1、目錄1引言 22海爾冰箱生產工藝流程 33 管理模式 53.1 咼科技質量占據市場制咼點 53.2 以無形盤有形，專吃休克魚 53.3 國際星級一條龍服務 53.4 三分天下兩分在外 64產品研發 64.1 產品生命周期定義 64.2 階段描述 34.3 階段評審 74.4 研發團隊 85選址規劃設計 56質量管理 9結束語 15參考文獻 16海爾集團產品制造過程1引言海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司1984年創立于青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體 系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球 最大的家用電器制造商之一。

2、2012年，海爾集團全球營業額1631億元，在全球 17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界 100多個國家和地區。海爾 正在通過人單合一雙贏模式創新，成為互聯網時代領先的全球化品牌。在白色家電領域，海爾是世界白色家電第一品牌。海爾集團持有多個與消費 者生活息息相關的品牌。其中，按品牌統計，海爾已連續四年蟬聯全球銷量最大 的家用電器品牌（數據來源：歐睿國際 Euromonitor ）。全球管理咨詢公司波士 頓公布的“ 2012年度全球最具創新力企業50強”榜單中，海爾排名第八位，與 蘋果、谷歌等一起進入十強，是唯一進入前十名的中國企業。在互聯網時代，海 爾打造開放式的自主創新體系支持品牌

3、和市場拓展，截止2012年，累計申報了13952項技術專利，獲授權專利8987項；海爾共組織研究、提報了 84項國際標 準提案，其中28項已經發布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的家電 企業。在全球白色家電領域，海爾正在成長為行業的引領者和規則的制定者。在流通渠道領域，海爾構筑全流程用戶體驗驅動的虛實網融合競爭優勢。海爾實網即營銷網、物流網、服務網，覆蓋全國大部分城市社區和農村市場，海爾 在一二級市場建有2952家專賣店，三四級市場2.8萬家專賣店，19萬個村級聯 絡站，通過客戶信息化系統將實體店連成黏用戶的網絡，實現對用戶的精準營銷；海爾在全國的90余個過站式物流中心，2800多個二級

4、配送站構成了一張物流網， 在全國400個城市及1500多個區縣實現24小時限時達，在460個區縣實現48 小時內送達。憑借“ 24小時按約送達，超時免單”，為用戶提供最后一公里解 決方案的最佳體驗；海爾聚焦“送裝一體，持續關懷”深入終端為用戶提供七星 服務，創造用戶口碑，從原來單一的上門服務，到家電銷售服務一體化，升級為 提供整體家居解決方案。海爾的虛實網融合的優勢保障了企業與用戶的零距離， 不但有效支持海爾產品的營銷，還成為國際家電名牌在中國市場的首選渠道。海爾致力于成為時代的企業，適時進行戰略創新和管理模式創新以適應時代 的變遷和發展，先后實施名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰

5、略、 網絡化戰略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場鏈管理發展到人單合一雙贏管理模式。在互聯網時代，海爾實施兩個戰略轉型：企業轉型，從“賣產品”轉變為“賣 服務”；商業模式轉型，從傳統商業模式轉型為人單合一雙贏模式。海爾組織結 構應需而變，從傳統的“正三角”轉變為“倒三角”組織，形成以自主經營體為 基本創新單元的扁平化節點閉環網狀組織結構， 讓每個員工直面市場，更加敏捷 快速地獲取并滿足碎片化、個性化的用戶需求。世界著名的商學院、管理專家認 為，海爾的人單合一雙贏模式具有顛覆性、 首創性和領先性的特點，是對傳統管 理理論的突破，有可能破解全球企業界的管理難題。人單合一雙贏模式的實

