1、阿爾文托夫勒：虛擬管理阿爾文托夫勒，美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家，被人們喻為“窺視款來(lái)的眼睛” 。他是樂觀主義未來(lái)學(xué)派的代表人物。他提出的虛似管理思想給西方各類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指明了方向。【思想概述】托夫勒的管理理論對(duì)未來(lái)學(xué)的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響。 尤其虛擬管理思想更是給西方各類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指明了方向。 他認(rèn)為， 面對(duì)不確定性市場(chǎng)， 企業(yè)需要較高的柔性和快速反應(yīng)能力， 采用虛擬管理除可以滿足顧客以產(chǎn)品性能、 質(zhì)量和可靠性的需求外， 還能滿足企業(yè)對(duì)組織柔性的快速反應(yīng)能力急需提高的要求。他的主要著作有未來(lái)的沖擊 、 第三次浪潮 、 力量轉(zhuǎn)換 、 戰(zhàn)爭(zhēng)下和平等。【背景故事】阿爾文托夫勒，1928年出生

2、于美國(guó)紐約，1949年紐約大學(xué)畢業(yè)，1957年以后活躍于新聞界，擔(dān)任過(guò)財(cái)富雜志副總編輯、康奈爾大學(xué)客座教授。之后，就任洛克菲勒財(cái)團(tuán)款來(lái)學(xué)研究所、美國(guó)電訊電話公司等顧問(wèn)。現(xiàn)擔(dān)任著名雜志幸福的副主編。在記者生涯的磨礪中，對(duì)社會(huì)問(wèn)題，特別是對(duì)人類向何處去的問(wèn)題，發(fā)生了濃厚的興趣，若心鉆研，終于成為知名的學(xué)者。【思想精要】虛擬管理的定義眾所周知 ,耐克公司是世界馳名的體育用品制造商.然而 ,它實(shí)際上只生產(chǎn)其中最為關(guān)鍵的產(chǎn)品部分- 耐克鞋的氣墊系統(tǒng).耐克公司把主要力量集中在新產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上,制造上采用多層伙伴策略 ,按不同合作對(duì)象的特點(diǎn) ,采取不同的合作方式.這使耐克公司的產(chǎn)值以 20% 的年遞

3、增率增長(zhǎng).就是這樣一家公司，何以能產(chǎn)生如此地輝煌佳績(jī)呢？阿爾文托夫勒通過(guò)對(duì)這類企業(yè)的長(zhǎng)期研究， 提出了著名的 “虛擬管理思想” ，并明確給出了虛擬公司的定義： “虛擬公司是由一些獨(dú)立的廠商、顧客、 甚至同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)信息技術(shù)聯(lián)成的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、 分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。 它既沒有中央辦公室， 也沒有正式的組織圖， 更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)” 。虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的比較虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式有哪些不同呢，我們可以概括為以下內(nèi)個(gè)方面：第一，虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)了功能與部門之間分離的。所謂核心功能，就是該企業(yè)擁有專利、品牌、 商標(biāo)和專有技術(shù)等屬于公司最

4、主要的有形或無(wú)形資產(chǎn)。 虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的有形界限，雖然表面上有著生產(chǎn)、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的組織， 有企業(yè)資源有限的情況下， 為取得競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)地位， 企業(yè)只把企業(yè)知識(shí)和技術(shù)依賴性強(qiáng)的高增值部分等核心功能掌握在自己手里,而把其他低增值部門虛擬人,通過(guò)借助外部力量進(jìn)行組合,其目的就是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地利用企業(yè)資源.如像耐克、可口可樂等企業(yè)主要就是這樣經(jīng)營(yíng)的， 它們沒有自己的工廠， 通過(guò)把一些勞動(dòng)密集型的部門虛擬化， 并把它們轉(zhuǎn)移到許多勞動(dòng)成本低的國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)， 企業(yè)只保留核心的品牌。 對(duì)于虛擬企業(yè)來(lái)說(shuō)， 企業(yè)內(nèi)部與外部的劃分已經(jīng)不再那么明顯，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組成

