1、Kodak目錄i. 百年柯達的風雨浮沉i.i柯達公司簡介1.2柯達銷售狀況1.2.1 柯達曾經的輝煌122柯達目前的落魄123柯達的銷售結構1.3柯達申請破產保護2. 宏觀環境分析2.1經濟環境2.2技術環境2.3社會文化環境2.4政法環境3. 微觀環境分析3.1行業背景3.2競爭者狀況分析3.3企業內部分析3.3.1管理方面3.3.2營銷戰略3.3.3公共關系3.3.4品牌形象3.4供應方面4. 柯達富士之戰5. 柯達swot分析5.1企業內部優勢5.2企業內部劣勢5.3企業外部環境機會5.4企業外部環境威脅6. 柯達給我們的教訓和啟示Kodak1. 百年柯達的風雨浮沉i.i柯達公司簡介伊士

2、曼柯達公司 Eastman Kodak Company簡稱柯達公司，是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人。多年來，伊士曼柯達公司在影 像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位，一百多年來 幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。 但 是隨著數碼技術的崛起，柯達公司于2012年1月19日申請破產保護.1.2柯達銷售狀況1.2.1柯達曾經的輝煌1880以來 柯達公司一直是全球影像產品創新的引領者1930年柯達占世界攝影器材市場75%的份額，利潤占這

3、一市場的90%1966年柯達公司的海外銷售額達到21.5億美元，在財富雜志中排名第34位，純利居第10位；1975年柯達壟斷了美國90%的膠卷市場以及85%的相機市場份額2002年柯達的全球營業額增至128億美元，全球員工總數約7萬人。1.2.2柯達目前的落魄2004年至今，柯達僅有2007年一年實現全年盈利，時至今日，Kodak柯達的負債高達68億美元，而其資產總額僅為51億美元，其市值也從歷史峰值的310億美元，降至今年年初的1.75億美元。十余年間， 柯達總市值蒸發超過99%。Kodak share pricepfKtSBOo砂 haa sufT*fd 她r gms digitalb*u

4、me imaknam1.2.3柯達的銷售結構公司有以下幾大業務領域：攝影一為大眾消費者、專業攝影師和電影攝影師提供數碼和傳統產品及服務；醫療影像一為醫療衛生行業提供傳統和數字影像獲取、存儲和輸出產品及服務；商業 影像一為企業和政府提供影像獲取、輸出和存儲產品及服務；元 器件一為原始設備生產商（OEM ）提供光學元件和感光芯片；以 及顯示器一設計和制造世界領先的有機發光二極體（ OLED ）顯 示屏以及其它特殊材料但近年來，它在膠卷、傳統相機、數碼相機、沖洗藥劑、復印機、 CD等領域中均受到來自日本、本國甚至臺灣產品的挑戰，500強排名 也從1989年第18位一路下滑至1997年的第269位。影

5、像部門醫療成獴部門商業成像部門1.3柯達申請破產保護2012年1月19日，柯達正式宣布，柯達及其美國子公司已經提 交了破產保護申請。柯達表示，此舉在于加強其在美國和海外的流動 性，將非戰略知識產權貨幣化，妥善解決遺留的負債問題，并使公司 專注于最有價值的業務。公司將繼續支付員工薪水和福利以及開展面 向消費者的服務項目。柯達只是申請破產保護，并非破產清算。或許, 我們還能再見？2. 宏觀環境分析2.1經濟環境：受歐美債危機及多種因素影響，當前世界經濟呈現低 速增長趨勢，全球通脹壓力仍大，經濟發展不景氣。2.2技術環境：從2000年以后，互聯網促進數字技術大發展，傳統 的膠片攝影逐漸被數字攝影取代

