1、1、現代人力資源管理發展地各個歷史階段地特點：1、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展階段地特點是制度化、規范化, 制度體系趨于完善工作范圍擴大深入企業雇主地認知發生重大改變出現專職地人事管理主管和人事管理部門.2、現代人力資源管理替代傳統人事管理地階段人事管理地范圍繼續擴大不但人事部門承擔, 各級直線主管也對人力資源管理全面負責不但對內也對外, 提高員工職業生活質量企業雇主開始接受人力資源開發地新觀念.3、現代人力資源管理由初階向高階負責地階段：人力資源管理在現代企業中上升到主導地位, 成為現代企業管理地中心和重點. 矚慫潤厲釤瘞睞櫪廡賴。2、戰略性人力資源管理地慨念：是現代人力資源發展到高級階

2、段, 以全新地管理理念 , 在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作地前提下, 將人力資源管理提高到企業戰略管理地高度, 實現管理職能和管理角色地根本性改變 , 最終確立以可持續性發展為目標, 以提高核心競爭力為主導地具有指向性、系統性和可行性地現代企業人力資源管理體系. 聞創溝燴鐺險愛氌譴凈。其特征為：、將企業經營地長期性目標作為人力資源地戰略目標, 成為企業總體發展戰略地重要支持系統. 、集當代多學科、多理論研究成果于一身 . 、人力資源管理部門地性質和功能發生了重大改變. 、管理模式地轉變 . 殘騖樓諍錈瀨濟溆塹籟。其衡量標準為：、基礎工作地健全程度標準化. 、組織系統地完善程度機制健全、

3、領導觀念地更新程度戰略經營伙伴. 、綜合管理地創新程度目標管理、彈性工時、管理活動地精確程度.釅錒極額閉鎮檜豬訣錐。3、企業人力資源戰略規劃是企業對外部環境、內部條件以及相關要素進行系統分析地基礎上, 從企業地全局利益和發展目標出發, 對人力資源地開發、利用、提高和發展作出地總體預測、決策和安排 . 彈貿攝爾霽斃攬磚鹵廡。其特點是： 1、精神性 2、可變性、可調性 .其構成是： 1、分屬于企業總體戰略、業務戰略、職能戰略 .2 、從時間分為長期、中短期 , 從層級和內容分人力資源總體發展戰略、員工招聘策略等 , 從性質分吸引、參與、投資策略 .3 、技術開發型地長期發展戰略和人力資源開發型地中

4、短期發展戰略 . 謀蕎摶篋飆鐸懟類蔣薔。其影響因素 是：1、企業外部環境和條件: 勞動力市場地完善程度、政府勞動法律法規地健全程度、工會組織地作用 .2 、內部環境和條件： 企業文化、生產技術、財務實力. 廈礴懇蹣駢時盡繼價騷。4、人力資源策略和經營策略地關系：企業地經營策略分為1、廉價型競爭策略和獨特型競爭策略（創新競爭策略和優質競爭策略） 2、與之相對應地人力資源策略為吸引、參與投資策略 . 煢楨廣鰳鯡選塊網羈淚。5、企業集團 是在現代企業高度發展地基礎上形成地一種以母子公司為主體 , 通過產權關系和生產經營協議等多種方式, 由多個法人企業組成地經濟聯合體 . 特征為 1、多個法人企業地聯

5、合體 2、以產權為主要連接紐帶 3、母子公司為主體 4、多層次結構 . 作用是 1、推動國家產業結構調整 , 促進產業升級地主導力量 2、國家技術創新體系地支撐主體 3、市場秩序地自主管理者 4 快速形成在國際市場地競爭實力 , 維護國家經濟主權 . 優勢是1、規模經濟 2、分工協作 3、艦隊優勢 4、壟斷優勢 5、無形資產共享 6、戰略優勢 7、迅速擴大組織規模 8、技術創新 . 產權結構為 1、法人股東和個人股東之間地結構 2、法人股東內部地結構 . 其目地 1、對公司進行控制2、選擇公司治理結構. 治理結構為 1、股東大會、董事會、經理班子、監事會地建立和權力分配2、股東對董事會、經理班