6、施進一步提升了海爾對互聯網時代用戶需求的響應 速度和盈利能力，2007年至2011年，海爾利潤復合增長率為38%是收入增幅 的2倍多，現金周轉天數（CCC為負的10天。人單合一雙贏模式的互聯網特征 使其具備了跨文化融合的能力，在海爾并購三洋白電業務后成立的海爾亞洲國 際，人單合一雙贏管理模式得到了日本本土員工和管理團隊的認可，并吸引當地一流人才紛紛加盟。海爾正在通過人單合一雙贏模式創新，成為互聯網時代領先的全球化品牌。2海爾冰箱生產工藝流程海爾冰箱的生產工藝流程包括鋸切、 沖孔、打磨、全檢、噴砂、全檢、氧化、 全檢、組裝、檢驗、包裝。鋸切：作業員在作業前需戴上手套，按機臺操作說明進行開機：將鋸

7、切機的 鋸切長度限位調試好，進行首件確認，待確認 OI后，對產品進行鋸切；將鋸切OK 的產品放于周轉臺上，待全檢員對產品扭曲度全檢；將全檢OK勺產品放于棧板上 待轉入下一工序。注意事項：長度在公差內，保護好產品表面，鋸切后需全檢產 品的扭曲。沖孔：作業員在作業前需戴上手套，按機臺操作說明進行開機；將產品套于 型腔里定好位，雙手按下沖床按鈕，一安全行程完成后，取下產品放于周轉臺上； 全檢員全檢表面是否OK將OK勺產品放于棧板上轉入下一工序。注意事項：管子 需放到位，不可偏位；注意每沖制2PCS清理廢料，以防止堵料。打磨：作業員在作業前需戴上手套，按機臺操作說明進行開機；將打磨 OK 的產品進行自

8、檢，自檢OKI勺產品放于EP手槽里待轉入下一工序（具體按周轉 POP。注意事項：打磨后表面不可有外觀不良，打磨前需確認好打磨輪；打磨時 注意不可碰劃傷產品。全檢：作業員在作業前需戴上手套， 備好相應的輔助工具， 取上工序產品對 產品表面進行全檢，將全檢OK勺產品按周轉POPS行包裝；移交下一工序。注意 事項：產品兩端不可有碰缺，變形等不良；表面不可有有感劃傷、砂眼、壓傷。噴砂：作業員在作業前需戴上手套與口罩， 按操作說明開機； 對產品進行上 掛，放于自動噴砂機的流水線上，對產品進行噴砂，一行程完成后，將產品進行 下掛；待全檢員全檢。注意事項：打磨前需確認好打磨輪；打磨時注意不可碰劃 傷產品打磨

9、后表面不可有外觀不良。全檢：作業員在作業前需戴上手套， 備好相應的輔助工具， 確認來料是否 OK， 對產品表面進行全檢（具體標準按簽樣），將全檢OK勺產品放于周轉箱內移交下一 工序。（按周轉POP）注意事項：表面不可有砂眼，劃傷等（具體參照簽樣），表面 不可有陰陽色等噴砂不良，兩端不可有碰缺，變形等不良。氧化：作業員在作業前需戴上手套，確認來料是否 OK對上工序產品上掛， 按氧化工程SO流程進行操作（產品氧化本色），將氧化OK勺產品進行下掛，待下 工序全檢。注意事項：氧化光啞度需在范圍板以內；上下掛時兩端不可碰缺；氧 化操作過程中輕拿輕放，碰傷產品表面。全檢：作業員操作前先備好相應勺輔助工具，

10、 將產品下掛， 按照顏色范圍板 對產品進行對色，再全檢表面外觀，將全檢 OK勺產品套上EPES后，放于流水線 上待流入下一工序。注意事項：產品輕拿輕放，不可將產品碰劃傷，顏色需在范 圍板以內，表面外觀按簽樣挑選。組裝：作業員在作業前需戴上手套，備好相應勺輔助工具，兩人同時操作， 將塑膠件套于把手管子兩端固定好， 將把手放于治具內 （具體操作見上圖 ），將螺 好的產品放于流水線上待流入下一工序。注意事項：各配件不可用錯，每組裝1PCS 需將治具內擦拭一遍，防止把手桿劃傷，產品輕拿輕放，不可碰傷產品。檢驗: 作業員在作業前需戴上手套，備好相應勺輔助工具，將組裝好勺產品 放于平面度檢具上對把手進行平

