1、精品文檔團隊建設基本概念團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成, 負責一個完整工作過程或其中一部分工作。工作小組成員在一起工作以改 進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至 可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者 都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發揮出色作用的核 心問題。團隊精神簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神 的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員 的向心力、凝聚力，也就是個體利益和整體利益的統一后而推動團隊的高 效率運轉

2、.團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、 表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意愿和協作方式所 產生的真正的內心動力。沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊 精神。團隊精神與群體、集體主義有何區別：團隊精神更強調個人的主動性，團 隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的 知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。集體主義則強調大家共同性。兩者具體區別如下：1:在領導方面。群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其 團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。2:目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之 外，還可以產生自

3、己的目標。3:協作方面。群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極,有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。4:責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負 責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。5:技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團 隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起， 形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。6:結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果 或績效是由大家共同合作完成的產品。重要性團隊建設的好壞，象征著一個企業后繼發展是否有實力，也是這個企業凝聚力和戰斗力的充分

4、體現。團隊建設首先應該從班子做起，班子之間親密團結，協作到位，管理者心里始終要裝著員工，支持員工的工作，關心員工的生活，用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工，平時多與員工溝通交流，給員工以示范性的引導 ，撲捉員工的閃光點，激發員工工 作的積極性和創造性，更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體，讓員工參與管理，給員工創造一個展示自己的平臺，形成一種團結協作的氛圍，讓員工感到家庭的溫暖 ，在這個家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同擔，個人的事就是團隊的事 ，團隊的事就是大家的事。對待每個人、 每件事都要認真負責，做到以上幾點，建設一支好團隊我想并不難。危險信號隨著社會分工越來越細化，個人單打

5、獨斗的時代已經結束，團隊合作 提到了管理的前臺。團隊作為一種先進的組織形態，越來越引起企業的重 視，許多企業已經從理念、方法等管理層面進行團隊建設。以下幾種情況 的出現在團隊建設中發出了隱密的1 ,容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設將會前功盡棄。精神離職這是在企業團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態，對本 質工作不夠深入，團隊內部不愿意協作，個人能力在工作中發揮不到30%,行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工 作。但是也有積極一面，上、下班非常準時，幾乎沒有遲到、事假、病假， 團隊領導指派任務通常是迅速而有效地完成。精神離職產生的原因

6、大多是個人目標與團隊愿景不一致產生的，也有 工作壓力、情緒等方面原因，國內幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激 勵來降低團隊精神離職率。針對精神離職者有效方法是：專業溝通，用團隊精神與團隊愿景來提 升工作狀態，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精 神離職者冷靜思考，調整狀態，下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是 否會重新接納的問題。超級業務員團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標完成率等等。逐個的分解 就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為 個體差異導致了超級業務員的出現，具表現特征為：個人能力強大，能獨 當一面，在團隊中常常以絕對的銷售業績遙遙領先于團

7、隊其它成員，組織 紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位于團隊功臣之例。超級業務員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時， 常常令組織的領導者無所適從，經常采用的辦法是：聽之任之，采用有別 于團隊其他成員的特殊政策，超級業務員對團隊的破壞力是巨大的，長期 采用放縱策略其結果會破壞團隊的凝聚力，引導團隊的組織愿景向非團隊 發展，迅速地瓦解團隊組織。團隊是由工作任務挑戰性高而且環境不確定性而建設的組織，成員差異性非常大，個人素質、工作技能常常也有區 別，超級業務員的出現，需要組織領導者正確領導、全面溝通，把超級業 務員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業務員正確的榜樣，同時要把 超

8、級業務員的分力轉為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方 面對超級業務員作出正確的管理。非正式組織團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織產生有兩種原因，一 是團隊的領導故意行為；二是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產 生某種一致時產生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要， 培養親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很 好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，實施假想的人性化 管理，在團隊發展過程中，基本上向有利于團隊的方向發展，但長期而言， 會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優秀團隊成員流失。 這種非正式組織通常是松散型組織；

9、后者則是緊密型非正式組織，其愿景 通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著 這種組織的產生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏 離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創新精神和開拓精神。通常 松散型組織又會向緊密型組織發展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。 因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水 平低下同時對團隊極不信任的結果。團隊建設中的四戒一戒： 團隊利益高于一切”團隊首先是一個集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價 值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是， 在一個團隊里過分推崇和強調“團隊利