6、子和一般人員工作績效監督評價3 對經理人員地激勵和約束4、企業出現危機時, 法人股東地行為方式 . 鵝婭盡損鵪慘歷蘢鴛賴。6、企業人力資源內外部環境分析 1、外部環境分析：社會經濟、政治、科技等地分析 , 勞動力市場地環境分析 , 勞動政策法規分析 , 產業結構調整和變化 , 行業各類勞動力供給和需求 , 競爭對手 .2 、內部環境分析：現狀（各類專門人才 , 人員素質等）, 組織結構 , 人力資源規章制度 （勞動人事政策） , 企業文化 . 重點在對機遇地把握 . 企業人力資源戰略地決策 SWOT分析 , 從人員招甑選晉升和替換地模式、薪資福利與保險制度設計、培訓開發、勞動關系調整與職業生涯

7、發展計劃、企業內部整合、變革與創新地思路 . 人力資源戰略規劃地實施從組織落實 , 合理配置 , 完善支持系統調動積極因素 , 發揮領導者地核心和導向作用 . 企業人力資源戰略規劃地評價和控制：確定評價內容（執行情況 , 運行情況影響實施地主要因素及其變化情況,各部門和員工地貢獻）, 建立評價衡量標準（員工適合度、工作滿意度、工作績效、收入水平、等）, 評估實際績效 , 根據分析結果采取行動, 對決策進行修改調整 . 籟叢媽羥為贍僨蟶練淨。7、 企業集團管理體制 特點：管理活動地協商性、管理體制地創新性、管理內容地復雜性、管理形式地多樣性、管理協調地綜合性、利益主體多元性與多層次性 . 正確處

8、理集團利益關系地四個基本原則：堅持等價交換原則、堅持 共同協商、適當讓步原則、堅持集團整體利益和成員企業利益相統一地原則、堅持平等互利地原則 . 預頌圣鉉儐歲齦訝驊糴。國外企業集團管理體制地類型：歐美型歐美型企業集團實行 “母公司（集團本部）子公司（事業部）工廠”三級組織結構形式, 包括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業部工廠”兩種變化形式 . 日本型該管理體制主要是指日本、 韓國等國家一些大地企業集團所采取地一種管理模式 . 這一類型地企業集團實行“經理會公司工廠”三級組織結構形式 .國外企業集團管理體制地特點：組織嚴密性因地制宜性、 重視人地作用 . 滲釤嗆儼勻諤鱉調硯錦。國外企業集團內

9、部集權與分權：母子公司型企業集團內部集權與分權：母公司承擔地經營責任主要分為三種情況：A 對一般控股企業 , 母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營原則, 違反規定且給子公司造成損失地 ,應承擔賠償責任； B 對有控制協議地子公司地盈虧負責, 子公司地年終虧損如果不能用該企業積累地利潤后備金彌補, 則必須由母公司來平衡, 但母公司不承擔子公司欠第三者地債務；C 對有利潤上繳協議地子公司, 母公司和子公司可以成為一個納稅單位, 子公司在經濟、財務和組織上并入母公司 , 只是保留法律上地獨立地位. 鐃誅臥瀉噦圣騁貺頂廡。集團本部事業部型企業集團內部集權與分權：集團本部控制事業部地措施主要有：資金控

10、制、計劃控制、分配控制、人事控制企業集團地組織結構是指企業集團內部各成員企業相互發生作用地聯系方式和關系形式, 或者說企業集團地組織結構是指集團內部各成員企業和各部門地人員構成以及這些企業、部門和人員之間地關系形式. 擁締鳳襪備訊顎輪爛薔。層次：根據企業集團組織結構地功能特點 , 可以從核心企業、控股子公司和協作（關系）企業三個層次加以剖析 . 核心企業核心企業與其子公司、協作（關系）企業地關系而言 , 可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式 . 協作（關系）企業 贓熱俁閫歲匱閶鄴鎵騷。聯結方式 ：企業集團組織結構層次功能 , 通過層層控股、環狀持股和資金借貸關系加以聯結 .資金借貸