11、面度檢驗，將全檢OK勺產品放于流水線上流入下一工序。注意事項：間隙小于 0.15 。3 管理模式海爾集團從一個虧損 147 萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行 業名列前茅的國家特大型企業集團， 其間除改革開放給企業創造的發展機遇， 以 及其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。3.1 高科技質量占據市場制高點海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即 可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有 質量的高起點。自 1996 年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的 力度，明確技術創新三原則， 即技術創新

12、目標國際化、 技術創新課題市場化和技 術創新成果商品化。于是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團 13 個門類、 600 多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。3.2 以無形盤有形，專吃 休克魚海爾盤活企業有三招： 一是投入資金， 全盤改造；二是投入資金， 輸入管理， 擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的 OEC 管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。 在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資 金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星， 開始貫徹和實施 企業文化 先行的 戰略。隨后，張

13、瑞敏總裁親自到紅星解釋 80/20 管理抽，灌輸 關鍵的少數決定 非關鍵多數這個人和責任的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出 OEC管 理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的 事情必須比昨天有質的提高， 明天的目標必須比今天更高一點。 員工每人都有一 張三E卡，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅 星員工受到強烈震憾。 集團還組織員工參觀海爾冰箱公司， 使他們親眼目睹了海 爾科學有序的管理現場， 領略到其精髓 責任到人的涵義。還地原來紅星廠那些 人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后 三個月開始扭虧為盈。3

14、.3 國際星級一條龍服務海爾集團于1996年向裕推出國際星級一條龍服務。其核心內容是從產品 的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不 斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪 個環節的服務制度化、規范化。這種國際星級服務細致到上門服務時先套上一 副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹 布把電器擦干凈。由于海爾在提供化用戶煩惱為零的星級服務方面達到國際先 進水平，1996年海爾集團通過不滿意率為零，獲得了美國優質服務科學協會 頒發的五星鉆石獎。3.4 三分天下兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十

15、大經濟協作區，由此確定 三分 天下的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建 廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌， 將自己置 身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在 北美、歐共體、中東等重點市場發展了 30多家海爾專營點、5500多個經營點， 并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%殳份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作

16、 用。4產品研發典型的產品設計過程包含四個階段：概念開發和產品規劃階段、詳細設計階段、小規模生產階段、增量生產階段。海爾產品研發采取生命周期管理（PLM高階流程，分為四階段：產品生命 周期定義，階段描述，階段評審，研發團隊。4.1 產品生命周期定義PLM的英文全稱為 Product Life-cycle Management，中文翻譯為產品生命周期管理。PLM對產品的整個生命周期（包括：培育期、成長期、成熟期、衰退期、結 束期）進行全面管理，通過培育期的研發成本最小化和成長期至結束期的企業利 潤最大化來達到降低成本和增加利潤的目標。PLM不同于ERR SCM CRM等其他信息化系統，它是面向產

17、品創新、知識庫 管理和流程優化的一種信息系統，管理企業的無形資產，采用知識驅動的設計方 法來提高產品質量，把產品知識作為企業戰略財富加以對待和充分利用，突出可持續發展的戰略思想，支持連續創新，充分利用企業的“知識”資產，提高產品 的研發速度和反應的敏捷程度。同時，PLM貫穿整個產品生命周期，不是一種現 成的工具軟件，而是一個整體解決方案。4.2 階段描述分為五個階段，分別是：階段 0:概念與定義階段（目標/進入條件/離開條 件），階段1：調研與計劃（目標/進入條件/離開條件），階段2:開發與設計（目標 /進入條件/離開條件），階段4:交付（目標/進入條件/離開條件）。4.3 階段評審階段通過評

