1、三 十 六 計 在 企 業 戰 略 中 的 運 用彼得-徳魯克認為：“任何組織想要取得成功，都必須擁有一套自己的事業理 論。”當前，中國企業家已接觸并運用了層出不窮的西方管理工具、手段、法則, 以及理論，卻很少真正走近并運用那些根植于中國文化土壤之中的管理思想。外 國果實的干枯殘核是養不大中國企業家的，中國企業家“必須擁有一套自己的事 業理論”。三十六計及基于其上的中國戰略思維體系就是可供中國企業家選 擇的“事業理論”之一。三十六計抽取了孫子兵法的精髓，導入了易經的規則，彰顯了 道家的大氣，體現了儒家的關懷，堪稱中華民族戰略運籌智慧的首席代表。最值 得一提的是，三十六計大道至簡，易于應用，這種

2、特征非常契合中國企業家 運籌帷幄的實戰需要。以下將分別從戰略主體、戰略法則、戰略思維框架及模式 創新等角度來簡單評述三十六計對提升中國企業家謀略商數（簡稱“謀商”） 的作用。戰略三角：己、敵、友的關系結構通過解析、分類與統計三十六計中每條計策的謀略主體，可以發現，謀 略主體不外乎三類：己方，敵方，友方。難怪毛澤東在中國革命戰爭的戰略問 題一開篇就直接寫道：“誰是我們的敵人誰是我們的朋友這是革命成功的首要 問題。”同樣，對于中國企業家而言，分清誰是敵人誰是朋友，堪稱為企業發展的首 要戰略問題。因為不管商界風云如何變幻，也不論企管理論如何層出不窮，己、 敵、友永遠都是用來對商業主體進行區分的標簽。

3、這三者都是戰略思維框架中萬 變不離其宗的主體因素。在全球商界，圍繞著己、敵、友，一幕幕商業喜劇在上 演，一幕幕商業悲歌在落幕。說到底，商務就是如何處理己、敵、友三者之間的 交易關系，盡管有時看上去并不總是表現為三者之間的關系，而只是兩者之間的 關系。誠然，光分清己、友、敵三種主體身份尚不足以解決戰略問題，還需從戰略 實戰角度弄清這三種主體之間樸素的結構關系。謀略主體之間的結構關系表現為 下列四種：(1) 爭取友方并讓其主動作戰，藉此讓己方保持優勢，即“友一敵己” 讓友方與敵方進行爭斗，而己方置身事外，靜候時機，就像美國在二戰之初的所 作所為；(2) 爭取友方與己方并肩作戰，共同對敵，而不至于過

4、分消耗己方資源，即 “己+友-敵”，當然，在實戰中，己方很可能根本無法贏得友方的支持；(3) 要盡力避免己方單方面與敵方作戰，而友方卻置身事外，即“己一 敵友”；(4) 最后，要千萬避免友方走向敵方陣營與己為敵的態勢出現，即“己一敵+友” o對己方而言，“友一敵己”顯然是一種優勢局面，“己+友敵”是一 種中勢局面，而“己一敵友”與“己f 敵+友”則完全是一種劣勢局面。 為此，中國企業家一定要靈活機動地爭取優勢局面，剛柔相濟地確保中勢局面， T方百計地避免下勢局面。六字法則：戰略框架大道至簡三十六計由六套計策組成，依次為勝戰計、敵戰計、攻占計、混戰計、并戰 計以及敗戰計，每套計策都歸在一個字的名

5、義之下，六套計策就歸在六個字的名 義之下。六字依次為：勝、敵、攻、混、并、敗，如表所示。真可謂大道至簡！其實，這六個字就是六大核心原則。從根本上看，這些原則是對戰略形勢的 高度抽象與概括。所以，我稱它們為“六字戰略原則”或“六字戰略法則”。“六 字戰略原則”系貫穿三十六計始末的一條思維主線，它不僅穩定了三十六 計的宏觀結構，而且還是三十六計微觀結構排布的內在線索。換言之，“穩 勝f防守一攻擊一混戰一相拼/吞并一轉移”（其中，“并”從過程角度可解釋為 “相拼”，從結果角度也可解釋為“合并”、“吞并”及“兼并”等涵義）已構 成了一個內外耗散的六宗戰略思維框架。勝戰戰略思維不戰而勝，是上策。做企業，

