1、企業如何成功實施 ERP系統本文根據作者多年從事信息化管理工作經驗，總結了企業如何才能成 功實施ERP系統，包括：可行性分析、確定項目實施目標、高層領 導參與支持、讓業務驅動 ERP實施、有效控制業務變更、組織機構 的建立、合作伙伴的選擇、項目的實施、基礎數據的準備、培訓工作、 報表問題、人機并行、建立制度約束機制、進行項目監理等方方面面， 對大中型企業實施ERP系統具有良好的指導價值。今天企業要發展，就不能與信息化完全脫離，企業信息化的唯一 目的是提高企業的市場競爭能力。企業信息化已成為帶動企業各項工 作創新和升級的突破口。利用信息化技術可以加強企業新產品開發、 資源的優化利用，進而達到產品

2、上市快(Time to Market)、質量 好(Q,Quality )、成本低(C,Cost)、服務好(S,Service )的目標。 黨的十六大提出：“信息化是我國加快實現工業化和現代化的選擇， 要堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”。因此企業實施 信息化工程是新形勢下的必然趨勢和新的要求，對企業信息化的全面理解有助于企業信息化的成功實施。要進行信息化建設，就不能不過問 ERPERP （企業資源計劃，Enterprise Resources Planning）是企業進行有效管理的最基本的模式。ERP是企業信息化的重要組成部分，但不是唯一內容，只是管理信息化的范疇。企業信息化應該是

3、CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB 等信息的全 面集成和與自動化設備或生產線的信息交換。 由于資源計劃系統“可 以確認的和可操作的”好處， 在這種軟件系統商品化以后的 30 年里， 今天處于領先地位的企業一直都在積極地實施 MRfB /ERP系統。在 2004年被AMR先進制造系統研究機構）所調查的大約60000個美國 企業中，有58000個都實施了某一類 MRR軟件。全球500強企業有 90滅施ERP在國內大中型企業用戶已有 2000余家。MRfS /ERP對 企業的業務帶來的影響是非常廣泛的，ERP把各個部門集成在一起，減少了出

4、錯率，精簡了機構，預測和計劃的功能加強，可以大大降低 成本、提高效率，增加企業經濟效益。據AMF預測，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅 37% 的速度發展。由此可以看出，ERF無論是在中國，還是在全世界都掀 起了一場關于管理思想和管理技術的革命。ERP是 一股來勢洶洶的潮流，更是一種后勁十足的趨勢， 它無疑會給我們在市場經濟大潮中奮 力搏擊的眾多企業注入新的血液，產生新的動力。但也有人對以上問題持否定態度，據美國、德國等國家的行 業性權威調查研究機構就（MRfS /ERP）問題在90年代推出了幾份著 名的評估報告表明：MIS在企業中取得成功的概率不足 50%最近計 算機世界提到MRPER

5、P從誕生到現在已經30年，實施成功率極低， 美國大概 45%，中國大概 20%。也有報告甚至痛心驚呼，在人類奮斗 的歷史中，沒有象今天（MIS）付出這么多的代價，卻取得如此少的 成果。信息系統在我國相對起步較晚，不少企業在信息化建設上投 資規模很大， 而收效甚微， 稍為成功的企業管理中也只是停留在以簡 單、重復的大數據處理為核心的部門和領域， 在流程較為復雜的企業 管理和企業制造環節， 計算機管理信息系統的建設和應用始終充滿了 不穩定性和多樣性。 今天的企業信息化， 已不僅僅是一個企業管理技 術的問題，而是涉及到產品運營和資本運營的企業戰略軸心。ERP管理思想和方法是以管理實踐為基礎的，從最初

6、的物料 需求計劃（MRP到專注于制造加工資源計劃（MRR），到企業資源 計劃（ERP都是隨著企業管理的實際需要發展而來的。ERP管理模式幾乎覆蓋了企業管理的主要方面， 涉及銷售管理系統、 財務管理系 統、采購管理系統、物料管理系統、生產管理系統、人力資源管理系 統、設備管理系統、質量管理系統等等。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對 手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬 ERP系統是大勢所趨、成功實施 ERP是眾望所歸，實施ERP系統成了 眾多企業“信息化”所追求的目標。但企業在真正實施ERP過

7、程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的， 有些企業在ERP方 面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管 理效率，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。 如何 減少實施風險， 增大成功率， 在實施中應考慮哪些問題是我們要探討 的話題。如何在一個企業里成功實施 ERP項目？這是從事ERP事業的 人員關心的話題，也是準備或正在實施 ERP項目的企業關心的話題。 在很多的報刊、 雜志以及咨詢管理的網站， 我們可以看到各種各樣的 文章，經驗總結、失敗教訓、統計分析等等，林林總總，五花八門。 在這里，我根據自己十幾年從事企業信息化管理的經驗從不同方面做 一下總結，與各