18、審的目標有：向關鍵管理層提供明確的項目決策點， 確保項目與 業務目標和戰略持續保持一致，評估項目進展以及與項目計劃相關的風險， 獲得 對項目進行下一層次投資的批準，向我們的業務伙伴提供一種有關項目狀態和風 險的一貫評價，無論開發組織的地理位置如何，關注和確認階段內的具體活動的 完成情況，建立項目進展情況的檔案記錄。4.4 研發團隊建立研發團隊的目的是透過對核心團隊授權與同步參與， 提升產品開發過程 中重要事件的決策速度與能力，提升跨部門間的溝通速度與能力，提升各部門間 的協同設計速度與能力。產品企劃團隊產品開發團隊產品維護團隊1.透過區域市場信息反饋1.根據POD進行各項可行性1.接受來自售后

19、/客服反饋及市場調研分析等方法提分析，尋找最佳設計方案并固并追蹤，直至問題解決。煉市場需求并完成 MRD化為POR文件。2.分析售后/客服反饋；發文件。2.根據POR展開產品開發設出設計/工廠/供應鏈/BOM2.分析現有產品線及項目計及模型/模具/樣機制作。變更需求並追蹤整改。決定產品型號以滿足 MRD3.協調制造/市場上市/供應3.主持/負責型號改計劃及需求。鏈/質量/檢測/售后計劃及實實施。3.更新並維護產品/技術施，以配合產品如期上市。4.追蹤退市要求及追蹤相路線圖。4.開發階段的產品設計變更.關 EOL(End of Lifecycle)4.定義新的項目目標以滿5.主持技術及階段評審以

20、確計劃。足MRD需求并完成 POD保滿足產品商務及技術要求。5.主持/負責降成本計劃及文件。實施。5.制定可行性分析所需活動及成本；並追蹤實施。圖3-2產品生命周期各階段的團隊組織5選址規劃設計選址依據有很多例如：競爭原則，交通原則，最低運費原則，以及其他一些 原則，根據這些原則統籌兼顧，充分考慮，設置配送中心。目前，對于配送中心 的選址海爾采用較多的是實驗方法和數學計算公式， 這些方法和計算公式主要是 根據最低運費原則得出的。海爾集團在全國各地建有42個配送中心，這42個配送中心構成了海爾集團 服務市場和客戶需求的重要物流網絡。為確保配送中心實現高效運轉，并為管理 系統提供及時、準確的物流數

21、據，配送中心的日常作業必須改變傳統手工作業的 方式，建設一套高效和準確的數據采集系統。在配送中心的入庫作業環節，數據終端從主機系統下載有關的入庫數據后， 操作人員通過在數據終端上輸入相應的入庫單據編號，便可獲得詳細的入庫數 據，具體包括入庫產品條碼、單位、數量等。操作人員通過對實際入庫產品條碼 的掃描，并將實收數據與應收數據核對，實現了對入庫數據的高效采集和流程控 制功能。最后，數據終端上采集的數據被上載到主機系統中，供物流管理系統作進一步的處理和分析。在配送中心的出庫作業環節，在數據終端下載主機系統的 出庫數據之后，操作人員在數據終端上輸入相應的出庫單據號，便可獲得當前批次出庫的產品條碼和數

22、量。依據數據終端中的出庫數據，操作人員可實現對出庫 產品的掃描、核對和確認，從而實現了對出庫作業的嚴密管理。最后，數據終端 的實際出庫數據被上載到主機系統中。 在倉庫盤點作業中， 在數據終端下載由主 機系統生成的盤點數據之后， 操作人員便司在數據終端的操作提示下， 對庫存商 品進行逐項掃描、 清點和確認， 待盤點數據上載到主機系統之后， 便可獲得庫存 的盤點差異數據。在庫位移動作業中，待數據終端從主機系統下載移庫指令后， 操作人員便可在數據終端的操作指示下， 將某個庫位的商品轉移到目的庫位， 待 所有移庫操作完成后， 再將數據終端上載至主機系統， 實現移庫作業的確認。 此 外，在海爾集團的物流