6、如能以壓倒性優勢占領市場、勝過競爭對手， 那何樂而不為這應成為企業戰略發展的首選之策。說實話，很少有企業家不想“稱 王稱霸”，誰不想大行其道，誰不想少些對手，誰不想在商戰中“如入無人之境”。沒有太多競爭的感覺實在是太好了！你瞄一眼GE就知道了，他們最喜歡“” 熱衷巨型收購。郭士納更是宣稱：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞 臺。”這堪稱IBM的經典獨白，既干脆又直接。我將這種戰略思維稱為“勝戰戰 略思維”。敵戰戰略思維如果無法做到不戰而勝，那就進行防守競爭吧。沒有辦法，這是不得已而為 之。既然無法戰勝對手，那就只能與之共處了。所謂共處，就是各種經濟力量在 一種暫時均衡的局勢中互相競爭，在

7、膠著中各有所得、各取所需。比如，聯想、 戴爾、惠普三者之間，可口可樂、百事可樂、非常可樂之間的總體局面就是這樣, 大家互有攻防，各有所得。用毛澤東的話說，就是“你打你的，我打我的”。這 種競爭局面可稱為防守競爭。在“六字戰略原則”中，一個“敵”字，盡蘊“防 守反擊、誓死堅守”的深刻內涵。我將這種戰略思維稱為“敵戰戰略思維”。攻戰戰略思維如果競爭對手連防守競爭都不讓我們進行的話，那么我們就被逼無奈，只能 通過進攻去爭取主動了。畢竟與其等別人來掐自己的脖子，還不如自己主動出擊, 直攻過去，變被動為主動。這樣，至少可以在相當程度上掌握先期主動權。我將 這種戰略思維稱之為“攻戰戰略思維”。中國企業家是

8、需要這種中式戰略思維的, 中國企業應該“走出去”與其等跨國巨頭沖到我們家門口來掐自己，還不如趁早 攻將出去，到世界各大洲的廣闊市場中去打拼。混戰戰略思維在攻擊性競爭過程中，如果能夠“橫掃千軍如卷席”，直接勝過對手，那自 然好，誰都想這樣。但是，群雄逐鹿的過程變化多端，主動出擊的一方未必就會 取勝。如果未能直接取勝，那么就因勢利導啟動混戰戰略，攪亂局勢并導引局勢 向利于己方的趨勢演進。眾所周知，攪混水者畢竟知道混水運動的大致流向，因 而局勢一亂，他們亂中取勝的兒率就會比對手大得多。只不過，這種戰略有點險。 無論如何，混戰戰略至少要讓對手感覺到一種戰略威脅，要把它攪得暈頭轉向。 這種戰略思維可稱之

9、為“混戰戰略思維”。并戰戰略思維如果在競爭過程中出現了危險形勢，戰至已經到了萬不得已的緊迫情形，那 么適時與對手進行火拼或主動被兼也不失為一種富有膽識與智慧的戰略選擇。俗 語說，膽小的害怕膽大的，膽大的害怕不要命的。對企業家而言，適時與競爭對 手拼命（拼利潤）也是需要的。正所謂，狹路相逢勇者勝。這種戰略思維可稱為 “并戰戰略思維”。可惜的是，不少中國企業家的“并戰戰略思維”意識太過濃 烈。他們常常發動流血式火拼，最終把自己在商戰中的局面搞得比較被動。放眼 全球競爭局勢，中國企業的生存環境其實并不算最難，還沒到萬不得己的境地， 但是不少中國企業家在面對國際對手時總以為自己己被逼到了墻角。其實，這

