1、人力資源規(guī)劃作業(yè)指導書 任務進行人力資源有效管理與配置部門 人力資源部 適用職位人力資源部 批準人 部門經(jīng)理總監(jiān)總經(jīng)理 日期2008年4月30日編號標 準： 1 合理、適用； 2 可達到性； 3 可操作性； 4 具體指標明確量化； 5 簡潔、有效、實用。 程序： 1 預測未來的組織結構，制定人力資源總規(guī)劃 (1) 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略的調整、外部環(huán)境變化的預測、組織總目標和基于此進 行的營業(yè) 規(guī)模預測作為主要依據(jù)適當調整企業(yè)組織結構，調整組織架構 圖，制定人力資源總規(guī)劃； (2) 總規(guī)劃的內容包括：有關計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施 步驟和 總預算安排。 2. 制定人力供求平衡計劃 (

2、1) 人力資源需求預測 業(yè)務發(fā)展或經(jīng)營策略的轉變所需增加的人員數(shù)量及其層次； 員工變動所需補充人員數(shù)量及層次，包括退休、辭職、傷殘、調職、解雇等； 因內部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化。 (2) 需求預測的變量 顧客的需求變化； 勞動力成本趨勢； 每一工種所需要的雇員人數(shù)； 追加培訓的需求； 每個工種員工的變動情況； 政府的方針政策的影響； 勞動力費用；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。 (3) 預測的方法替換單法：在現(xiàn)有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的 條件下，由待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量推知人力資源供 給 量。 (4) 人力資源供給預測 分析公司目前

3、的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識 水平、工 種、年齡構成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態(tài)勢，以便釆取相 應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。掌握公司職工提拔和內部調動的 情況，保證工作和職務的連續(xù)性。 分析工作條件(如作息制度、輪班制度等)的改變和出勤率的變動對職 工的影響。 掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部(如富余職 工的安 排，職工潛力的發(fā)揮等)，也可來自于公司外部招聘。 預測范圍： 外部 外部人力資源環(huán)境變化；外部人力資源數(shù)量、層次、結構；外部人力資源獲 取成本； 內部內部人力資源結構及變化(明確企業(yè)內

4、部人員特征、年齡、級別、素質、資歷、 經(jīng)歷和技能。有關人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標以及采用的培訓項目等 方血的信息。)；內部人力資源數(shù)量、層次、結構； 內部人力資源檔案。 3. 供給影響因素： (1) 地區(qū)性因素公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；其他公司對勞動力的需求狀況； 公司當?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念； 公司當?shù)氐目萍嘉幕逃?；公司所在地對人們的吸引力；公司本身對?們的吸引力；公司當?shù)嘏R時工人的供給狀況；公司當?shù)氐淖》俊⒔煌?、生?條件。 (2) 全國性因素 全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生 規(guī)模與結構；教育制度變革而產(chǎn)生的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的

5、影響。 4. 預測的方法 (1) 德爾菲法：是有關專家(可以是一線員工)對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點達成 一致的結構性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一 方面的發(fā)展。 (2) 短期預測方法：對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的短期分析可以采用工作負荷分析 法。用工作負荷分析法進行短期人力資源需求預測的基本步驟是：由銷售預測決 定工作量，按工作量制定個部門工作進程，然后決定所需人力的數(shù)量，再從工 作力分析入手，明確企業(yè)實際工作力和需要補充的人力。 (3) 分合性預測法：是一種先分后合的預測方法。先分是指一個企業(yè)組織要求下屬 各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務、企業(yè)戰(zhàn)略等變化情況先

6、對本單位將來對 各種人員的需求進行預測，在此基礎上，組織的專門人力資源計 劃人員再把下 屬各單位的預測數(shù)進行綜合平衡，從中得出(預測出)整個 組織將來某一時期內 對各種人員的總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揮下屬各級管理人員在人力資源預測規(guī) 劃中的作用，但是人事部門或專職人力資源計劃人員要給予下屬一定的指導 5. 人力資源供需綜合平衡 (1) 企業(yè)人力資源的綜合平衡主要包括三個方面：人力供給與人力需求的平衡；企業(yè) 人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩 者兼而有之的結構性失衡。 人力資源規(guī)劃與內部各專項計劃之間的平衡；企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括人員補充 計劃、培訓計劃、使用

7、計劃、晉升計劃、薪資計劃等，這些專項人力資源計劃之 間有著密切的內在聯(lián)系使之 平衡、協(xié)調。如通過人員的培訓計劃，受訓人員的素質與技能得到提高 后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當?shù)膷徫唬蝗藛T的晉升 與調整使用后，因其承擔的責任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配 合相應的薪資調整。唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項任務的積 極性，各 專項人力資源計劃才能得以實現(xiàn)。 組織需要與個人需要之間的平衡。 (2) 內容 確定整個企業(yè)的凈需求，確定每一崗位的凈需求；人力資源供給數(shù)量、質量、層 次結構分析；人力資源需求數(shù)量、質量、層次結構分析；平衡人力資源供需， 制定人力資源各項計劃。 6. 制定人

8、力資源招聘補充計劃 7. 制定人員培訓計劃對內部現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓； 對外積極獲取社會上少量且未來急需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。 8. 制定工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃等。 9. 相關比率 (1) 企業(yè)人員變動率，變動率二年內離職人員/年內在職員工平均數(shù)*100%。 (2) 人力資源新進率，新進率二新進人數(shù)/工資冊的月初月末平均人數(shù)*100% ( 3) 凈人力資源流動率，所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。凈流動率二補 充人數(shù)*100% (4) 人力資源離職率，數(shù)，除以然后乘以100%。 離職率二離職人數(shù)/工資冊的月初月末平均人數(shù)*10

9、0% 10人力資源規(guī)劃考評 (1) 高層管理者能否更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資 源管理的重要性的認識。 (2) 管理層能否在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取措施來防止各 種失調，并由此使勞動力成本得以降低。 (3) 在實際雇用員工前，己經(jīng)預計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就有充裕 的時 間發(fā)現(xiàn)人才。 (4) 經(jīng)理們的培養(yǎng)工作能否得到更好的規(guī)劃。 (5) 各種結果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價 方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對 比。成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內，企業(yè) 的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。 注意事項： 1. 根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務計劃指標，結合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流 動率，來 測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標； 2. 依據(jù)需求預測的原則詳細編寫工作分析，定崗定編