理； 隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大， 由于受管理手段的制約，企業(yè)不得不采取“分散化”管理；而當(dāng)今隨著it 技術(shù)的飛速發(fā)展，地理上的空間距離正在消失，人們可以借助 it 手段突破管理能力的約束，對跨地域經(jīng)營的企業(yè)實(shí)現(xiàn)“集中化”管理， 使管理表現(xiàn)出從集中到分散再到集中的管理模式轉(zhuǎn)變。 從職能的角度講， 集團(tuán)管理面臨著整合化的選擇。 企業(yè)在規(guī)模化發(fā)展過程中， 由于管理活動(dòng)的復(fù)雜而形成了眾多的縱橫交錯(cuò)的職能部門，使

19、得管理成本劇增而出現(xiàn)管理效率下降，借助 it 作為管理手段，企業(yè)可以通過整合管理實(shí)現(xiàn)對管理成本的有效控制，突破能力束縛，實(shí)現(xiàn)整合式管理。整合集中化的管理可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的集中、 統(tǒng)一和有效配置。 一般的集團(tuán)公司會(huì)在集團(tuán)木公司內(nèi)按采購、生產(chǎn)、 銷售、 財(cái)務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級(jí)管理機(jī)構(gòu)，在所而進(jìn)行屬成員中也會(huì)同樣按采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級(jí)管理機(jī)構(gòu)。整合集中化管理的集團(tuán)公司將會(huì)按采購、 倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售、 財(cái)務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)流程劃分， 對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合管理， 通過設(shè)置采購中心實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)的集中化采購管理； 通過建立生產(chǎn)中心組織集團(tuán)內(nèi)部多地點(diǎn)

20、（視為多車間） 生產(chǎn)協(xié)調(diào)與管理；通過建立物流中心負(fù)責(zé)原材料或產(chǎn)成品在集團(tuán)各地機(jī)構(gòu)的有效配送管理； 通過建立營銷中心負(fù)責(zé)對集團(tuán)所有產(chǎn)品的統(tǒng)一營銷； 通過建立財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)集中化財(cái)務(wù)管理、 資金結(jié)算與調(diào)配；通過設(shè)立人力資源中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源的統(tǒng)一管理與調(diào)配。（ 3 ）財(cái)務(wù)集中整合形式財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心是一種整合集中化的財(cái)務(wù)管理模式。它是指對整合范圍內(nèi)的所有成員企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的職能機(jī)構(gòu)。在行政上，原整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、人員、 業(yè)務(wù)都劃歸財(cái)務(wù)中心管理， 財(cái)務(wù)中心為整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)提供有償?shù)呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)， 獨(dú)立核算，獨(dú)立考核。在法律上， 財(cái)務(wù)中心

21、只是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理控制的一個(gè)獨(dú)立的超級(jí)職能機(jī)構(gòu)，不具有法人地位。財(cái)務(wù)中心的一項(xiàng)重要功能就是強(qiáng)化對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。 海爾集團(tuán)擬建立的資金流推進(jìn)本部就是通過財(cái)務(wù)中心來控制下屬成員的整個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)， 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。 主要方法是成立資金流推進(jìn)本部統(tǒng)管整合范圍內(nèi)成員企業(yè)的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)和財(cái)會(huì)人員， 全面負(fù)責(zé)其會(huì)計(jì)核算、 財(cái)務(wù)分析、資產(chǎn)管理、費(fèi)用及成本控制、信用管理、稅務(wù)信貸等財(cái)會(huì)工作，實(shí)行有償服務(wù)，單獨(dú)考核。嘉陵集團(tuán)垂直功能型的管理組織是一種近似的財(cái)務(wù)中心控制模式。其要點(diǎn)是：（ 1 ）橫向職能部門綜合化。 集中到公司的業(yè)務(wù)， 在堅(jiān)持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，凡是能由一個(gè)部門或個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多

22、個(gè)部門或多個(gè)個(gè)人管理。（ 2 ）縱向結(jié)構(gòu)實(shí)行集中管理。 集團(tuán)內(nèi)主要管理權(quán)限和管理業(yè)務(wù)集中在公司， 由公司集中領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一經(jīng)營， 各生產(chǎn)廠不設(shè)職能部門。（ 3 ）建立垂直功能型組織。把企業(yè)的經(jīng)營管理從生產(chǎn)作業(yè)管理中劃出來，使基層生產(chǎn)部門專門從事生產(chǎn)，而職能部門則專門從事各項(xiàng)經(jīng)營管理。財(cái)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)的條件是有網(wǎng)絡(luò)化、 集成化管理軟件的支持。 企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和建立財(cái) 務(wù)中心時(shí)，通過建立集成化的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)來支撐新的業(yè)務(wù)處理流程和新型組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造時(shí)， 一方面， 業(yè)務(wù)決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)處理的流程上， 眾多串行業(yè)務(wù)處理被改造為并行業(yè)務(wù)處理， 這在很多情況下都需要中央數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的支撐；