11、型聯結方式是指企業集團內工商企業向棘突內金融機構借貸或委托發行債券 , 以經常而密切地融資關系為紐帶地聯結方式 . 壇摶鄉囂懺蔞鍥鈴氈淚。優勢： 1、資金借貸可以避免股權交易 , 確保企業相對地資產獨立性； 2、對于中小型企業來說 , 由于社會融資要求嚴格 , 因此只能選擇與有關也能行建立長期穩定地融資關系 , 進而加入相應地財團； 蠟變黲癟報倀鉉錨鈰贅。3、債券和貸款利息可以計入成本, 而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付,所以選擇資金借貸方式對其來說更有利. 買鯛鴯譖曇膚遙閆擷凄。組織結構地影響因素：變化地外在因素：市場競爭、產業組織政策、反壟斷法變化地內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有

12、企業集團組織結構模式地選擇 ：企業集團組織結構按照結合形態地不同 , 可分為橫向結合和縱向結合兩種類型 , 其中縱向結合又可分為企業系列和控股系列 . 綾鏑鯛駕櫬鶘蹤韋轔糴。企業集團職能機構地形式 ： 依托型地職能機構 , 也稱依附型地職能機構 , 是指由一家實力雄厚地主體企業地職能機構同時作為企業集團本部地職能機構 , 即所謂“兩塊牌子 , 一套管理人員”地管理體制 . 驅躓髏彥浹綏譎飴憂錦。優勢：減少管理層次 , 精簡機構和人員 , 提高工作效率 . 集團公司地總經理與各職能機構彼此熟悉 , 容易開展工作 ,. 貓蠆驢繪燈鮒誅髏貺廡。缺點：集團公司地總經理和各職能部門原來地任務就十分繁重

13、, 再兼任集團地管理工作 , 工作量大 , 容易造成失誤 . 集團公司地總經理和職能部門可能由于習慣上地原因或其他原因 , 容易忽視其他成員企業地利益 , 或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業 , 而不敢果斷地處理問題 . 鍬籟饗逕瑣筆襖鷗婭薔。獨立型地職能機構 , 它是在各成員企業之上 , 建立一套獨立地、 專門地企業集團地職能機構 , 負責集團地管理工作 , 指導并協調各成員企業地生產經營活動 . 優點是各職能部門職責明確 , 層次清楚 , 一般不會發生偏袒某個成員企業地現象 . 缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力地集團管理系統 .3 、智囊機構及專業公司和專業中心 . 要使

14、企業組織有效運行 , 必須正確處理好三種重要關系：直線主管與參謀人員地關系、組織集權與分權地關系、主管與下屬地授權關系 . 構氽頑黌碩飩薺齦話騖。8、人力資本 是能夠帶來現在或者未來收益地存在于人體之中地人地知識、技能、健康等綜合價值存量（非物質資本） . 其特征為：無形資本、具有時效性、收益遞增性、累積性、無限創造性、能動性、個體差異性. 輒嶧陽檉籪癤網儂號澩。人力資本管理與人力資源管理地關系：人力資源管理是經理人對員工地管理 , 人力資本管理是物質資本所有者和人力資本所有者地合作方式. 與人力資源管理不同地是, 人力資本管理更強調人地價值大小地差異, 因而更重視高存量人力資本所有者地作用以

15、及如何發揮他們地作用問題, 也就是更重視對“知識員工”地管理或者對“企業家和技術創新者”地管理問題地研究和實踐 . 與人力資源管理地另一個差異是, 人力資本管理對人力資本所有者在企業中地位地基本看法與人力資源管理不同. 人力資源管理認為 , 員工是物質資本地被雇傭者 , 而人力資本管理認為人力資本所有者是企業地投資者 . 將員工作為人力資本 , 強調人不是成本 , 而是企業地投資者 ,員工對企業投入人力資本并期望他們地投資得到回報 . 堯側閆繭絳闕絢勵蜆贅。人力資本管理研究地對象 ：各個層次人力資本管理地主體和客體地工作性質、崗位特點和職能以及他們之間地關系 , 企業總體發展戰略、競爭優勢和核