23、管理系統中，所有的物流資源包括作業人員、物流托盤、 物流容器和作業表單等， 都通過條碼實現了數字化標識， 并由數據終端掃描后實 現數據采集，從而由物流信息系統實現了作業統計、 流程控制、作業調度等功能， 并實現了整個物流系統和資源的高效運作和管理。6 質量管理在質量中求生存，求發展海爾的質量管理 青島海爾集團原本是一個生產電動葫蘆的集體小企業， 通過爭取才獲得我國 最后一個生產冰箱的定點資格。經過 12 年的裂變，到 1996 年底，生產電冰箱 168 萬臺，洗衣機 104萬臺，空調器 48 萬臺，冰柜 34萬臺，產品均名列前茅， 形成了七大門類 3000 多個規格的產品系列，并已把發展范圍伸

24、向金融和生物工 程。 1984 年，海爾虧損 147 萬元，到 1996 年，企業銷售收入達 61 2 億元， 稅利47億元，成為擁有職工21. 2萬人，101個下屬企業的大型集團，品牌 價值 77 36 億元，僅次于紅塔山和長虹。那么，海爾集團成功崛起的主要原因 是什么？回答是肯定的，那就是完善的質量管理。(1) 高科技開發是產品質量的基礎 每一家企業部盼著興旺，靠什么興旺，各有各的高招，各有各的利劍。但千 招萬劍不能離開一條， 就是質量。海爾集團清楚地意識到質量對于企業發展的意 義，從創業開始，就緊緊地抓住質量這個綱，以質量立廠，以質量興廠。但是，質量從何而來？海爾人懂得： 科學技術是第一

25、生產力。 一流的產品需 要一流的先進科技作為基礎， 否則質量就會成為無源之水、 無本之木。 海爾人創 業 10 多年來，緊緊盯住世界高科技領域的最新目標，把握世界家電高科技發展 的趨勢，始終把重視科技發展作為企業的重大經營方針之一， 在一切企業行為中， 把科技當作頭等大事來抓。1984 年 12 月，海爾抓住改革開放的有利時機，拜德國利勃海爾公司為師， 引進了利勃海爾家電生產的先進技術與經驗，高起點地開始了創業歷程。以后， 他們又引進了先進的生產線，集中了強大的科研攻關隊伍，邊引進，邊消化，邊 開發，邊創新，走出了一條高科技、高創匯、高附加值的名牌道路，不斷地以眾 多高科技、 高質量的產品給予

26、消費者一個廣闊的選擇空間。 一臺臺填補國內空白 并具國際尖端技術的新產品相繼在海爾問世。 例如洗衣機系列， 中國第一臺集洗 衣、脫水、烘于于一身的三合一“瑪格麗特”滾簡系列洗衣機， 第一臺極限設計、 全塑外殼的“小神童”波輪全自動洗衣機，普及型滾筒式洗衣機“麗達十八姐 妹”等，都是家電高科技的結晶。海爾已擁有 8 大系列 50 多個規格的洗衣機產 品，成為中國第一家也是世界唯一一家可同時規模生產歐、 亞、美三種風格洗衣 機的企業。又如空調器系列， 1993 年他們研制的第一臺智能變頻空調器，就是 高科技的產物。他們僅用 3 年時間，走完了發達國家 20 年走過的路。他們研制 開發出的單冷型一拖

27、二，冷暖型一拖二，以及超遠距離送風家用 2P 柜式機，中 國第一臺“小超人，智能變頻一拖二空調器等新式產品，使海爾空調的高科技 產品保持世界先進水平， 其中一拖二空調還獲得了青島市科技進步一等獎。 海爾 以比國內同行業快 25 倍的科研開發速度，開發、生產出窗式、分體式、柜式、 吊頂式、落地式等共 10 大系列空調器。海爾正是依靠高科技作基礎和后盾， 使得層出不窮的新產品、 新技術推動了 市場。一個個具有世界水平填補國內空白的高科技產品不斷在海爾問世， 來源于 科技人員的無窮的智慧和辛勤的付出。 一批批高技術人才紛紛涌向海爾， 在海爾 這塊天地里實現著自己的人生價值。(2) 嚴格的經營管理是產