23、 另一方面， 在業(yè)務(wù)決策與處理權(quán)下放的同時(shí)， 需要完善的數(shù)據(jù)信息體系監(jiān)控各業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)， 評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)處理流程的效率并及時(shí)反饋可能出現(xiàn)的各種問題， 以強(qiáng)化對業(yè)務(wù)處理的集中化管理， 這同樣離不開集成化的管理信息系統(tǒng)。 目前， 國內(nèi)一些管理較好、 效益顯著的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始實(shí)施管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)。在當(dāng)前條件下，erp （企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）是一種有效的實(shí)現(xiàn)方式。 我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)電算化滯后， 財(cái)務(wù)核算和管理手段還比較落后， 財(cái)務(wù)信息處理不及時(shí)。 如海爾集團(tuán)某銷售總公司每日帳實(shí)相差上萬臺(tái)； 數(shù)據(jù)不能集成， 有的公司間有巨額的往來款項(xiàng)或采購業(yè)務(wù)， 在某一長時(shí)間不進(jìn)行帳務(wù)處理， 而集團(tuán)確不能及時(shí)掌握

24、。 這些嚴(yán)重影響了報(bào)表的質(zhì)量， 財(cái)務(wù)控制信息失實(shí)， 因此， 財(cái)務(wù)信息集團(tuán)內(nèi)的集成化是實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)中心是一種集權(quán)化的管理方式， 有其適用的范圍，如：成員企業(yè)之間聯(lián)系緊密，依存度高，產(chǎn)品種類或業(yè)務(wù)范圍相近， 地理距離較近等。 財(cái)務(wù)中心的實(shí)施也有一定的限制條件，需要有采購、銷售、生產(chǎn)、人員、技術(shù)等業(yè)務(wù)方面同時(shí)實(shí)施集成化管理模式以相互配合，單獨(dú)實(shí)施財(cái)務(wù)中心模式，勢必會(huì)造成相關(guān)成員的利益沖突，致使管理控制的協(xié)調(diào)難度顯著增加，不但會(huì)弱化財(cái)務(wù)控制的效果，甚至影響相關(guān)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。5.2 人員控制1 ,財(cái)務(wù)總監(jiān)制財(cái)務(wù)總監(jiān)制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離以及多層次管理體制下， 由企業(yè)所

25、有者在企業(yè)內(nèi)部所建立的旨在保障所有者利益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值，并由特定人員、機(jī)構(gòu)、制度、措施等因素有機(jī)組成的財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理機(jī)制的總稱。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中解決“委托代理”問題的有效方法。因?yàn)樗姓咭?據(jù)委托代理理論設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制， 僅能縮小但不能從根本上消除所有者與內(nèi)部人效用目標(biāo)的差異， 從而也不可能完全避免內(nèi)部人的種種敗德行為。 這時(shí)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制是完善控制機(jī)制的有效手段。首先，財(cái)務(wù)總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機(jī)制的健全。其次，能掌握充分信息， 降低監(jiān)督成本。無論是股權(quán)代表， 還是公司企業(yè)內(nèi)的其他監(jiān)督主體，他們掌握的信息都不可能比經(jīng)營管理者多， 而要掌握與代理者相對等的信

26、息， 又要付出很高的代價(jià)， 財(cái)務(wù)總監(jiān)掌握的信息卻很充分， 在很多方面還勝過代理人， 因而， 任何不利于股東的經(jīng)濟(jì)行為都會(huì)置于財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控之下。就國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制來說， 設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)是一種有效的方法。 （ 1 ） 國有企業(yè)集團(tuán)中，國有產(chǎn)權(quán)占有很大比例， 處于絕對控股和相對控股地位， 國家這個(gè)大股東必然要通過產(chǎn)權(quán)約束和管理來保證集團(tuán)的順暢運(yùn)作，而產(chǎn)權(quán)的約束和管理最終要落實(shí)到一系列的財(cái)務(wù)活動(dòng)下，如財(cái)政的配置、 投資的決策、 資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化、 收益的分配以及最終產(chǎn)權(quán)的處置等等。 （ 2 ） ，我國的股份制經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)育階段， 資本市場和證券市場都還比較幼稚， 國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓還很困難， 國家不能通

27、過市場轉(zhuǎn)移剩余索取權(quán)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)， 也就是不能發(fā)揮“用腳投票”的功能。為保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行，不得不加強(qiáng)“用手投票”的功能。實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的一個(gè)重要方面是確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派方式， 雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)制度主要是作為解決“委托代理”問題而出現(xiàn)的，但對于企業(yè)集團(tuán)來說，由于存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其委派方式有不同的選擇。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會(huì)委派制， 即由董事會(huì)向公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的制度； 母公司委派制， 即由母公司向子公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，對子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。對于不同的委派方式， 財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限、 責(zé)任也會(huì)有不同的側(cè)重， 但總的來說包括這樣幾個(gè)方面：（ 1 ）審核

28、重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告。（2 ）重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。（3 ）參與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤分配方案的擬訂工作。 （ 4 ）定期報(bào)告。通過財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限，我們可以看出財(cái)務(wù)總監(jiān)是始終以財(cái)務(wù)控制為基本工作的。目前，很多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)采用了財(cái)務(wù)總監(jiān)這種形式，雖然有一些集團(tuán)并沒有真正建立起財(cái)務(wù)總監(jiān)的控制機(jī)制。上海友誼集團(tuán)通過財(cái)務(wù)總監(jiān)制度取得了很好的效果，其作法是由集團(tuán)公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)， 其編制在母公司。各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對所在公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān) 負(fù)責(zé)，集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會(huì)負(fù)責(zé)，各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。 通過責(zé)任制、報(bào)告制、例會(huì)制的方法實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控，取得了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、