5、團(tuán)體擁有很大的相對(duì)自由度和獨(dú)立性，他們之間既可以自由組合，也可以自由拆分。第二，企業(yè)由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理。虛擬企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是橫向管理， 它打破了傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的縱向管理模式。 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及應(yīng)用， 傳統(tǒng)的中層經(jīng)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)功能已經(jīng)被計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)所取代， 處于公司管理層的最頂部和最底部的人員可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)溝通和聯(lián)絡(luò)， 因而公司的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化的發(fā)展趨勢(shì)， 因此傳統(tǒng)的縱向管理彪形大漢逐漸被橫向管理所取代。 縱向模式和橫向模式的劃分依據(jù)在于， 縱向模式是指從價(jià)值產(chǎn)生到價(jià)值確認(rèn)的過(guò)程中插入許多中間環(huán)節(jié)的模式，而橫向模式則是價(jià)值產(chǎn)生與價(jià)值確認(rèn)直接對(duì)應(yīng)的模式。第三，虛擬企業(yè)中信息流支配

6、物質(zhì)流，而傳統(tǒng)企業(yè)相反。牛津大學(xué)教授邁天在其第100 部作品 虛擬企業(yè)打新經(jīng)營(yíng)革命 中指出， ” 資本主義的傳統(tǒng)生產(chǎn)要素被描繪成資本、 勞動(dòng)力和土地等自然資源。 在今天， 最重要的生產(chǎn)資源卻不是這些， 而是無(wú)所不在的知識(shí)和信息。 知識(shí)和信息通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的整合和改造， 對(duì)公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的價(jià)值。 ”要想使虛擬企業(yè)在項(xiàng)目操作上成為可能，必須把這種企業(yè)模式建立在信息技術(shù)進(jìn)卡的基礎(chǔ)上， 虛擬企業(yè)采用發(fā)達(dá)的信息技術(shù)， 使企業(yè)的信息流動(dòng)支配企 業(yè)的物質(zhì)流動(dòng)成為可能， 而各種各樣的工業(yè)技術(shù)則很難解決企業(yè)間擴(kuò)大聯(lián)系和合作成本過(guò)高的問(wèn)題， 信息技術(shù)支撐的虛擬企業(yè)利用大量先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序來(lái)擴(kuò)大其虛擬銷售

7、市場(chǎng)， 使企業(yè)的交易成本大大減少。 今天， 隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展和普及， 開始出現(xiàn)了從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的通廠商， 它們使虛擬企業(yè)能夠利用公共網(wǎng)絡(luò)資源實(shí)現(xiàn)快捷的信息交流， 從而正確地指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售，促進(jìn)企事業(yè)向前發(fā)展。第四，虛擬企業(yè)從命令控制到集中協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的等級(jí)制具有一種命令控制結(jié)構(gòu)，下層的員工的技術(shù)人員要進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，必須爭(zhēng)得主管的許可。在很多情況下，公司經(jīng)理層作出決策，下屬只能遵照?qǐng)?zhí)行，人為因素的制約導(dǎo)致了許多具有創(chuàng)新性質(zhì)的建議被忽略了， 公司的命運(yùn)往往僅僅決定于經(jīng)理人員對(duì)市場(chǎng)的主觀判斷。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新企業(yè)模式的基礎(chǔ)應(yīng)該是對(duì)川流不息的信息的處理能力。視訊系統(tǒng)、 電子商務(wù)、 因特網(wǎng)等技術(shù)手段

8、的進(jìn)步， 使得人們之間、 組織之間的溝通變得簡(jiǎn)單、有效； 企業(yè)之間在以顧客為中心的基礎(chǔ)之上結(jié)成聯(lián)盟、 伙伴關(guān)系， 也可以進(jìn)行坦誠(chéng)和富有成效地對(duì)話，針對(duì)市場(chǎng)需求的風(fēng)去變幻互通有無(wú)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的雙贏。虛擬管理的經(jīng)營(yíng)形式虛擬企業(yè)有很多種經(jīng)營(yíng)形式。 虛擬經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心功能， 把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門上， 在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上， 注意品質(zhì)、 成本及周期等其他能力的平衡。時(shí)刻注意市場(chǎng)的動(dòng)向， 一旦利益不在，立即調(diào)整策略目標(biāo)，調(diào)整虛擬企業(yè)的組合方式， 以高彈性適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。 托夫勒經(jīng)研究得出虛擬企業(yè)主要包括業(yè)務(wù)外包、 企業(yè)共生、策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)等四種經(jīng)營(yíng)形式。1