8、位進行交流。1 、提出問題，明確需求，進行可行性分析企業在準備應用ERP系統之前，需要理智地進行立項分析， 明確企業的需求：企業是不是到了該應用ERP系統的階段？企業當前 最迫切需要解決的問題是什么，ERF系統是否能夠解決？ ERP系統的 投資回報率或投資效益的分析？在財力上企業能不能支持ERP的實施？上ERP的目的所在，至惦為什么？系統到底能夠解決哪些問題和 達到哪些目標？基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、 人員的素質夠不夠高？另外要考慮對此需求， 企業 內部是否已經形成共識， 主要決策人是否給予足夠的重視？然后將分 析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告

9、。這個報告中， 必須有項目可行性的論證和分析。企業實施ERP項目為什么要進行可行性分析？企業對ERP項目的實施進行可行性分析，是企業對 ERP系統進一步了解與正確認識的過程， 是企業對本身進行重新認識與解剖的過程，是決定企業是否具備實施 ERP項目所要求的條件的科學論證， 也是企業立項后對ERP軟件選型的重要依據。實施ERP前沒有科學的可行性分析，企業對自身的內、外部 環境認識不夠，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。可行性分 析是企業成功實施ERP勺重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟。因此，企業在實施ERP項目前，是否做科學的可行性分析， 直接決定著ERP項目實施的結果一一成功、失敗

10、。可行性分析的原則： 全面性；層次性；科學性；可操作性。可行性分析內容： 人員的可行性；經濟上的可行性；技術上的可行性；企業管 理機制與組織行為的可行性。可行性分析的參與人員 :企業的領導（一把手）；高中管理決策層；企業的技術人員； 一線工作人員代表。可行性分析的工作內容：企業當前的管理基礎；企業當前的技術水平；資金預算；人 員素質評估；企業的業務流程測評；企業管理中存在的問題；基礎數 據的規范；企業和管理機制與組織行為 。可行性分析的結果：可行性分析是企業成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項 目必不可少的步驟。通過可行性分析，從而做出是否上ERP項目的正 確決策。2 、確立合理可行的項目

11、實施目標在確立目標的過程中企業必須自省建立 ERP系統的初衷是什 么？作為ERP項目的發起者或是項目的主管，或是未來項目的負責 人，必須將已經形成并得到企業內部一致認同的明確的遠景規劃和近 期實現目標落實成文字，明確體現業務目標，實現周期，預期收益等 內容。這一份文件將是整個項目實施過程中最有價值的文件之一， 它 既是項目啟動前企業對ERP項目共同認識的文字體現，也是實施進程 中的目標和方向， 同時也是在項目實施完成后評估項目成功的重要衡 量標準。企業信息化的目標設計，就是要通過：對本企業發展戰略 進行分析，對本行業的產業結構和產品大類分析，行業領導者、 行業競爭者分析。對企業信息化，從管理分

12、析、產品營銷和資本運營 三個層面進行分析和定位， 找出適合本企業實際發展需求和可能的信 息化建設目標。在制訂企業信息化戰略目標時，要考慮近期和遠期相兼顧的 原則。要堅持“總體規劃、 分步實施、 量力而行、 務求實效”的方針， 防止一哄而起、走形式主義。總體規劃就是管理信息化建設要充分考慮企業發展戰略的要 求，在硬件和軟件選用、 網絡建設等信息化基礎設施上既要滿足企業 現實要求，又要有較好的擴展性和兼容性；分步實施就是找準管理信息化建設的突破口，從影響企業發 展最突出的問題如財務、銷售、采購環節入手，實施重點突破，確保 首戰告捷；量力而行就是在管理信息化建設上要從企業實際需求和能力 出發，在軟、

13、硬件選用上堅持“先進、 適用”的原則， 避免盲目攀比；務求實效就是要始終明確管理信息化建設的目的不是追時 尚、趕潮流，更不是擺花架子、做表面文章給人看。3、 高層管理者的理解與支持企業一旦確定上ERP項目必須得到高層領導的支持。ERP 系統實施所影響到的部門和企業高層領導應成為項目的發起人或發 起的參與者。ERP系統的實現目標、業務范圍等信息應當經由他們傳 遞給相關部門和人員。 管理者公開表現的對項目的理解與支持對推動 項目的進程是十分必要的。過去，人們常常強調的“一把手原則”來說明領導在 ERP項 目實施中的重要性。 引進信息系統時需要企業一把手親自參與， 信息 系統與企業戰略息息相關， 企