29、確保資產(chǎn)保值增值、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制等明顯的成效。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度也會(huì)出現(xiàn)一些問題：一方面如何從制度上保證財(cái)務(wù)總監(jiān)既能對內(nèi)部人進(jìn)行有效監(jiān)督，又不干涉企業(yè)的自主經(jīng)營。 另一方面財(cái)務(wù)總監(jiān)本身存在委托代理問題，如何使其在收益與被監(jiān)督企業(yè)績效掛鉤的基礎(chǔ)上有效的履行職責(zé)。2 ,委派財(cái)會(huì)人員委派財(cái)會(huì)人員是通過對財(cái)務(wù)主管的任免， 統(tǒng)一管理控制成員企業(yè)的財(cái)務(wù)工作， 規(guī)范會(huì)計(jì)成員 的行為。集團(tuán)公司通過選擇高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員， 委派到下層單位做財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人， 其薪金福利 由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)、統(tǒng)一考核，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)公司參與子公司的經(jīng)營活動(dòng)，使財(cái)務(wù)控制與生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)的結(jié)合在一起，提高控制的效果人員控制可根據(jù)

30、控制程度的不同而采用不同的形式，如下屬企業(yè)所有財(cái)務(wù)人員完全由母公司派出，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司派出或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只由母公司任命，而其行政利益關(guān)系在下屬企業(yè)等形式。人員控制的一個(gè)重要方面是財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)控制。有的集團(tuán)內(nèi)部分企業(yè)的某些存貨帳面余額出現(xiàn)負(fù)數(shù)，個(gè)別金額很大，甚或有許多存貨數(shù)量金額存在正負(fù)互異的情況。這雖然主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不到位，但也與財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有很大的關(guān)系。委派財(cái)會(huì)人員也存在一定的問題，如不同地區(qū)的成員企業(yè)委派人員存在定期輪換、異地從業(yè)的問題，易于出現(xiàn)管理控制行為的短期化傾向。同時(shí)，委派財(cái)會(huì)人員的定位也是一個(gè)重要問而且還涉及到委派財(cái)會(huì)人員與所在單位題， 它不但直接影響財(cái)會(huì)人員管

31、理控制職能的發(fā)揮， 管理者的關(guān)系問題。5.3 制度控制制度控制是通過統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度， 來規(guī)范成員單位的財(cái)務(wù)行為， 統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)成員單位的處理方法和程序， 以實(shí)現(xiàn)對成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。 財(cái)務(wù)控制在制度方面可分為財(cái)務(wù)制度與會(huì)計(jì)制度。1,財(cái)務(wù)制度為了規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為， 強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)的自我約束， 設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度就尤為必要。財(cái)務(wù)制度有廣義與狹義之分， 廣義的財(cái)務(wù)制度是由國家權(quán)力機(jī)構(gòu)和有關(guān)政府部門以及企業(yè)內(nèi)部制定的用來規(guī)范企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法律、 法規(guī)、 準(zhǔn)則、 辦法及其企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)規(guī)范的總稱。 狹義的財(cái)務(wù)制度又稱企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度， 是由企業(yè)管

32、理當(dāng)局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。我們通常所講的是狹義的財(cái)務(wù)制度。企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度是多方面的， 按不同的標(biāo)準(zhǔn)可劃分為不同體系的財(cái)務(wù)制度。 按管理的對象可分為企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制制度、 資本金管理制度、 資產(chǎn)管理制度、 成本費(fèi)用管理制度、 收入費(fèi)用管理制度、 財(cái)務(wù)報(bào)告與評(píng)價(jià)制度。 企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制制度規(guī)范以下三方面的內(nèi)容：一是說明財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置辦法；二是明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門、各職能部門在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限； 三是對財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件的規(guī)定。 資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構(gòu)成、 籌資來源與方式、審批程序、 責(zé)任歸屬、 權(quán)利

33、義務(wù)以及資本保值、增值、使用、核算等。資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項(xiàng)、存貨、對外投資以及固定資產(chǎn)、 無形資產(chǎn)等的管理方法、 程序、 權(quán)限要求及責(zé)任等。成本費(fèi)用制度主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各支出項(xiàng)目、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序、權(quán)限與責(zé)任等。收入利潤制度主要規(guī)定收入利潤的預(yù)測， 日常管理、 貨款的結(jié)算與收回以及利潤分配的方法程序、 比例及其內(nèi)部分配的使用范圍、 標(biāo)準(zhǔn)、 審批程序及責(zé)任等。 財(cái)務(wù)報(bào)告與評(píng)價(jià)制度主要規(guī)范企業(yè)應(yīng)編制的財(cái)務(wù)預(yù)算、報(bào)告種類及格式、內(nèi)容、報(bào)送程序、報(bào)送時(shí)間以及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立、財(cái)務(wù)分析方法的確定、財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算口徑和評(píng)價(jià)方法等。實(shí)施財(cái)務(wù)制度控制的關(guān)鍵是確立財(cái)務(wù)制度的權(quán)威性。