10、是 一種戰略迷思，需要理性的戰略分析來消解，而不是“顧影自憐”或“信神拜 佛”。敗戰戰略思維如果真的連火拼或主動被兼的機會都沒有了，那就走為上，趕快“溜”吧！ 還等什么！如果還不撤，就要甘當“烈士”，最終結局無非兩種，非“死”（丟 掉市場、失去項目，或者關門破產，其至跳樓自殺）即“降”（賣身投靠被兼并、 被收購、被參股或者被其他商業手段所控制）。但是，如果“溜” 了，那么空間 就大了，可以重整旗鼓，畢竟勝負尚未最終決出，至少暫時可以喘口氣，蟄伏一 下，調整一下戰略思路與經營策略。正如段永基所言，企業的情況很復雜，所以 應有壯士斷臂的勇氣和決心，因為這個放棄減少了對他的很多壓力和拖累，使他 更有

11、力量，尋找更好的機會來發展。可惜，放眼望去，全球業界兒乎清一色全是 “勇敢者”，少有“示弱者”，“膽怯者”也鮮見，最終弄得“無名英烈”數不 勝數。在中國，此類英烈遍地都是，好事者去工商注冊系統一查便知。對于那些 曾贏得市場尊嚴、聲名遠揚的中國企業因“勇敢”而成為“烈士”，更讓人為之 扼腕，畢竟有聲有色地帶起一家企業不容易。平心而論，此類“市場英烈”都是 “市場炮灰”，是企業領導者因戰略思維錯位而導致的惡果。簡言之，不能穩操勝券，就拒敵防守；拒敵防守不成，就伺機出擊；出擊不 利，就混戰取利；連混戰的機會都己失去，那就準備奮力一拼吧；若出現極端不 利于己方的戰略局面，就采取轉移戰略，作戰略性撤退或

12、調整，不作無謂犧牲。五步走：戰略定位思維框架一般而言，企業戰略決策大多基于三大基石：戰略價值、戰略成本和戰略價 格，因為它們是企業戰略利潤的三大支柱。戰略價值，就是指企業領導人的一種 宏觀性的主觀判斷，即向市場提供某種產品或服務要比不向市場提供該產品或服 務能給企業自身的戰略地位及境況帶來多大程度上的改善。戰略成本，是指企業 為了生產和銷售同質產品或服務而在人力、基設、原料等方面付出的同比具有整 體競爭力的費用。戰略價格，是指消費者為購買同質產品或服務而支付的同比較 就是通過一定事物的啟示，在人腦中引起聯想和類比，從而產生新形象或找到解 決問題的新思路。這是一種有利于開展思維和想象的心理因素，

13、其中起到啟示作 用的事物謂之原型。而三十六計中的一些思維模式與思維過程就是啟發企業家商業直覺的戰 略原型。十多年來，諾貝爾獎獲得者赫伯特A西蒙一直在研究人類決策行為并已 得出結論：經驗可以讓人積累信息，這樣就可以方便地儲存和找回信息。而三十 六計正是讓人積累信息的歷史經驗。西蒙說：“專家們看到的模式來自他們對類 似情境的記憶。”三十六計作為模式認知的集合體，可以提供諸多決策模式, 而且這些決策模式仍然存在于現實之中。然而，有研究進一步指出，真正高效的 決策似乎需要更復雜的機制：交叉索引，即在不同領域發現相同模式的能力。將 三十六計中的思維模式應用到各類商業競爭領域，就是一種交叉索引。基于三十六計的內在機理以及針對每條計策進行的商業案例實證研究， 勝戰、敵戰、攻戰、混戰、并戰以及敗戰戰略所分別對應的戰略思維框架如下所 示：不得不指出，理論上，上述六類具體戰略思維框架分別對應穩操勝券、勢均 力敵、以攻為守、