1、 論傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中的人力資源管理存在的問題 摘 要在市場經(jīng)濟深入發(fā)展的背景下，國內(nèi)企業(yè)的管理模式發(fā)生了極大的變化，企業(yè)的發(fā)展需要資源的優(yōu)化配置以及正確、科學的管理，來不斷滿足日益增長的經(jīng)濟發(fā)展需求，只有這樣才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟中占有一席之地。1文章將圍繞中小企業(yè)中這些矛盾產(chǎn)生的原因和解決問題的辦法展開討論，從實際出發(fā)，探討傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型當中的人力資源管理存在的問題，以求在新的變革到來之際，為更多需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供可參考的人力資源管理協(xié)調(diào)方案，幫助企業(yè)更好地擁抱變革。 關(guān)鍵詞“互聯(lián)網(wǎng)+”；轉(zhuǎn)型；人力資源管理；對策 DOI10.13939/ki.zgsc.2018

2、.02.150 1 背 景 隨著移動通信終端在我國的普及以及網(wǎng)絡基礎設施的不斷完善，信息的獲取方式發(fā)生了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)在各個產(chǎn)業(yè)中逐步成為了必要的技術(shù)基礎，改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程。企業(yè)為了適應激烈的市場競爭，開始廣泛吸納網(wǎng)絡人才，大量使用互聯(lián)網(wǎng)工具以提高企業(yè)效益，更有人喊出了“未來沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，因為所有的行業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)”的口號。2015年3月5日十二屆全國人大三次會議上，李克強總理在政府工作報告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，這對我國數(shù)量龐大的傳統(tǒng)中小企業(yè)提供了更多新的發(fā)展思路。然而在企業(yè)轉(zhuǎn)型的具體實施過程中，許多中小企業(yè)出現(xiàn)了各式各樣的問題。如企業(yè)主與營銷人員之間由于對工

3、作成果的理解不同，存在的高轉(zhuǎn)化期望與高流量而轉(zhuǎn)化低之間的矛盾；在企業(yè)中工作時間較久的管理人員與所管理新晉人才之間由于知識結(jié)構(gòu)差異而產(chǎn)生的矛盾；企業(yè)原有高層管理者與新進入管理層的人才對于貢獻價值的理解不同和功勞的歸屬劃分而產(chǎn)生的矛盾。 2 “互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中人力資源管理方面存在的問題 2.1 “互聯(lián)網(wǎng)+”的基本概念 “互聯(lián)網(wǎng)+”即“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)業(yè)態(tài)”，但這并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進行深度融合，創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)。目前大多數(shù)學者認為這種加成有六大特征：尊重人性、開放生態(tài)、創(chuàng)新驅(qū)動、跨界融合、重塑結(jié)構(gòu)、連接一切。筆者認為，互聯(lián)網(wǎng)帶給人類最深的影響，是

4、重塑了人類的認知方式，其思想（互聯(lián)網(wǎng)思維）本質(zhì)是打破疆界，去中心化。 2.2 企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型過程中的主要做法及存在的問題 中小企業(yè)在進行“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中，企業(yè)主的思想觀念往往在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮決定性作用。當意識到企業(yè)發(fā)展進入瓶頸期或是持續(xù)虧損甚至負債經(jīng)營的時候，一些較為開明的企業(yè)主，希望利用互聯(lián)網(wǎng)工具改善企業(yè)經(jīng)驗狀況，大部分做法可以概括為以下三類：一是招募互聯(lián)網(wǎng)人才，主要是網(wǎng)絡營銷人才和銷售人才；二是將企業(yè)遇到的問題歸結(jié)于戰(zhàn)略問題，奔波于各類培訓班、總裁班，尋找新思路，試圖親自操刀解決問題；三是選擇各類外包服務公司，利用現(xiàn)成的解決方案來彌補公司人才的欠缺，目前企業(yè)普遍在新媒體及搜索引擎

5、優(yōu)化方面選擇外包服務。 以上三種做法中，第一種選擇中企業(yè)出現(xiàn)的最突出、最普遍的問題是，新入職的人才和企業(yè)原有團隊，由于思想觀念沖突較大，知識體系存在很大區(qū)別，使部門內(nèi)無法做到快速融合，在實際工作中，由于企業(yè)內(nèi)外都需要進行高度的跨界融合和整合，部門間合作難以很好地開展，部分管理混亂的企業(yè)甚至出現(xiàn)了“水火不容”的態(tài)勢，直觀的現(xiàn)象是：新團隊由于在企業(yè)內(nèi)部得不到應有的支持，甚至會遇到被掣肘、穿小鞋的情況，使得新團隊工作無法正常開展，所有策略和計劃無法正常實施。由于網(wǎng)絡營銷的資源和流量入口被大企業(yè)壟斷，所以許多營銷手段需要長時間進行積累或需要大量的資金去運作，而企業(yè)主和原有團隊對于新團隊所提出的方案自然