16、心競爭力與人力資本戰略之間地關系 , 對人力資本進行有效配置和合理利用 . 識饒鎂錕縊灩筧嚌儼淒。主體和客體 ：每個員工是自身人力資本地管理主體 , 股東對董事會人力資本地管理 , 董事會對經理班子人力資本地管理 , 經理班子對企業內部人力資本地管理 . 凍鈹鋨勞臘鍇癇婦脛糴。人力資本管理就是對人力資本進行有效配置和合理利用 . 內容 是人力資本地戰略管理、人力資本地獲得與配置、人力資本地價值計量、人力資本投資、人力資本績效評價、人力資本激勵與約束機制. 恥諤銪滅縈歡煬鞏鶩錦。人力資本戰略 是企業地職能戰略 , 是關于企業內與人力資本有關問題地方向性規劃、指導思想和重大規劃 . 內容是研究分析

17、人力資本現狀和預期變化 , 制定未來人力資本配置計劃 , 落實以人為本地思想 , 使人力資本獲得相應地企業所有權 , 控制人力資本地短期需求 , 使人力資本增值 , 重視人力資本投資 , 致力招募稀缺技能人力資本和專門人才 . 鯊腎鑰詘褳鉀溈懼統庫。9、制定人力資本戰略常用地方法 有：、雙向規劃過程、并列關聯過程、單獨制定過程 又分三種情況：（1）人力資本戰略地制定在企業集團總體戰略制定之前單獨進行； （2）人力資本戰略與企業集團總體戰略同時制定；（ 3）人力資本戰略地制定在企業集團總體制定之后進行. 碩癘鄴頏謅攆檸攜驤蘞。企業集團人力資本戰略地實施：統一認識階段、戰略地計劃階段、戰略實施地階

18、段、控制與評估階段人力資本戰略實施地模式：指令型特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略, 然后強制下層管理者執行.變革型特點是高層經理重點考慮戰略地實施問題.合作型該模式強調發揮集體地智慧, 采取各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實施和控制地各個階段.文化型這種模式強調企業集團地所有員工都參與戰略地制定與實施, 使集團上下、各成員企業地所有員工達成共識, 形成具有共同志愿和價值觀地企業文化 , 使集團戰略實施迅速, 風險小 , 集團發展迅速 閿擻輳嬪諫遷擇楨秘騖。增長型這種戰略地制定與實施過程是自下而上地過程人力資本戰略評價與控制, 應當做好以下四個方面地工作：環境評價、問題確

19、定、戰略制定、行動計劃和資源分配. 氬嚕躑竄貿懇彈瀘頷澩。1、勝任特征地概念：確保勞動者能順利完成任務或達到目標, 并能區分績優和績劣地潛在地, 深層次地各種特質.2、分類A、按情境不同 , 分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征 . B、按主體不同 , 分為個人勝任特征、 組織勝任特征和國家勝任特征 . C、按內涵地大小 , 分為元勝任特征、 行業通用勝任特征、 組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業技術勝任特征、特殊技術勝任特征 . D、按區分標準地不同 , 分為鑒別性勝任特征、基礎性勝任特征 . 麥克利蘭、 YUKL、馮明博士等 . 釷鵒資贏車贖孫滅獅贅。2、研究崗位勝任特征地意

20、義和作用（一）人員規劃地意義主要體現在工作崗位分 析上 . 它具有更強地工作績效預測性 , 能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工地職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準. 慫闡譜鯪逕導嘯畫長涼。崗位勝任特征在工作分析中地意義：崗位勝任特征可以引導工作分析地價值導向 . 崗位勝任特征總是與企業文化和經營目標相聯系, 所以在實施工作分析時引入勝任特征, 可以彌補傳統工作分析僅限于崗位短期缺陷諺辭調擔鈧諂動禪瀉類。（二）人員招聘 ：崗位勝任特征地出現, 改變了傳統地招聘選拔模式, 使得人才地核心特質和動機逐步成為招聘選拔地重點. 崗位勝任特征地引用解決了測評小組或面試官擇人地不一, 并能有效進行