14、業發展戰略、 經營戰略是對企業方向的 把握，離開高層管理者的支持，就不利于系統的建設。建設一套企業神經系統，企業領導班子首先要通過培訓、觀 摩、調研、討論和比較來開闊眼界， 提高認識， 統一意見， 明確需求。 其中關鍵的是一把手要認識到位， 決心到位。 企業管理信息化是企業 頭號的“一把手工程”，它涉及到戰略更新，流程重組、資源投入、利益調整、難題攻堅、矛盾協調、制度保證等方方面面，沒有一把手 和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。4、讓業務驅動ERP項目的實施ERP系統的項目實施是以業務和管理為核心的，是為了建立 一套以企業資源計劃為核心的管理體系，因此ERP系統的實施應當是 以業務過程來

15、驅動的，而不是 IT 技術。ERP不但要考慮企業內部的各種業務，如訂單輸入、生產計 劃、采購供應、 發貨管理和行政管理等，還要考慮企業在競爭中的客 戶化價值的創造和交付。5 、有效控制變更管理 項目實施不可避免地會使業務流程發生變化，同時也會影響 到人員崗位和職責的變化， 甚至引起部分組織結構的調整。 也就是企 業過程重組和流程再造的 BP(R Business Process Re-engineering )。 如何將這些變化帶來的消極影響降到最低， 如何能夠使企業內所有相 關部門和人員認同并接受這一變化是項目負責人將面臨的嚴重挑戰。 不僅如此對于新系統的實施還需要考慮對業務用戶的各種培訓，

16、 以及 為配合新流程的相應的外部管理規定的制定等內容， 這些都是成功實 施項目所要把握的因素。變更管理所包含的內容相當廣泛，企業必須以積極的態度來 分析、處理系統實施帶來的變化， 對系統上線會影響的人員和部門以及需要協作配合的部門， 及時通報實施進展狀況， 最大程度上爭取他 們的理解和支持，使企業實現系統上線的平穩過渡。6 、項目實施組織結構的建立實施ERP系統人是項目成功很重要的因素。因為實施 ERP系 統不只是單純地使用掌握一套計算機軟件系統， 而是實施一個以計算 機為工具的人機交互的管理系統。要使 ERP系統真正有效地發揮作 用，必須有企業高層領導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因

17、此，企業ERP項目實施由企業項目實施領導組直接領導， 項目組成員 由用戶實施領導組、ERF實施小組以及軟件公司人員組成。在整個項目的組織機構中，實施領導組、實施小組和軟件公 司項目組在整個項目的進展過程中， 分別擔負不同的責任和扮演不同 的角色。具體地說：實施領導小組是以企業主管領導為首的決策機構，該機構應 站在企業經營戰略的高度， 從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃 出發，提出企業管理信息系統的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協調實 施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組匯報計劃執行情 況，指導各業務部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負責與用戶實施小組

18、共同制訂項目實施的具 體計劃，對用戶的管理人員進行培訓， 指導用戶進行規范化的實施工 作。基于各個小組的職責不同，根據多年的實施經驗，建議人員構成 情況如下：1 ）、實施領導小組構成：實施領導組組長：總經理副組長：副總經理、信息主管成員：部門經理、副經理2 ）、實施小組構成：實施組組長：信息主管副組長：業務部門主管成員：由產品設計、工藝技術、生產、分廠、物資、銷售等 部門的具有豐富工作經驗， 協調能力并熟悉本部門業務的管理人員以 及計算機開發，維護人員組成。3 ）、軟件公司項目組構成：系統分析員、數據庫設計人員、程序開發人員、系統實施人員在ERP項目實施過程中，必須建立一個有實效的項目小組，

19、否則項目會被無期限推遲、最終使項目實施失敗。ERP系統實施是需要大量的人力來完成的。只有保證人力資源的充足才能保證項目按期、按質、按量地完成。保證項目組成員的穩定性也是項目成功的關鍵因素之一。人 員的流動會對項目實施帶來負面影響。 最常見的問題是離開的人員曾 經參與系統的各類培訓對系統的實現功能十分了解， 且參與了新系統 的流程定義過程， 了解流程定義的原因和理由， 以及新流程與現有流 程不同之處和改變原因。 而新加入項目組的成員不但要花很長的一段 時間熟悉系統， 同時對新系統定義的前因后果也缺乏深入理解， 由此 可能會帶來項目實施的拖期和企業內其他人員對項目實現結果和目 標的懷疑。7 、 軟