34、 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大， 內(nèi)部機(jī)構(gòu)與層次眾多，各成員企業(yè)之間由于存在目標(biāo)的差異， 所以在具體的涉及利益分配的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中不可避免會(huì)產(chǎn)生摩擦，這時(shí)權(quán)威性的財(cái)務(wù)制度會(huì)通過其自身的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自動(dòng)地調(diào)節(jié)各方的行為，另外，財(cái)務(wù)制度也應(yīng)盡量制定的嚴(yán)密，規(guī)范、可操作性強(qiáng)，以保證制度控制的有效性。2 ，會(huì)計(jì)制度會(huì)計(jì)制度是規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)方法，明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營管理責(zé)任的業(yè)務(wù)規(guī)范。 企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)制度是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與行業(yè)會(huì)計(jì)制度， 針對本企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)及成員企業(yè)的具體情況，為了滿足內(nèi)部經(jīng)營管理和會(huì)計(jì)核算的需要以及外提供信息而制定會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)范。企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)制度不同于一般的會(huì)計(jì)制度，

35、它在規(guī)范核算業(yè)務(wù)的同時(shí)， 更加注重集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)工作的控制功能， 因此它在內(nèi)容上更側(cè)重于責(zé)任的區(qū)分與指標(biāo)一致性。 其基本內(nèi)容有： 會(huì)計(jì)核算制度， 如科目設(shè)置與應(yīng)用， 報(bào)表的種類與編制方法， 合并報(bào)表的編制方法等； 責(zé)任會(huì)計(jì)制度，涉及單軌制與雙軌制的選擇，處理流程，責(zé)任中心劃分，指標(biāo)范圍、設(shè)置內(nèi)部憑證與報(bào)表等；會(huì)計(jì)電算化制度，包括軟件的統(tǒng)一、系統(tǒng)設(shè)置，職責(zé)權(quán)限限制等第六章監(jiān)督與激勵(lì)根據(jù)委托代理的有關(guān)理論，健全的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制必然包括監(jiān)督與激勵(lì)。首先，企業(yè)的實(shí)質(zhì)是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式”， 團(tuán)隊(duì)中的成員通過相互協(xié)作共同完成生產(chǎn)。 由于最終的生產(chǎn)成果是一種共同努力的結(jié)果， 每個(gè)人的貢獻(xiàn)不可能得到精確的

36、測量， 因而也就不可以按每個(gè)人的真實(shí)貢獻(xiàn)去分配， 從而就會(huì)產(chǎn)生“搭便車”的行為。 這種行為將使團(tuán)隊(duì)的成員缺需要監(jiān)督乏努力工作的積極性， 造成生產(chǎn)效率的降低。 為了消除或減少“搭便車”的行為， 者來監(jiān)督和限制其他成員的行為。其次，企業(yè)是股東（出資者）、債權(quán)人、經(jīng)理和工人等一系列利益相關(guān)者在要素市場上締結(jié)的一組長期合約的集合。但是由于不確定性和締約成本（交易費(fèi)用）的存在，使得合約是不完全的， 即合約不可能將在所有可能發(fā)生情況下的權(quán)利責(zé)任關(guān)系都規(guī)定清楚。這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生剩余控制權(quán)（即合約中未能明確規(guī)定的部分），在現(xiàn)代企業(yè)中這部分權(quán)利的實(shí)際運(yùn)用在很大種度上被企業(yè)管理者所控制。為了解決由于合約不完全和乘余控

37、制權(quán)與剩余索取權(quán)的不對稱，就應(yīng)解決激勵(lì)問題，賦予管理者一部分所有權(quán)及乘余索取權(quán)，以減少管理者的機(jī)會(huì)主義行為，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率。因此，監(jiān)督與激勵(lì)是互為補(bǔ)充的。審計(jì)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。公司治理分內(nèi)部治理與是外部治理，無論是內(nèi)部治理還是外部治理，一個(gè)重要的和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評(píng)價(jià)經(jīng)營者旅行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的 情況。而審計(jì)活動(dòng)的存在正好填補(bǔ)了這一環(huán)節(jié)。對審計(jì)要求已不僅僅是資本所有者的單方要求，而是資本所有者與經(jīng)營者的共同意愿，審計(jì)的作用在平衡不對稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。因而，審計(jì)在公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，已成為成為

38、監(jiān)督控制的重要手段。由于審計(jì)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，因而審計(jì)首先受公司治理結(jié)構(gòu)的影響。在不同的治理結(jié)構(gòu)模式下， 審計(jì)的職能和組織形式、 各種審計(jì)之間的關(guān)系也會(huì)有所差異，即不同的公司治理結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生了不同的審計(jì)模式。英美企業(yè)具有所有權(quán)的多元化和易變性的特 點(diǎn)，市場對董事會(huì)的制約性很強(qiáng)，所以產(chǎn)生了由非執(zhí)行董事組成的審計(jì)委員會(huì)，幫助董事會(huì)在企業(yè)的會(huì)計(jì)政策、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)報(bào)告方面履行職責(zé)。 審計(jì)委員會(huì)是一種獨(dú)立的組織形式， 并非管理當(dāng)局的下級(jí)機(jī)構(gòu)它不侵犯管理者的權(quán)力，不參與公司管理決策，對公司的業(yè)務(wù)并不承擔(dān)責(zé)任。委員會(huì)的作用在于保證公司公布的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠，評(píng)價(jià)管理當(dāng)局的業(yè)績。德日