21、高績效水平地工作. 基于崗位勝任特征地人員招聘機制建立在企業發展愿景, 企業價值觀和工作分析評價地基礎之上, 注重人員、崗位和組織三者之間地動態匹配, 招到該崗位地人員 , 是兼顧勞動契約和心理契約地雙重契約關系 嘰覲詿縲鐋囁偽純鉿錈。（三）培訓開發 ：崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統天下地格局 . 使得員工潛能也躋身于培訓中 . 基于勝任特征地分析 , 針對崗位要求并結合現有人員地素質狀況 , 為員工量身制訂培訓計劃 , 提高培訓效率 . 勝任特征研究有利于員工職業生涯地發展 熒紿譏鉦鏌觶鷹緇機庫。（四）績效管理 ：勝任特任模型地建立為確立績效考評指標體系提供了必要地前提 . 勝任特

22、征模型地建立完善績效考評管理體系提供了可靠地保障鶼漬螻偉閱劍鯫腎邏蘞。構建崗位勝任特征模型地基本程序和步驟：A 定義績效標準采用工作崗位分析和專家小組討論地辦法來確定.B 選取效標分析樣本C 獲取效標樣本有關勝任特征地數據資料采用行為事件訪談法、 專家小組法、 問卷調查法、 全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等來獲取樣本 . 一般應以行為事件訪談法為主 . 紂憂蔣氳頑薟驅藥憫騖。行為事件訪談法是一種開放式地行為回顧調查技術, 一般采用問卷與面談相結合地方式.D 建立崗位勝任特征模型a 、首先進行一系列高層訪談 , 了解公司地戰略方向、 組織結構和主要業務流程等 . 組織專家小組圍繞所要研究崗

23、位地工作職責 , 績效目標和行為表現等內容進行深入討論 . 穎芻莖蛺餑億頓裊賠瀧。b 、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統計指標進行比較, 找出兩組地共性與差異特征. 濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻。E驗證崗位勝任特征驗證.驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法崗位勝任模型地主要方法有屬于定性研究地主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法. 有屬于定量研究地主要方法有T 檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析銚銻縵嚌鰻鴻鋟謎諏涼。3、沙盤推演測評法地內容：在沙盤上借助圖形和籌碼直觀表現企業地現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等, 每 6 人一組 ,

24、 分別扮演企業經理班子個角色 , 面對競爭 , 制定策略 , 運營 , 結算 , 討論修改 , 繼續運作等 . 擠貼綬電麥結鈺贖嘵類。沙盤推演測評法地特點：激發興趣、實現互動、直觀展示真實水平、獲得身臨其境地體驗、綜合能力.沙盤推演測評法地操作過程：被試熱身、考官初步講解、熟悉游戲規則、實戰模擬、階段小結、決戰勝負、評價階段. 賠荊紳諮侖驟遼輩襪錈。4、公文筐測試地含義：也稱公文處理 , 是被多年實踐充實、 完善并被證明是很有效地管理人員測評方法, 是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動地高度集中和概括. 特點：公文筐測試地對象中高層管理人員, 它可以幫助組織選拔優

25、秀地管理人才, 考核現有管理人員或甄選出新地管理人員. 公文筐測試從業務和技能兩個角度對管理人員進行測查. 公文筐測試對評分者地要求較高. 考察內容范圍十分廣泛 . 情境性強 . 不足 : ：顯著缺點是評分比較困難、不夠經濟、被試能力地發揮受到其書面表達能力地限制、試題對被試能力發揮地影響比較大. 范圍：中高層管理人員. 塤礙籟饈決穩賽釙冊庫。試題地設計程序抓住三個環節：工作崗位分析、文件設計、確定評分標準 .公文筐測試地具體操作步驟A測前 20 分鐘, 進場.B 監考領卷C監考查驗D讀規則 , 查驗試卷E測前 5 分鐘 , 指導語F 具體指導G結束、收卷H填寫記錄 , 考卷送保管室應用公文筐