9、. 業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包是虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)采取的主要形式。 它所推崇的理念是將多余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專業(yè)公司。 作為最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商耐克公司， 自己沒有生產(chǎn)過(guò)一雙鞋； 還有頂尖的飛機(jī)制造企業(yè)波音公司， 卻只生產(chǎn)座艙和翼尖。 這就是公司為保持其在國(guó)際市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取業(yè)務(wù)外包手段。確定核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動(dòng)中是至關(guān)重要的。 因?yàn)樵跊]有認(rèn)清什么是我們從外包中獲得潤(rùn)幾乎是不可能的。 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先取決于知識(shí)， 而不是產(chǎn)品。 在決定你的公司在價(jià)值鏈中的什么位置處于世界領(lǐng)先地位時(shí)， 應(yīng)該考察機(jī)構(gòu)內(nèi)部最大的智能優(yōu)勢(shì)在何處。 其次， 它可能被定位于價(jià)值鏈中的兩個(gè)或三個(gè)環(huán)節(jié)在這些環(huán)節(jié)上

10、它們是世界上最好的。 如對(duì)于耐克公司，是運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)。再次， 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須是在對(duì)客戶有價(jià)值的領(lǐng)域內(nèi)。 所以建議考察物流， 找出客戶花費(fèi)最高的環(huán)節(jié)最后， 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)當(dāng)嵌入公司的文化， 而非僅僅作為公司領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的決策依據(jù)， 這樣可使核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠比它的創(chuàng)建者為長(zhǎng)久地存在，支撐企業(yè)的成長(zhǎng)。索尼公司就是利用業(yè)務(wù)外包手段使公司獲得巨大收益的一個(gè)典型例子。 公司自從成立那天起， 就認(rèn)識(shí)到它的制造能力并不是最好的， 并把其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和全球的市場(chǎng)與銷售能力， 開始外包制造業(yè)務(wù)， 而且同供貨商建立了長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)外包關(guān)系， 并要求供貨商保證產(chǎn)品滿足索尼的標(biāo)準(zhǔn)。 這樣使得生產(chǎn)成本大大

11、降低， 從而獲得了豐厚的利潤(rùn)。 實(shí)施業(yè)務(wù)外包策略的好處是顯而易見的。首先， 它可以降低成本。外包供應(yīng)商的專業(yè)化程度高，能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因而注定成本更低、效率更高。 其次， 采用外包使公司特別是大公司能夠適當(dāng)縮小規(guī)模， 保持敏捷性，克服由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的大公司的常見弱點(diǎn)。 第三， 可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。 技術(shù)和市場(chǎng)的變化如此迅速， 使公司投資于不是自己核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)存在的巨大的風(fēng)險(xiǎn)，最好的辦法是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給外包供應(yīng)商。第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專業(yè)化服務(wù)， 又可將自身的全部智能和資源專注于核心業(yè)務(wù)， 有利于從總體上降低公司的動(dòng)作成本、提高營(yíng)運(yùn)效率，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化。2. 企業(yè)

12、共生企業(yè)共生是指當(dāng)幾家企業(yè)有著共同的需要，對(duì)于技術(shù)保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業(yè)化的廠家來(lái)生產(chǎn)， 并共同公享利益，負(fù)責(zé)成本的一種經(jīng)營(yíng)形式。 比如某一金融機(jī)構(gòu)并不擅長(zhǎng)資訊管理， 由于牽涉到自己的利益又不愿意外包， 但也不愿意獨(dú)立承擔(dān)培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是可以聯(lián)合其他金融機(jī)構(gòu)共同出資成立專門部門處理資訊理業(yè)務(wù)。3、策略聯(lián)盟所謂策略聯(lián)盟，就是當(dāng)幾家公司擁有不同的關(guān)鍵技術(shù)和資源而披此的市場(chǎng)互不矛盾時(shí)，相互交換資源以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種經(jīng)營(yíng)形式。 世界計(jì)算機(jī)業(yè)的軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的wintel 聯(lián)盟是計(jì)算機(jī)業(yè)軟硬件組合的最具壟斷性的聯(lián)盟。它們不但決定了現(xiàn)有 pc