39、公司股權(quán)相對集中，股票流動(dòng)性差，難以通過市場對董事會(huì)進(jìn)行有效控制， 因此形成了內(nèi)部治理方式，并在此影響下建立了監(jiān)事審計(jì)制度。監(jiān)事會(huì)沒有經(jīng)營管理的職能， 使內(nèi)審不能直接服務(wù)于經(jīng)營管理，限制其職能的全面履行。我國股權(quán)相對集中， 市場機(jī)制不完善，且公司法規(guī)定了監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)的存在及地位，因此設(shè)置監(jiān)事會(huì)是較好的選擇。 但對于許多國有企業(yè)集團(tuán)， 由于存在所有者缺位現(xiàn)象， 設(shè)置審計(jì)委員會(huì)會(huì)起到更好的控制作用， 只是不同的是審計(jì)委員會(huì)主要由執(zhí)行董事與內(nèi)審機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人組成。 除了審計(jì)模式外， 審計(jì)功能的發(fā)揮還需要有完整的內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則和內(nèi)部審計(jì)制度， 一定規(guī)模的子公司還應(yīng)設(shè)置自己的審計(jì)部門， 審計(jì)人員在業(yè)務(wù)上應(yīng)由集團(tuán)

40、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 管理者要有效管理龐大的集團(tuán)，就必須依賴各個(gè)部門和分公司的內(nèi)部控制機(jī)制，中航技深圳公司探索出了一種有效的審計(jì)模式：其主要方法是： （ 1 ）以資產(chǎn)為紐帶，以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線， 建立兩極審計(jì)責(zé)任的審計(jì)網(wǎng)絡(luò)， 堅(jiān)持下審一級(jí)。 集團(tuán)審計(jì)部門負(fù)責(zé)對下屬全部控股和參股企業(yè)的內(nèi)審， 下屬集團(tuán)公司設(shè)置專門審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員， 開展對三四級(jí)公司的日常內(nèi)審工作。 （ 2 ）實(shí)行審計(jì)委員會(huì)制度。下屬集團(tuán)公司（飛亞達(dá)和南光）設(shè)立審計(jì)委員會(huì)， 在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成， 審計(jì)部門作為常設(shè)機(jī)構(gòu)代表審計(jì)委員會(huì)行使審計(jì)監(jiān)督職能。 （3）加強(qiáng)審計(jì)規(guī)章制度建設(shè)， 1994 年以來，該公司制定了內(nèi)

41、審規(guī)定等9 項(xiàng)審計(jì)制度，并實(shí)行了總審計(jì)師制度。中航技深圳公司的審計(jì)在財(cái)務(wù)控制方面發(fā)揮了重要的作用，但它的重點(diǎn)是從管理者角度下屬成員企業(yè)的控制。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行監(jiān)督控制的同時(shí)， 要考慮一些限制因素。 首先， 實(shí)施監(jiān)督要兼顧“成本效益”的原則。監(jiān)督的實(shí)施不能超過其預(yù)期的成本，由于監(jiān)督的效益來源于資本或資產(chǎn)可能遭受的損失， 使得推斷監(jiān)督效益是困難的， 這時(shí)確定監(jiān)督的成本合理點(diǎn)就主要依靠有關(guān)人員的主觀判斷。其次， 監(jiān)督會(huì)影響經(jīng)營管理的效率。一方面，監(jiān)督工作涉及直接的管理活動(dòng)， 使得業(yè)務(wù)復(fù)雜化， 另一方面， 監(jiān)督會(huì)造成監(jiān)督者與管理者之間的摩擦， 管理上效率下降。最后， 監(jiān)督者也有委托代理問題。 監(jiān)督者的委

42、托代理問題和監(jiān)督者的委派方式是直接相關(guān)的，監(jiān)督者往往不能有效地監(jiān)督自己的派出機(jī)構(gòu)，甚或是同級(jí)機(jī)構(gòu)。6.2 激勵(lì)控制人的一切行為都是受到激勵(lì)而產(chǎn)生的。 管理學(xué)上的激勵(lì)是指人的一種心理狀態(tài)， 它是通過加強(qiáng)和激發(fā)人的動(dòng)機(jī)， 從而推動(dòng)并引導(dǎo)人的行為， 使之趨向于預(yù)定的目標(biāo)。 激勵(lì)有助于將管理者的個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)。 個(gè)人目標(biāo)是管理者行動(dòng)的基本動(dòng)力， 它與企業(yè)的目標(biāo)有差異， 激勵(lì)可以誘導(dǎo)管理者為了滿足個(gè)人利益， 而把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來， 從而推 動(dòng)管理者為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力工作。企業(yè)集團(tuán)更需要激勵(lì)控制。 我們知道， 企業(yè)是一種不完全合約， 這是由信息不完全對稱 的經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的，而在企業(yè)集團(tuán)