6、，因此以膠片立足的攝影技術及其公 司必然失去基礎。圖1數碼影慷科技急劇發雇祇數碼相機圖2傳統膠卷使用量及越勢（全世界）3400330032003100300029001997 1998 1999 2000 2001 20022.3社會文化環境：人們現在拍照目的已經從單純的回憶用途轉變 為通信媒介、社交網絡分享，以及數碼相機已經被大多數人所接受， 而膠卷的所需量越來越少。而這種結果最終導致柯達的數碼相機在人們心中的關注率不斷降 低。柯達最終給人的感覺不再帶有神秘性以及高科技性。圖1加03年Q3用戶最關注的數碼相機品牌分布卑林巴斷 12.4%尼康ID W佳能15.5%索尼16.3柯達9.5%三星富

7、士6.8%拘尼卡美能達 4.0% 聯想潔華紫址資科來鴻：ZOL數彊中心 制圖：刈已溝m時間：2003.1 U2DDS年5月廣東最受用尸竝 的十対St碼相機品牌分布卡西歐1.2%索尼22.9%數據來齊：互聯網消費調硏中心(ZDC)時間：2003.062.4政法環境：法律、制度是平等的。成熟的市場經濟體制很重要的 一個特征就是按法律制度來，企業不論大小，沒有特殊性可講。企業 做大做強了，不表示它能夠受到特殊對待，更不表示它可以通過市場 之外的其他力量來保駕護航，甚至脫離法律制度約束。在一個公正的 制度里，在平等的法律原則下，“百年企業”沒有免死金牌。3. 微觀環境分析3.1行業背景：數碼相機市場在

8、經歷了幾年的培育發展之后，市場規 模逐年遞增，許多企業轉向后臺輸出設備的便捷性生產。3.2競爭者狀況分析：來自于富士，歐洲影像業巨頭愛克發等傳統競 爭對手，以及蘋果等新型競爭對手的威脅。富士，作為柯達長期以來最大的競爭對手，卻有著截然不同的路徑和結局。2007年，公司銷售收入達到了 2兆8500億日元（相 當于人民幣2200億元），營業利潤也達到了 2000億日元左右，創下 了歷史最高紀錄。2008年金融危機之后，富士順利轉型為一家多元 化公司。在2009財年富士膠片2.3兆日元的全球銷售總額中，有16% 來自攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像領域，41% 來自以醫療、印刷和液晶

9、顯示屏材料為主的信息事業領域，以文件處 理器、復印機、打印機為主的文化處理事業領域占43%目前富士市值將近120億美元，全年營收接近500億美元。2007年，公司銷售收入達到了 2兆8500億日元（相當于人民幣 2200億元），營業利潤也達到了 2000億日元左右，創下了歷史最高 紀錄。2008年金融危機之后，富士順利轉型為一家多元化公司。在 2009財年富士膠片2.3兆日元的全球銷售總額中，有16%來自攝影膠 卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像領域，41%M自以醫 療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業領域，以文件處理器、復 印機、打印機為主的文化處理事業領域占 43%目前富士市值將

10、近120 億美元，全年營收接近500億美元 3. 3企業內部分析：3.3.1管理方面：柯達的管理層大多來自傳統專業，在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。專業背 景的局限，新知的匱乏，令管理層未能充分重視數碼時代對傳統膠卷 的沖擊。3.3.2營銷戰略：像數碼相機等創新性產品，營銷戰略則直接體現為 要搭建好產品與市場的橋梁，也就是要抓好創新型產品的市場化， 讓 創新產品盡快成為現金牛。柯達并未從膠片業務抽離資金，為轉型做 好準備，并開發新業務。3.3.3公共關系：柯達的轉型必然伴隨著全世界范圍內的大量裁員和 降薪，而政府關系導向、為員工創造價值又一向是柯達安身立命的