10、益高于一切”，可能會導致兩方面 的弊端。一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益， 而對整個企業來說，又是局部利益。過分強調團隊利益，處處從維護團隊 自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊 乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業之間的價值目標 錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。比如說，一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標，出于小團體 利益的考慮，某個團隊采取了挖兄弟團隊墻腳等不正當的手法來完成自己 的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其他團隊也會因利益 驅動而群起效仿，屆時一場內部混戰也就不可避免，而企業卻要為此支付 大量

11、額外成本，造成資源的嚴重浪費。止匕外，小團體主義往往在組織上還 有一種游離于企業之外的跡象，或另立山頭或架空母體。另一方面，過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏 如果一味只強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體 利益之實”的情況。目前不可否認的是，在團隊內部，利益驅動仍是推動 團隊運轉的一個重要機制。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長 期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影 響到整個團隊的競爭力和戰斗力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。 團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的，團隊個體的應得利益應該也必 須得到維護，否則團隊原有的凝

12、聚力就會分化成離心力。所以，不恰當地 過分強調團隊利益，反而會導致團隊利益的完全喪失。二戒：團隊本身的內斗”團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。 這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團 隊內部同樣也需要有競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一 個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力 工作，但時間一長，他發現無論是干多干少，干好干壞，結果都是一樣的, 每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后 最終也會選擇“做一天和尚撞一大鐘”的方式來混日子，這其實就是一種 披上團隊外衣

13、的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優罰劣， 打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會 得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。在團隊內部引入競爭機制，有利于團隊結構的進一步優化。團隊在組 建之初，對其成員的特長優勢未必完全了解，分配任務時自然也就不可能 做到才盡其用。引入競爭機制，一方面可以在內部形成“學、趕、超”的 積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可 以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團 隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。三戒：團隊內部皆兄弟不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，

14、認為 “團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了 管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充 其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所 以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至于在金 軍中流傳著這樣一句話：撼山易，撼岳家軍難。另外一個典型的例子就是 三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好， 但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心 的穩定。 嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的 根本利益方面也有

15、著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質地完成 某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或 是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上， 對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了” 的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束， 及時糾正錯誤的認識， 那么對團隊對他個人都是有益的。ge的前ceok克韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的 是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴 是愛。對于這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。四戒： 犧牲小

16、我，才能換取 大我”很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小 我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主 義在作祟。誠然，團隊精神的核心在于協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢, 遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個 性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有 簡單復制功能，而不具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更 是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作， 而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。戰國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分

17、流行。 很多人在對門客的錄用上采取了一定準入標準，因此招攬的人才的特長基 本上都差不多，而齊國的孟嘗君則不同，凡有一技之長的，他都一律以禮 相待，投奔他的門客特別多。后來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒 言要殺他。他的一個門客用“狗盜”之術潛入皇宮，盜取已獻給昭王的白 狐裘，賄送給昭王寵姬，才得以逃脫。等到他與門客日夜兼程來到函谷關 時，城門已經關閉了，必須等到雞叫之后才能開門。這時又有一個門客模 仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來，終于騙開城門脫險出關。雞鳴狗盜 之徒在當時是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嘗君在招攬門客時也 像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話，那么他后來

18、 就不得不冤死他鄉。因此，團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營 造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度 地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。成功團隊的四大特征凝聚力成大業的孫中山、毛澤東，都有一個共同點，就是能將千百萬人的心 連在一起，這是十分獨特的能力。我們跟隨一個領導者，就是希望他能創 造一個環境，結合眾人的力量，營造一個未來！正是這種凝聚力，在創造 著人類的歷史。試想如果團隊成員遠離你，甚至因為你的言行讓他們失望 而放棄對事業的追求，你還會成功嗎？合作大海是由無數的水滴組成的，每個人都是團隊中的水滴。21世紀，個人敵不過團隊。個人的成功是暫時的，而團隊的成功才是永久的。直銷團 隊的成功靠的是團隊里的每位成員的配合與合作。如同打籃球，個人能力 再強，沒有隊友的配合也無法取勝。打比賽時5個人就是一個團體，有人投球、有人搶籃板、有人戰術犯規，其目的都是為了實現團隊的目標。組織無我直銷事業是團隊的事業，集體的事業，個人的力量是有限的。成功靠