28、品質量的保證海爾之所以能創出中國的名牌， 除了得益于雄厚的高新技術實力和以高科技 新產品創造市場的經營理念作為堅實的基礎外，還得益于海爾嚴格的質量管 理。海爾在生產經營中始終向職工反復強調二個基本觀點： 用戶是企業的衣食父 母。在生產制造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白 “下道工序就是用戶”。 這些思想被職工自覺落實到行動上， 每個員工將質量隱 患消除在本崗位上， 從而創造出了海爾產品的“零缺陷”。 海爾空調從未發生過 一起質量事故，產品開箱合格率始終保持在 100，社會總返修率不超過于分之 四，大大低于國家的規定標準。許多久居海外的華人使用海爾空調后激動萬分： 中國人

29、制造的家電產品是一流的。再拿海爾洗衣機來說： 1996 年第四季度國家 技術監督局全國質量抽查， 海爾洗衣機質量榮登榜首， 全自動洗衣機無故障運行 達到 7000 余次，一舉改寫了中國洗衣機無故障運行 5000 次的歷史。而這種成績的取得， 正是海爾嚴格管理的結晶。 海爾洗衣機生產車間里曾經 發生過這樣一件事情： 一天，一名員工在下班前的每日清掃時， 發現多了一枚螺 絲釘。他驚呆了，因為他知道， 多了一枚螺絲釘就意味著是哪一臺洗衣機少了一 枚螺絲釘。 這關系到產品的質量， 維系著企業的信譽。 因此，分廠廠長當即下令： 當天生產的 1000 余臺洗衣機全部復檢。而復檢的結果：成品機沒有什么問題。

30、 可原因出在哪里呢？已經很晚了， 員工們誰也沒走， 又用了兩個多小時， 才查出 原來是發貨時多放了一枚。產品質量是創造名牌的基石。 海爾為了抓好產品質量管理， 制訂了一套易操 作的以“價值券”為中心的量化質量考核體系， 行使“質量否決權”。 簡單他說， 如果干一件得一分錢的活，干壞了一件則罰一元錢，即干壞一件等于白干了 100 件，并即時兌現。“質量否決權”的管理方式在每一位員工心里深植了“質量第 一”的觀念。生產中，職工把每一道工序都想象成用戶，產品依次流轉，質量層 層把關，環環扣緊，保證了出廠的都是全優的產品。即使是在電視機、電冰箱、 洗衣機等極為搶手的第一次家電消費浪潮中，不少企業日夜加

31、班向市場傾銷產 品，“蘿卜快了不洗泥”。而海爾集團總裁張瑞、敏卻領著工人砸了 76 臺質量 有問題的冰箱。正是這種“零缺陷”的質量管理， 使得海爾產品的消費“投訴率為零”。 海 爾人雖然不在產量爭第一， 但卻人人在質量上爭第一。 海爾空調在 5 年間， 幾乎 囊括了國家在空調器上所設立的全部獎項。(3) 完善的墾級服務是產品質量的根本高質量的產品， 還必須有完善的服務， 才能使企業立于不敗之地， 永存活力， 才能創立出真正的世界名牌。 尤其是現代管理中， 完善的服務更是成為產品質量 的重要組成部分。可以說，沒有好的服務，就談不上有好的產品質量。海爾人正 是基于這種認識， 在同行業中首家推出海爾

32、國際星級一條龍服務， 為消費者提供 與其質量與信譽相符的服務。 如果想購買一臺海爾冰箱， 或者老冰箱更新， 只需 打一個電話，從型號選擇、現場功能演示，直到送貨上門、跟蹤服務，海爾實行 一條龍全過程星級服務。 如果購買一臺海爾空調， 壓縮機包修五年， 比國家規定 高出兩年，終身保證服務；即買即安， 24 小時服務到位；定期回訪用戶，實行 全國質量跟蹤；提供熱情詳盡的技術咨詢服務，保證一試就會；免費送貨，免費 安裝，免收材料費。 購買海爾洗衣機， 能享受到真誠的售前、 售中、售后服務。名牌產品實行名牌服務， 海爾首推的“星級服務”， 在社會和廣大用戶中引 起了強烈反響。 1995 年 6 月，西