11、法 寶，以上因素限制了柯達變革的速度。3.3.4品牌形象：柯達一向是以情動人的典范，消費者想到柯達，就 會想到其 “串起每一刻、別讓它溜走”的溫馨景象。但這種品牌形 象過于復古，與數碼相機科技、時尚、速變的產品形象格格不入。3.4供應方面：主營產品的轉型要求企業在贏利模式、內部運營、外 部物流、銷售渠道、客戶服務等供應鏈的每個環節隨之轉變，這樣的 轉變需要勇氣和決心，但是柯達在變革面前失落了。4.柯達swot分析4.1企業內部優勢(Strengths):(1) 資產：柯達的強項是其品牌資產和分配存在。經過近一個世紀攝影行業的全球領導，柯達擁有的品牌知名度和全球分銷。柯達可能帶來新的產品到消費者

12、的關注和支持這些產品，與世界上最有名的和最廣泛的尊重，作為一個巨大的技術變革對消費者的不確定性的市 場優勢的品牌之一。(2) 產品：柯達是色彩標準的制定者，具有鮮艷飽和的色彩，通過柯 達專利色彩放大技術更能得到逼真的色彩，尤其適合拍攝自然風光、 野生植物、食品、珠寶以及其他色彩鮮艷生動的事物。(3) 技術：在此之前，以20世紀90年代柯達已經投入巨大的 R& D此外，其攝影圖片的創新和發展的世紀，柯達巨大的深度理解，記錄和 處理圖像了。柯達的成像能力的核心是它的顏色管理能力。在數字化的顏色和數字圖像傳輸到紙，柯達擁有一套功能強大的互補技術， 遙 感，色彩管理和熱敏打印。(4) 管理技能：領導對

13、員工的行為(“尊重個人，正直，信任，信譽， 連續improvementand尊嚴的價值觀個人重建，認可和慶祝活動“)， 一個透明的管理，使股東的現實的和最新的圖像進行操作， 強大的人 力資源政策和對社會的承諾。(5) 市場優勢：通過其廣泛的分銷網絡，它一直能夠保持一個巨大的 市場覆蓋面和無障礙。它有世界各地的分布存在-主要是通過零售 商店攝影，電影的處理器，和專業攝影師。(6) 忠實顧客；優質低價的服務，百年的歷史品牌，獨特的產品特 色，使柯達成為眾多攝影愛好者的首選產品。柯達成為了時光的回憶的代表，使得柯達有一批老的忠實客戶。4.2企業內部劣勢(Weaknesses):(1) 投資方向單一：

14、柯達將大量資金投入于傳統膠片工廠生產線和沖 印店設備。在數碼相機發展迅速的今天，膠卷所占的市場份額已經無 法和過去相比。過多的柯達店鋪，但卻無法提供足夠的利潤，是柯達 重大包袱。(2) 產品單一：單靠傳統膠片，占領市場，而放棄目前主流產品的研 發，淡漠了市場需求趨勢的變化， 導致產品更新緩慢，給鎖定忠實 客戶帶來了一定的壓力。管理技能：A機構臃腫，這可能是跨國大公司或歷史悠久的大公司的通病。Kodak一直在調整組織架構，但從不徹底，導致柯達人力資源管理相當不合B管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地 位，缺乏對市場前瞻性的分析，缺乏具有遠見和決斷力的領導者，沒 有一個明確的發

15、展思路。4.3企業外部環境機會（Opportunities）:攝影的市場正在發生變化有一種模式轉變到數字世界。在競爭越來越激烈，反響是有價格戰涉 及這項業務。柯達公司也已進入數碼世界，但因為鋪天蓋地的價格， 其市場份額正在減少。因此，它可以抓住機會，以提供多樣化的市場。4.4企業外部環境威脅（Threats）:A柯達最大的傳統競爭對手一直是富士 ，競爭的激烈程度增加，在 市場的增長在90年代末，怠工出現的數字世界（轉向買方的需要） B其核心競爭力，可能是創新的數碼影像數字化時代是第一次來， 但它沒有發達或證明能力，以適應新興需求。它的產品創新能力薄弱。 此外，市場份額下降，因為競爭對手提供了市場需求。4.5 SWOT矩陣5.柯達給我們的教訓和啟示（1）必須開發新科技及新產品