6、地存在質(zhì)疑，和天生的“看不懂”“弄不清”，使得新團隊的工作不能高效進行。最終形成新老團隊互相指責，互不信任的局面，嚴重者將直接導致人才的流失。無論流失的是擁有多年一線工作經(jīng)驗、大量客戶和上游資源且熟悉企業(yè)情況的老員工還是掌握先進信息技術(shù)的新員工，對于處在轉(zhuǎn)型期中的中小企業(yè)都將是致命的損失。在進行“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中，企業(yè)真正需要做到的是促使老員工與新員工有效配合，因為老員工對企業(yè)的忠誠度相對較高，對于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的認知和工作經(jīng)驗也遠遠優(yōu)于新員工，只有得到老員工的積極配合，新員工才能深入了解公司的實際情況，發(fā)揮企業(yè)原有優(yōu)勢，并在此基礎上提出改革的新思路，更有效率地利用新技術(shù)幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。 第二種選擇主

7、要存在于自身教育背景相對較低的企業(yè)主群體當中，在經(jīng)營企業(yè)時，他們通常會選擇“家長制獨裁”的管理模式，只憑個人的商業(yè)本能進行感性判斷。在變革時期，其以往的商業(yè)經(jīng)驗通常會受到極大的沖擊，為了適應環(huán)境的巨大變革，他們開始求助于“總裁班”“轉(zhuǎn)型班”來“充電”及擴充人脈，以提高自身的決策能力和管理水平。但現(xiàn)階段市面上大多數(shù)培訓班質(zhì)量參差不齊，所教授的“知識”層次較低，且十分空洞，而所謂的“同學”幾乎對企業(yè)經(jīng)營無法產(chǎn)生正面影響。直觀的現(xiàn)象是，很多這類的經(jīng)營者在接受了“教育”后，自認為懂得了轉(zhuǎn)型之道，對公司進行大刀闊斧的改革。通常這種改革大多是在自斷臂膀，將企業(yè)原有的優(yōu)勢進行了弱化或是直接拋棄，企圖在自己并

8、不熟悉的領(lǐng)域借助所謂的“先進理論”大展拳腳。如此的自斷臂膀，不但使企業(yè)沒能抓住轉(zhuǎn)型機會，也使得企業(yè)的核心競爭力被弱化，對企業(yè)內(nèi)部員工造成了方向和路線上的困擾，轉(zhuǎn)型失敗的結(jié)局，自開始便已為他們準備好，一切都只是時間問題。值得注意的是，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下的經(jīng)營成果并不全是企業(yè)轉(zhuǎn)型的包袱，當然也不全是優(yōu)勢。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的視角下，公司多年依靠傳統(tǒng)邏輯的經(jīng)營成果（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、上下游資源等）和經(jīng)營管理者的經(jīng)驗、眼光、資源，是利用新理論、新平臺、新技術(shù)手段進行變革的寶貴的經(jīng)營基礎，甚至是無可替代的優(yōu)勢。 第三種選擇是一種相對普遍的做法，主要存在于一些模較小的企業(yè)中。然而在項目外包的實施過程中，甲方和乙方也會產(chǎn)生各種

9、矛盾，究其原因，主要在于傳統(tǒng)企業(yè)對于網(wǎng)絡營銷工具的了解不夠深入，對于以新媒體、搜索引擎優(yōu)化和門戶廣告為主的網(wǎng)絡營銷活動的宣傳效果抱有幻想，認為外包公司宣傳的“流量”即是“消費轉(zhuǎn)化”，“效率”即是“效果”。事實上，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對營銷帶來的改變的本質(zhì)并非是速度，而是認知的方式：碎片化的傳播、碎片化的信息獲取以及越來越難以定義的受眾群體。許多傳統(tǒng)企業(yè)在和外包公司進行合作的時候，往往因為前期消耗大而且效果并不明顯所以在較短的時間里就終止合作，或是對新媒體營銷投入的預算做得過低，以至于效果不明顯。于是“網(wǎng)絡營銷無用論”“地推大法好”的論調(diào)，在進行轉(zhuǎn)型的小企業(yè)當中十分流行，許多中小企業(yè)和營銷公司也因為轉(zhuǎn)化與