13、的基本架構(gòu)，更重要的是它們決定了 pc 技術(shù)的未來(lái)走向及前進(jìn)步伐。兩家公司通過(guò)結(jié)成策略聯(lián)盟， 創(chuàng)造了計(jì)算機(jī)業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)而獲得了強(qiáng)大的壟斷地位， 從而得以在一浪高一浪的計(jì)算機(jī)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新大潮中保持其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)即公司總部對(duì)下屬銷售網(wǎng)絡(luò)解放 “產(chǎn)權(quán)” 產(chǎn)系， 使其成為擁有獨(dú)立法人資格的銷售公司， 這樣首先可使總部無(wú)需為下屬辦事處發(fā)放工資， 也不必再支出不必要的管理成本和市場(chǎng)開拓費(fèi)用；其次，各銷售公司成立后， 均利用關(guān)系積極在社會(huì)上募股， 無(wú)形中為公司積聚了大量的無(wú)息資金；再次， 這種方式可以吸引大批有實(shí)力、有能力的銷售人才。但虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的前提是， 總部必

14、須擁有具有相當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展基礎(chǔ)的產(chǎn)呂， 并能以自身的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)保持其穩(wěn)定性。組建虛擬企業(yè)， 對(duì)所有聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品（中間產(chǎn)品或終極產(chǎn)品）和服務(wù)，要從市場(chǎng)需求出發(fā)， 在核心企業(yè)總體計(jì)劃下組織生產(chǎn)、 服務(wù)， 通過(guò)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)渠道并以卓有商譽(yù)的品牌銷售，最后按各自產(chǎn)品 （服務(wù)）的價(jià)值構(gòu)成或份額分享利潤(rùn)。這些聯(lián)合的成員可以是一家小企業(yè)， 也可以是大企業(yè)的一個(gè)車間， 可在不同的地方和國(guó)家。 它們分別擅長(zhǎng)于某項(xiàng)技術(shù)和某種產(chǎn)品， 其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)工藝、 質(zhì)量保證等在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 它與核心廠不是傳統(tǒng)的母子公司關(guān)系， 而是以最終產(chǎn)品為紐帶的合同和信譽(yù)關(guān)系， 各成員的隸屬關(guān)系、 法人地位、原有權(quán)債權(quán)、 責(zé)

15、務(wù)不變。 各成員之間都有精心規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制和功能齊全的合信息網(wǎng)絡(luò)， 通過(guò)快捷運(yùn)輸系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)最佳配置。虛擬管理的新特征虛擬企業(yè)是一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的全新的生產(chǎn)組織方式， 其成功的關(guān)鍵因素也具有不同于傳統(tǒng)企業(yè)的新特征：1. 全新的經(jīng)營(yíng)理念包括三方面的內(nèi)容： （ 1 ） 樹立顧客是經(jīng)營(yíng)中心的觀念。 在傳統(tǒng)的大批大量制造中， 企業(yè)是如何以低成本、 高質(zhì)量推出產(chǎn)品為中心的， 然而隨著全球化的買方市場(chǎng)的形成， 以及顧客需求的日益?zhèn)€性化， 從客觀上要求企業(yè)細(xì)分用戶的需求的根據(jù)需求定制生從用戶的立場(chǎng)出發(fā)，運(yùn)用多個(gè)伙伴產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)去分析用戶的需求，了解用戶的處境。企業(yè)的能力，為用戶提供最合理的解決方案； （

16、 2 ）樹立“共贏”的企業(yè)合作觀念。在復(fù)雜多變的買方市場(chǎng)情況下， 任何一家獨(dú)立的公司已越來(lái)越難以單獨(dú)滿足用戶的需求。 共享市場(chǎng)和顧客，共享開發(fā)、 制造和人力資源，已經(jīng)成為企業(yè)惟一的選擇。 我們必須克服傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念， 轉(zhuǎn)而樹立一種務(wù)實(shí)的 “共贏” 的合作觀念， 共同營(yíng)造一種坦誠(chéng)使用的 “虛擬企業(yè)文化” ；（ 3 ）建立“快速反應(yīng)”的競(jìng)爭(zhēng)理念。是否能迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，快速推出用戶需求的產(chǎn)品 ,越來(lái)越成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵。 要快速響應(yīng)用戶需求， 必須建立一個(gè)良好的需求信息網(wǎng)絡(luò)和合作伙伴關(guān)系網(wǎng)，還必須具備高度的生產(chǎn)柔性。2. 培養(yǎng)核心能力虛擬企業(yè)是一種“強(qiáng)強(qiáng)”合作，企業(yè)要想立足市場(chǎng)，就必須具備自己