43、中，財(cái)務(wù)信息不對稱更加嚴(yán)重，這是因?yàn)椋?（ 1 ）兩權(quán)分離更加徹底，所以股東很少有機(jī)會(huì)參與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動(dòng)； （ 2 ）財(cái)務(wù)信息更加復(fù)雜，如合并報(bào)表的編制等，使得股東對財(cái)務(wù)報(bào)告的信息的理解難度顯著增加； （ 3 ）多級(jí)委托代理。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的多級(jí)化，使得母公司也成為出資者，與下級(jí)成員之間形成了委托代理關(guān)系。從集團(tuán)的特點(diǎn)看， 其激勵(lì)控制包括兩方面的內(nèi)容， 一是對經(jīng)營者的激勵(lì)控制， 二是對內(nèi)部成員企業(yè)的激勵(lì)控制1 ，經(jīng)營者的激勵(lì)控制在企業(yè)集團(tuán)中， 由于所有權(quán)與管理權(quán)分離的更徹底， 經(jīng)營管理人員的管理效率占據(jù)著更加重要的位置， 對經(jīng)營者的激勵(lì)約束成為決定企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素。 因此， 就要將

44、經(jīng)營者的報(bào)酬與其行為的結(jié)果掛鉤，讓經(jīng)營者承擔(dān)一部分或全部偷懶或背德行為的損失。國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)證明， 經(jīng)理者的報(bào)酬設(shè)計(jì)對其行為有直接影響。 最優(yōu)報(bào)酬設(shè)計(jì)必須把經(jīng)理者的個(gè)人利益與企業(yè)得益聯(lián)系在一起， 使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)理者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。 管理者的報(bào)酬一般由工資、獎(jiǎng)金、 股票和股票期權(quán)構(gòu)成。每種報(bào)酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。 工資一般是相對固定的， 在規(guī)定期限內(nèi)與經(jīng)理者的業(yè)績無關(guān)， 從而難以提供較強(qiáng)的激勵(lì)， 但它是一種穩(wěn)定可靠的收入， 可以部分消除經(jīng)理者對收入的不確定性預(yù)期； 獎(jiǎng)金是基于當(dāng)年的管理者業(yè)績而發(fā)放的， 運(yùn)用靈活， 具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用， 但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績有關(guān)因而容易引發(fā)經(jīng)

45、理者的短期行為； 股票使經(jīng)理者可以享有部分剩余索取權(quán)， 從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價(jià)值還會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股票對經(jīng)理者的激勵(lì)作用最大，但是由于一個(gè)企業(yè)的股票價(jià)格不但與該企業(yè)績效有關(guān)，同時(shí)還取決于股市的整體狀況， 因而有較大的風(fēng)險(xiǎn)。 股票期權(quán)是公司贈(zèng)與管理者將其薪酬的一部分在未來規(guī)定時(shí)期內(nèi)以約定價(jià)格購買本公司流通股的選擇權(quán)。 管理者在公司規(guī)定的期限以后， 可以將其持有的股票逐步變現(xiàn)。管理者可以行使該種權(quán)利， 也可以放棄這種權(quán)利。它被認(rèn)為可實(shí)現(xiàn)“以未來收益激勵(lì)現(xiàn)在奮斗、 以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為”的目的。 但同股票一樣股票選擇權(quán)也要受許多外部因素影響， 因

46、而風(fēng)險(xiǎn)也較大。 總之， 最優(yōu)的報(bào)酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)不同企業(yè)的情況和其所處的行業(yè)的不同特點(diǎn)采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。目前， 我國在經(jīng)理者的報(bào)酬設(shè)計(jì)上主要存在兩方面問題： 一方面是上限過低， 勞動(dòng)部曾規(guī)定經(jīng)營者的收入不得超過工人平均工資的 4 倍，而據(jù)調(diào)查，目前國有企業(yè)經(jīng)理人員的平均工資僅僅是職工平均工資的 2.2 倍。而在美國經(jīng)理的平均收入是一般員工的 158 倍，在日本則是 32 倍。這使得國有企業(yè)經(jīng)理者更多地通過各種辦法去追求在職消費(fèi)，滋生了各種腐敗行為； 另一方面，國有企業(yè)管理人員的報(bào)酬結(jié)構(gòu)單一，一般都以工資和獎(jiǎng)金組成。 多年來， 經(jīng)濟(jì)理論界一直在探討國有企業(yè)在改革和轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的過程

47、中如何建立和實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制問題，企業(yè)界也為此進(jìn)行了多種嘗試與探索。 2000 年 5 月上市公司吳忠儀表股份有限公司引入股票期權(quán)說明激勵(lì)控制的重要性。 吳忠儀表股份有限公司引入的期權(quán)股票操作模式內(nèi)涵為： 通過分配上的激勵(lì)約束機(jī)制和產(chǎn)權(quán)重新劃定， 即股票期權(quán)期權(quán)員工持股公司受讓國有股權(quán)， 達(dá)到轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、 對企業(yè)的經(jīng)營者以及技術(shù)骨干和經(jīng)營管理骨干激勵(lì)與約束并重、使經(jīng)營者更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。激勵(lì)控制需要相應(yīng)的機(jī)制或環(huán)境的條件。資本市場的發(fā)育程度。在發(fā)達(dá)的資本市場上，可以通過資本市場（股市）的升降， 來反映評(píng)價(jià)經(jīng)營者的行為，刺激其更好地完成出資者的目標(biāo)；管理者市場是否完善。健全的