10、流量、預算與任務的要求，矛盾十分尖銳。江蘇省社會科學院經(jīng)濟研究所副所長吳群認為：互聯(lián)網(wǎng)具備的平等、開放、協(xié)作、共享精神使信息或數(shù)據(jù)的潛能得以爆發(fā)，從而轉(zhuǎn)化為巨大生產(chǎn)力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+中小企業(yè)”戰(zhàn)略的推進，將進一步拓展互聯(lián)網(wǎng)應用領(lǐng)域，促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。而在進行轉(zhuǎn)型的過程中，絕大多數(shù)的中小企業(yè)將改革的重心放在了營銷上，原因在于中小企業(yè)本身資金鏈不足，認為轉(zhuǎn)型手段應當是快速見效且成本低廉的，很少會有經(jīng)營者有心對企業(yè)上下和內(nèi)外部資源進行充分整合并且深入理解轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。 具體情況分三類：一是轉(zhuǎn)型的推進者（一般是企業(yè)的最高管理者或是高層管理人員）沒能深刻領(lǐng)會新形勢下的經(jīng)營管理的關(guān)鍵，也就是無法做到經(jīng)營管理

11、理念與團隊迭代的匹配，兩者間存在較大的認知差異；二是對于“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的新的營銷方式的理解停留在效果層面，甚至是概念層面，而不知新營銷方式背后的運作要點和投入產(chǎn)出關(guān)系要求；三是經(jīng)營盲目，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，沒有形成真正意義上的經(jīng)營目標、管理理念和人才觀。 3 建議及對策 “互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，從某種意義上來說，體現(xiàn)出了當代經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，即逐步轉(zhuǎn)型為知識型企業(yè)。而企業(yè)主和企業(yè)中所擁有的人才的知識水平則起了決定性作用。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)知識管理的核心是最優(yōu)化地使用企業(yè)中最有創(chuàng)造性的人才，企業(yè)要想體現(xiàn)自身的價值并獲得持久的生產(chǎn)力，就必須樹立先進的人才觀。 3.1 尊重知識型人才的個性

12、 第一，知識型人才不滿足于常規(guī)工作，而是追求更長遠的發(fā)展，他們在工作中學習，在學習中發(fā)展自身，以求獲得更多的認可和尊重，注重對個人視野的拓展、主動學習的精神、強烈的主觀求知欲、良好的個人素養(yǎng)等。除開事務性的常規(guī)工作外，他們更愿意去嘗試和接受具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造精神的工作任務。 第二，由于知識型人才所完成的任務，不是簡單的機械性重復勞動，而是更復雜且更具挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新活動，他們在工作過程中，往往需要高度自由并相對寬松的工作環(huán)境。他們的工作在很多時候無跡可尋，無法受到時間和空間的界定，這是一種思維模式的拓展和創(chuàng)新，無法受流程和步驟的束縛，企業(yè)應當尊重其因工作性質(zhì)差異而造成的與普通員工之間在工作狀態(tài)、開展

13、形式之間的差異，并且盡量為其提供相對寬松的環(huán)境，但對結(jié)果的追求不應有任何區(qū)別。 3.2 建立靈活的用人機制 相較于傳統(tǒng)企業(yè)，知識型企業(yè)在與員工的雙向選擇方面也應該具有豐富的靈活性，企業(yè)選擇人才，選擇的是更適合的生產(chǎn)力和新的創(chuàng)造力，人才選擇企業(yè)，選擇的是更加廣闊的平臺，這樣的雙向選擇，推動了個人、企業(yè)乃至社會的進步。知識型企業(yè)中的頗有能力的管理者和技術(shù)性人才如果在當前崗位或企業(yè)的要求得不到滿足，或者不能獲得更大的機遇或更高的眼界，他們會毫不猶豫地轉(zhuǎn)身離去，到一個更大的舞臺找到自己的發(fā)展空間。如果想要吸引人才，留住人才，鼓勵人才不斷提升自我，就要對知識性人才進行深入分析，了解他們的需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際需求，建立合理的激勵機制。在制訂合理激勵方案時應考慮創(chuàng)新性和多樣性，以使知識型創(chuàng)新型員