20、件供應商與實施伙伴的選擇ERP 軟件系統有不少，各自間存在著不同程度上的差異，很 多企業在選型過程中經過一輪又一輪的產品演示與講解仍難以做出 最后的抉擇。針對這種情況，建議：對軟件的選擇要依據企業對 ERP系統的遠景規劃和近期實施目標結合起來進行。比較哪一個產品 更能貼近自己的要求；ERP系統最終擁有者是業務部門，因此選型 工作必須有業務部門的緊密配合而不能簡單地將工作分配給 IT 部門 完成；考慮系統的投資保護，在選擇軟件供應廠商時應注意其產品 的開放性、技術支持能力和持續發展性。 在計算機技術從集中式轉向 開放環境的發展趨勢下，許多老牌的 ERP軟件商如SSA JDE等被迫 從昔日輝煌的集

21、中式模式轉向開放的計算模式， 但由于技術的不穩定 以及沒有經過充分的時間驗證， 造成新版本的不成熟性， 對其本身的 市場地位造成不良影響。ORACL是模塊化的倡導者，率先實現所有 模塊可獨立安裝，并帶有開放的應用程序接口；SAP則是最佳業務實踐的鼻祖， 有龐大的系統功能， 可為每個用戶提供量體定做的解決方 案。國內ERP廠商也是風起云涌，如雨后春筍般，快速成長。比較知 名的有北京的用友、北京的和佳、北京的利碼、深圳的金蝶、濟南的 浪潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等，對不同行業他們 各有千秋，都在國內市場上占有一席之地。ERP軟件選型過程就決定的ERP項目風險中軟件風險的大小，所以選型

22、時，要謹慎從事，不可輕聽輕信。選型時應有遵循好用、實 用、可發展的原則。軟件選型前要組建好選擇軟件的人選（實踐經驗最重要，學 術、理論、權威都代替不了實踐經驗），界定軟件廠商范圍（國內、 國外、大公司、小公司，一定做到貨比三家），考慮軟件的性能（管 理功能、技術性能安全性、速度、可操作性、可擴展性 ; 實施服 務質量、廠商合作態度），結合企業實際確定軟件的價值范疇，確定 與軟件廠商合作，軟件選型時，要充分與企業的實際情況結合。企業選型普遍存在的誤區：對自身的需求與基礎缺乏認識，盲目上馬，目標不明確； 選型工作以 IT 部門為主導， 計算機技術人員為骨干， 業務部 門漠不關心，高層領導遲遲不表態

23、、不參與；在制定選型標準時，以技術性代替業務 / 功能性；對ERP項目的實施抱以過高期望、規劃過于全面而脫離實際。8 ERP項目實施企業實施ERP項目是利用其中所包含的先進的管理思想與管 理模式去規范企業， 提高企業的管理水平和生存發展能力， 而不是企 業要求ERP軟件，按現行管理方法進行計算機程序設計， 來個手工操 作大翻版。其次，在實施ERP項目時，企業應該建立全局的工程化的 概念：實施ERP項目是一項長期的系統工程，從可行性分析到項目的 售后服務，企業需要投入大量的人力、物力、資金，因此，為提高企業實施ERP項目的成功率，必須以工程觀點來對待 ERP勺實施。ERP項目的實施過程，是企業與

24、軟件廠商之間相互學習與合 作的過程，合作的質量直接決定 ERP項目的實施效果與進度。項目小組在整個過程中起著最關鍵的作用。交流、溝通無時、無處不在，是保證項目實施時效最有效 的方法在充分交流、溝通的基礎上建立可操作性強的實施計劃實施過程要有效地控制項目的實施進度（企業與軟件廠都 有責任）做階段性分析，并根據實際情況及時調整實施計劃9 、基礎數據的準備ERP系統的運行依賴數據的準確、及時和完備。可以說數據 準備工作是整個系統實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、 涉及面最廣、 最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。 所以一定要 提早進行并認真對待。基礎資料準備過程就是把企業的管理方針政策、規

25、章制度從 文本轉換成數據的過程。要求數據規范、完整、準確、及時。規范就 是按照ERP哲理對企業的數據進行收集、分析、處理；完整是收集、 整理的數據必須滿足系統運行要求， 不能缺少， 那么這些數據有體現 企業制造資源各種信息； 準確就是要求吻合系統要求也體現企業運作 要求，否則“輸進來是垃圾，輸出來也是垃圾”。在項目實施過程中 很有這樣一句話：“三分技術、七分管理、十二分數據”，這樣強調數據就是個原因。所以說，數據準備是系統實施過程中最直接最具體、 最關鍵、任務最繁重的一節，就是基礎數據的準備。10 、關于報表的問題報表是很頭痛的問題，因為紙張大小，排列組合，千奇百怪， 所以收集分析，最后決定是