48、管理者市場可以促使管理者注重培養(yǎng)自己的良好形象，注重所經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績， 并能提供可替代的人選， 形成競爭， 從而給管理者以外部壓力，使得管理者更加努力地履行代理職責(zé)， 同時(shí)所有者也可以通過管理者市場自由地對管理者進(jìn)行選擇。2，內(nèi)部成員企業(yè)的激勵(lì)控制企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部成員企業(yè)激勵(lì)控制的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)合理的評(píng)價(jià)體系。 評(píng)價(jià)的目的是判斷資本獲利能力、發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制中的薄弱環(huán)節(jié)、為管理控制提供依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模、 經(jīng)營范圍越來越大， 對評(píng)價(jià)集團(tuán)內(nèi)各成員績效指標(biāo)的要求也越來越高， 反映經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)成果的一般會(huì)計(jì)報(bào)表的指標(biāo)已不能滿足企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制、評(píng)價(jià)的需要，這就需要提供分部分級(jí)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)信息

49、，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的效果。分部分級(jí)的評(píng)價(jià)方法是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的重要依據(jù)，它是把成員企業(yè)按分部歸類， 將各種評(píng)價(jià)指標(biāo)劃分為不同的級(jí)次并賦予不同分值， 然后通過各指標(biāo)匯總得出的總分值 對成員企業(yè)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。 現(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)向跨地區(qū)、 跨行業(yè)的方向發(fā)展， 按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提 供的評(píng)價(jià)指標(biāo)不能揭示不同地區(qū)、 不同行業(yè)、 不同規(guī)模、 不同成長階段的成員企業(yè)在盈利水平、 增長趨勢及機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)等方面的差異。 因?yàn)橥恢笜?biāo)的同一數(shù)值不能區(qū)分出面對不同機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的不同成員企業(yè)的差異，評(píng)價(jià)中缺少可比性及靈活性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分部分級(jí)評(píng)價(jià)的方法。 首先應(yīng)選取恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)。 評(píng)價(jià)指標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的有效手

50、段， 企業(yè)的使命在于發(fā)展與盈利， 因此， 與盈利和發(fā)展有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。這方面的主要指標(biāo)有：銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現(xiàn)金流量，投資報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈余等。根據(jù)指標(biāo)選取的原則及評(píng)價(jià)的可操作性， 評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在十個(gè)以內(nèi)為好。 不同的集團(tuán)可選擇不同的指標(biāo)，不同性質(zhì)的成員企業(yè)也可以賦予不同的考核指標(biāo)范圍。其次確定分部分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及各級(jí)分值。按行業(yè)與地區(qū)進(jìn)行劃分是一種基本的分部劃分標(biāo)準(zhǔn)， 指標(biāo)的分級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)分部的標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營及管理的需要確定， 分級(jí)不宜太多， 分值應(yīng)便于計(jì)算。考核指標(biāo)按行業(yè)與地區(qū)進(jìn)行分部后，按不同級(jí)別賦予不同的分值

51、。最后應(yīng)制定報(bào)告及評(píng)價(jià)的方法。 根據(jù)分部及分級(jí)方法， 假設(shè)選取十個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核， 每一指標(biāo)分為三級(jí)，分值分別是3、 2、 1 ，同時(shí)規(guī)定每一指標(biāo)對應(yīng)各級(jí)的數(shù)值范圍，如投資報(bào)酬率大于 20% 的分值為 3，在5%-20% 之間的為 2，小于 5% 的分值為 1 ，則每一個(gè)企業(yè)的分值都在10-30 之間，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)（如同期預(yù)算指標(biāo)、同行業(yè)平均指標(biāo)、歷史同期指標(biāo)、國內(nèi)或國際先進(jìn)指標(biāo)）劃分評(píng)價(jià)區(qū)域，如： 10-15 分之間為危險(xiǎn)區(qū)， 15-20 分之間為警戒區(qū)， 20-25 分之間為安全區(qū)， 25-30 分之間為理想?yún)^(qū)。對于處于不同區(qū)域的企業(yè)采取不同的處理方法， 如： 危險(xiǎn)區(qū)內(nèi)的企業(yè)考慮是否終止、

52、清算或合并， 并采取一定的懲罰措施；警戒區(qū)內(nèi)的企業(yè)嚴(yán)格監(jiān)管，挖掘潛力，取消獎(jiǎng)勵(lì)；安全區(qū)內(nèi)的企業(yè)擴(kuò)大成果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；理想?yún)^(qū)內(nèi)的企業(yè)鞏固優(yōu)勢，額外激勵(lì)。海爾集團(tuán)的 9a 評(píng)價(jià)平臺(tái)就是一種分級(jí)未分部的評(píng)價(jià)方法， 主要方法是：選取銷售額等9 個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，每一指標(biāo)就其各自的指標(biāo)值區(qū)間分為三級(jí)，分別代表國際較好、國內(nèi)先進(jìn)和末級(jí)水平，每級(jí)的分值分別是a、 0.7a 、 0.3a 。這樣，根據(jù)各成員所處的不同區(qū)間（ 9a 至2.7a 之間）作出評(píng)價(jià)。不足是它沒有進(jìn)行分部的劃分，使不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的成員 企業(yè)計(jì)算結(jié)果的可比性差。7.3 結(jié)語在探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題仍有幾點(diǎn)需要明確。 一方面， 母公司對子