33、安太白商廈超市經理登門求援，說已經試機完 好的展示柜“出了毛病”。 展示柜廠迅速派出兩名技術人員直奔西安。 原來是商 場的電壓不穩所造成的故障。當兩名技術人員發現商場的電氣線路安裝不對時， 又主動幫助把線路重新調 整，并向營業員當場講授了展示柜的正確使用方法。 北京市朝陽區甘露寺十里鋪 有一對老夫婦無兒無女，靠一臺海爾 sn302電冰柜賣冰棍。1996年7月22日 晚，北京市下了一場罕見的暴風雨，老人的冰柜停了，電也沒了。情急之中他托 鄰居打電 k 向海爾北京售后服務中心求援。 北京售后服務中心即刻派出兩名技術 人員，冒著傾盆大雨， 扛著修理工具直奔用戶家中。 他們不但給用戶修好了電源， 而且

34、免費修好了因雷電導致電容器燒壞的電冰柜。看著渾身濕透的海爾售后人 員，兩位老人感動得熱淚盈眶。諸如上述感人的事， 在海爾集團人人都能說上幾件。 海爾人把情感融入銷售 活動之中， 使得原本單純的買賣交易行為， 變得富有人情味， 讓消費者感受到絲 絲溫馨。 1997年春節，僅海爾空調服務中心就在全國 1 6個大城市動用服務人員 600多人，走訪了 21600個用戶，開通了 66部24小時熱線電話。1997年7月 8月，北京天氣奇熱，空調器銷售火爆，安裝隊伍告急。海爾集團從全國各地抽 調了 300 多名安裝人員，乘飛機到北京，保障了消費者及時安裝空調器的需要。 服務被看作是海爾產品鏈條上最重要的環節

35、。 海爾的愛心、 真心、誠心就是這樣 一次次地送給消費者， 給消費者“意外”的驚喜。 海爾“真誠到永遠”， 就是在 給用戶一次次的服務中得到體現； 海爾的企業形象， 也就是在這種一件件的星級 服務中樹立起來的。海爾用圓滿的服務，帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠。不久前，當美國優 質服務科學協會在全球范圍內搜集用戶對海爾產品的不滿意見時， 最終結果竟然 是零。美國人不禁驚呼： 海爾人的服務意識將為全球服務行業樹立起典范。 海爾 集團成為亞洲第一家也是目前唯一一家榮獲國際星級服務頂級榮譽五星鉆 石獎的家電企業，張瑞敏總裁也因此成為美國優質服務科學協會有史以來第一個 被授予“五星鉆石個人終身榮譽獎”的

36、中國人。(4) 開拓國際市場是對產品質量的檢驗海爾產品以“零缺陷”的質量， 圓滿的服務， 最大地占領了國內市場。 根據 1997年 3 月幾次全國 35個大中城市 109家有代表性大商場的銷售統計， 海爾空 調和電冰箱的市場占有率遙遙領先， 洗衣機和冷柜也名列前茅。 但是，一種優秀 的產品， 僅僅占領國內市場還不夠， 還要走向世界市場， 到世界市場上去檢驗產 品的質量。基于上述認識， 海爾把企業現代化、 經營規模化、 市場全球化作為向國際化 邁進的目標。 國際化是企業發展的必由之路。 海爾人以昂揚的精神， 提出了“創 海爾最佳信譽，挑戰國際名牌”的口號，并提出了市場國際化的“三個13”戰略，即國內生產國內銷售 13，國內生產國外銷售 13，國外生產國外銷售 13。這種戰略的提出，體現了海爾以世界市場為出發點的遠見卓識。在JL 京國際家電博覽會，