26、否取消，合并，都很花工夫，之后開發費 用高昂，ERP精神是利用熒幕即時查看資料并且經由產生的匯總資料 逐層推展查出原始數據， 因此報表除非是要向國家政府申報數據， 否 則應該盡量廢止而采用標準分析格式。11 、培訓工作培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERR培訓有兩個重要 目的：一是增加人們對ERP相關知識的了解；二是規范管理人員的行 為方式。通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是 ERP， 它的實施將給企業帶來那些變化，并明確實施ERP后各個崗位的人員 如何進行新的工作方式。 培訓將采用授課和現場培訓的方式進行， 將 對ERP理論、ERP軟件系統功能、使用操作、數據采集等方面的內容

27、 進行不同層次的培訓。通過培訓使下列人員達到如下目標：決策人員：要貫穿企業發展目標和新的管理思想及管理理 念，以建立現代企業制度， 適應企業市場經濟發展的需要和信息化發 展的需要為前提；管理層：讓他們形成共識，理解為什么要實施 ERR為什么ERR是管理改造項目，離不開各級領導的支持和業務人員的配合, 并使他們對ERP有一個正確的理解和預期，對項目前景充滿信心；技術人員：了解ERP原理，理解系統中產品結構的組成和 作用；會運用計算機熟練地輸入、查詢、修改產品的組成等。生產管理人員：懂得ERP運行原理，會操作菜單查詢工單 狀態，熟悉工作規范，對工單從領料到加工、匯報整個過程清楚，對 缺料、拖期工單

28、了解原因，并能進行處理。數據維護人員：理解自己維護的基礎數據在系統中的來源 和用途，能熟練操作菜單進行數據維護。系統管理人員：要讓其參與開發的全過程，深刻理解 ERP 運行原理和各模塊間的關系， 能夠為各業務部門提供咨詢與培訓， 并 能對系統進行管理、更新和日常維護。操作員：對ERP的基本概念和原理有一定了解；會正確使 用菜單上的功能進行數據輸入；熟悉數據輸入的具體注意事項和規 定；熟練地操作計算機。其他管理人員：根據自己的業務和權限，熟練操作菜單。由此可見，培訓是一個全員參與的過程，而不只是對某一部 分人員的問題。12 、人機并行時間不宜過長ERP系統實施過程中，并行時間越短，ERP項目的成

29、功率就越 大。有幾個方面原因：1 ) 并行時期，工作量是很大的，時間長了，業務人員都干疲了，甚至會對ERP系統產生反感情緒2 ) 并行時期業務部門一般都是先做舊系統的， 再做ERP系 統，這時他們并沒習慣看ERP系統的數據，而仍是以舊系統數據為準， 所以ERP系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。3) 并行時期，為核對ERP系統余額與舊系統余額，必須指 定截數點，將業務停下來進行核對。當出現差異時還需調整，這是要 花費一定的時間的，所以每月都會有補數、入數的過程，相當于經常 要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業務人

30、員 會很累的。13 、建立完善的規章制度和操作規程ERP系統實施后，必須建立完善的規章制度和操作規程，這 是系統不停頓運行的重要保證，沒有制度的約束，業務的規范化，網 絡安全性、數據安全性以及數據的正確性就得不到保證，ERP系統的建設就達不到預期的目的，必然導致系統的癱瘓。完善ERP需要改變原有的管理規則與制度，建立新的面向企 業過程的業務流程，這些新的規則與制度包括：業務流程規則與制度；系統運行規則與制度；系統維護規則與制度。實施ERP系統是一項深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果， 必須用書面文件形式把新的業務流程明白無誤地昭示于眾， 即制定工 作規程與準則讓全體員工嚴格照此執行。 工作規程與準則說明每一項 業務流程的目的要求， 通過那些部門或崗位， 由什么人在什么時間執 行，運行系統的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。 規程之后應附有各種表格、單據，這是管理規范化的保證。通過工作 規程的制定，保證整個系統有條不紊的運行。14 、信息化項目監理對于企業，ERP項目是一個高成本、高風險的系統工程項目， 成功率不足 30%，之所以說是高風險， 這是因為， 企業有效地應用 ERP 必然涉及到人們傳統管理思想的轉變、 管理模式的改變、 管理方法的 改進、管理基礎的加強、業務流程的重組、組織結構的