53、公司在企業(yè)體制、生產(chǎn)經(jīng)營管理體制的安排， 完全出于經(jīng)營管理的實(shí)際需要， 不存在固定的對應(yīng)關(guān)系。 如公司的組織結(jié)構(gòu)在法律上是多層次的管理體制， 但在業(yè)務(wù)管理上卻可以采用集成化的模式。 因此，無論是企業(yè)體制還是生產(chǎn)經(jīng)營管理體制， 都是母公司用以取得經(jīng)營效率的重要手段， 集團(tuán)的企業(yè)體制和生產(chǎn)經(jīng)營管理體制， 即可以是典型類型的一致， 也可以是典型類型的交叉。 另一方面，每一種財(cái)務(wù)控制方法都是靈活的，比如說組織控制的選擇及其應(yīng)用中的側(cè)重。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制既是一個(gè)理論問題， 又是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題， 所涉內(nèi)容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。 同時(shí)， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制也有一個(gè)不斷發(fā)展變

54、化的問題。 面對激烈競爭、 不斷變化的市場環(huán)境， 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動(dòng)態(tài)之中， 其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改或修正頻率越來越高， 組織結(jié)構(gòu)也要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)， 在財(cái)務(wù)控制上，其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。3.1 資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義資本及其結(jié)構(gòu)控制控制涉及出資者與企業(yè)集團(tuán)兩個(gè)方面， 從其內(nèi)容來看包括資本數(shù)額的控制， 出資者結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，債務(wù)、權(quán)益資本比例及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的控制等方面。它是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)首先應(yīng)考慮的因素。我們可以先從資本結(jié)構(gòu)理論與代理理論兩個(gè)理論方面分析資本及其結(jié)構(gòu)控制的原理及其必要性。 根據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論， 在資本結(jié)構(gòu)中包括債務(wù)對于公司是有利的， 因?yàn)樵诠径惙▽鶆?wù)

55、利息的有利規(guī)定可以降低資本成本，而且公司的資本結(jié)構(gòu)對公司的價(jià)值有很大關(guān)系，公司應(yīng)該充分利用債務(wù)； 但同時(shí)借債意味融資風(fēng)險(xiǎn)增加， 借債越多，破產(chǎn)的可能性越大，所以破產(chǎn)成本越高， 因此借債有一定的界限。 代理理論說明， 資本結(jié)構(gòu)是影響管理者行為的重要因素， 通過資本結(jié)構(gòu)的控制可以有效的約束管理者及成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。 根據(jù)代理理論，“代理成本”是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素。 代理成本來源于管理人員不是企業(yè)的完全所有 者的這樣一個(gè)事實(shí)。 在部分所有的情況下， 管理者的工作積極性不高， 卻熱衷于追求額外消 費(fèi)。 于是， 企業(yè)的價(jià)值也就小于他是企業(yè)完全所有者時(shí)的價(jià)值。 這兩者之間的差異即被稱做“代理成本”

56、。讓管理者成為完全的剩余權(quán)益擁有者，可消除或減少代理成本，但管理者成為完全剩余權(quán)益擁有者的能力又受到他自身財(cái)富的限制， 這時(shí)舉債籌資也許有所幫助， 當(dāng)取得債務(wù)資本時(shí)，經(jīng)營管理者就必須向債權(quán)人作出承諾，經(jīng)營管理者在其經(jīng)營活動(dòng)中就必須壓制追求個(gè)人目的欲望， 從而確保企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。 如果不能償還到期債務(wù)， 他就會(huì)因此被所有者剝奪對企業(yè)的控制權(quán)， 因此， 由于有債務(wù)資本的存在， 企業(yè)必須保證一定的資本 收益率水平，才能償還到期債務(wù)。所以， 企業(yè)及管理者會(huì)傾向于提高資本的收益率，減少或停止不贏利和贏利率低的項(xiàng)目， 從而符合投資者的目標(biāo)。 然而， 舉債籌資可能導(dǎo)致另外一種代理成本， 在舉債籌資下， 管理者作為剩余權(quán)益獲取者， 他有更大的積極性去從事有較大風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目， 因?yàn)樗軌颢@得成功后的利潤， 并借助有限責(zé)任制度， 把失敗導(dǎo)致?lián)p失留給債權(quán)人去承受。 因此， 均衡的企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)代理成本和債權(quán)代理成本之間的平衡關(guān)系決定的。我們再從實(shí)際中看資本及其結(jié)構(gòu)控制的必要性。 由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大， 生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛， 這就需要企業(yè)集團(tuán)有足夠的資金來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營以及資本運(yùn)營， 進(jìn)而支持集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。 而企業(yè)集團(tuán)自身的財(cái)力總是有限的， 由于資本市場的限制， 籌集資金不但會(huì)承擔(dān)更高的資金成本， 而且