17、的核心和優(yōu)勢(shì)能力。 只有具備一定的核心能力， 企業(yè)才能有機(jī)會(huì)組織或參與虛擬企業(yè)， 在競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。3. 充分利用信息社會(huì)提供的新技術(shù)、新工具信息社會(huì)的到來(lái)，給我們帶來(lái)了強(qiáng)大的信息。如 inter-net 、 intranet 電子商務(wù)、管理信息系統(tǒng)等等， 合理地利用這些工具， 可以幫助我們及時(shí)了解用戶需求， 方便快捷進(jìn)行企業(yè)間的動(dòng)態(tài)合作，以及幫助企業(yè)進(jìn)行日常的技術(shù)和管理工作。4. 選擇合作伙伴，建立績(jī)效評(píng)估體系虛擬企業(yè)依懶于各成員公司的業(yè)績(jī)。 因此， 選擇合適和可信賴的合作伙伴， 建立一個(gè)有效的成員企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系對(duì)虛擬企業(yè)的生存具有極其重要的意義。 如果合作伙伴不能按時(shí)高質(zhì)量地完成它應(yīng)

18、該做的業(yè)務(wù)，就將會(huì)影響虛擬企業(yè)的成功。如何構(gòu)建虛擬企業(yè)為了適應(yīng)新世紀(jì)知識(shí)文化與網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展， 我們必須構(gòu)建自己的虛擬企業(yè)， 那么關(guān)于如何構(gòu)建虛擬企業(yè)的問(wèn)題，托夫勒給出了兩點(diǎn)建議：1. 培育、保持和提高企業(yè)的核心能力所謂核心能力，是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合， 具體地說(shuō)， 核心能力是企業(yè)不同的技術(shù)系統(tǒng)、 管理系統(tǒng)、社會(huì)心理系統(tǒng)、 目標(biāo)與價(jià)值系統(tǒng)、 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等的有機(jī)組合， 而體現(xiàn)在這種組合中的核心內(nèi)涵 是企業(yè)所專有的知識(shí)體系， 正是企業(yè)的專有知識(shí)使核心能力表現(xiàn)得獨(dú)一無(wú)二、 與眾不同和難以模仿。虛擬企業(yè)是戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合，不同的成員企

19、業(yè)通過(guò)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以發(fā)揮各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),共同開發(fā)一種或幾種產(chǎn)品,最終把共同開發(fā)的產(chǎn)品迅速推入市場(chǎng).成員公司共同分擔(dān)所有的成本費(fèi)用,并分享高技術(shù),這種戰(zhàn)略聯(lián)盟,突出的是技術(shù)聯(lián)盟， 要求各家企業(yè)有核心技術(shù)的存在、企業(yè)優(yōu)勢(shì)具有互補(bǔ)性、管理上要有一個(gè)果斷高效的決策機(jī)構(gòu)，因而。培育、保持和提高企業(yè)的核心能力至關(guān)重要。企業(yè)核心能力的定位和目標(biāo)選擇要考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題： 一是核心技術(shù)的現(xiàn)狀、 培育和發(fā)展問(wèn)題二是作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)、 激勵(lì)和聚集問(wèn)題。 核心能力是企業(yè)發(fā)展的源泉， 它們應(yīng)該構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)， 只有當(dāng)企業(yè)把核心能力、 核心產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展融為一體時(shí)，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期的穩(wěn)步發(fā)展。2、實(shí)行跨文化的管理虛擬企業(yè)的管理經(jīng)常面臨著由于文化差異帶來(lái)的障礙甚至沖突， 與通常企業(yè)管理所依據(jù)的組織文化存在巨大差異， 通常的企業(yè)管理是基于統(tǒng)一文化的管理， 而且存在于一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部， 虛擬企業(yè)的組織形式?jīng)Q定了它無(wú)法實(shí)施單一文化的管理， 暫時(shí)性合作又不允許花費(fèi)太多的時(shí)間來(lái)培育十分完善的組織文化，因而虛擬企業(yè)跨文化的管理應(yīng)注意三個(gè)方 面： （ 1 ）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化。虛擬企業(yè)實(shí)際上是以項(xiàng)目為目的的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因而要求形成目標(biāo)一致的是應(yīng)用并行工程技術(shù)系統(tǒng)地考慮局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的關(guān)系， 并在項(xiàng)目實(shí)施中通過(guò)隨時(shí)協(xié)調(diào)、溝通，達(dá)到局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致； （