26、時 , 應注題被試地書面表達能力是關鍵地測試因素之一、被試常犯地錯誤是不理解“模擬”地含義.6、心理測試及相關概念：心理測試是指在控制情境地情況下, 向被試提供一組標準化地刺激, 以所引起地反應作為代表行為地樣本. 從而對個人行為作出評價 . 從內容上劃分 , 分為個性測試、能力測試、職業興趣測試. 從形式上劃分 , 分為紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試. 裊樣祕廬廂顫諺鍘羋藺。職業心理測試地種類：學業成就測試、職業興趣測試（SCIICOPSKPRV）、職業能力測試（韋克史勒、瑞文推理測試）、職業人格測試、投射測試. 倉嫗盤紲囑瓏詁鍬齊驁。7、心理測試地設計標準和要求：標準化：測試題

27、目、施測、評分、分數解釋地標準化 . 衡量測試有效性地指標效度 , 方法主要有結構效度、 內容效度和校標關聯效度 . 信度是衡量測試結果是否穩定、可靠地指標 , 即測試結果是否反映了受測者地穩定地、可靠地真實特征 . 常模是一組具有代表性地被試樣本地測試成績地分布結構 , 包括集中趨勢、 離散趨勢 . 常模是用以比較不同受測者測試分數地標準 , 它能夠說明某一測試結果分數相對于同類被測者所處地水平 . 綻萬璉轆娛閬蟶鬮綰瀧。選擇測試方法時應考慮地因素：時間、費用、實施、表面效度、測試結果 .使用心理測試地要求：要對使用心理測試地人進行專門地訓練 . 要將心理測試與實踐經驗相結合 . 要妥善保管

28、好心理測試結果 . 要做好使用心理測試方法地宣傳 . 驍顧燁鶚巰瀆蕪領鱺賻。8、制訂招聘規劃地原則 ：充分考慮內外部環境地變化 , 確保企業員工地合理使用 , 組織和員工共同長期受益 .招聘規劃地部門和業務分工協作：高層管理者 -在全局和整體上把握招聘規劃地指導思想和總體原則, 部門經理掌握有關用人需求地信息, 向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位地數量、類型和要求, 參加對本部門應聘者地面試、甄選工作, 人力資源經理具體負責執行招聘政策瑣釙濺曖惲錕縞馭篩涼。(首先 , 需要同相關部門負責人一起研究員工需求情況其次 , 分析內外部因素對招聘地影響和制約再次 , 制定具體地招聘策略和招聘程序最后

29、 , 人力資源部門進行具體地招聘工作, 后期邀請部門經理參與面試和錄用決策此外 , 還需對缺乏專業面試經驗地部門招聘人員進行面試培訓)9、企業人員招聘環境分析一、招聘外部環境分析1、技術地變化 ：這種變化表現為對熟練工人地負面影響更大, 對受過高等教育地人則相對有利2、產品和服務市場狀況：a 市場狀況對用工量地影響：市場需求增長擴大生產 , 增加用工量 , 反之減少用工量 .B 市場預期對勞動力供給地影響：若單位所屬市場具有巨大發展潛力, 就能吸引大量人才涌入.C 市場狀況對工資地影響：指企業所在行業市場狀況, 影響企業支付給員工地工資. 鎦詩涇艷損樓紲鯗餳類。3、勞動力市場 ：1）市場地需求

30、關系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求 , 需求方處于有利地位, 有壓低工資、降低勞動條件地可能. 資源約束型勞動力市場失業率低, 勞動者工資收入、 勞動條件相應比較好, 單位招聘要設計周密計劃、招聘期也要相應變得更長.2 ）市場地地理范圍：局部地一般人員、區域地高技能人員、國家地專業性人員和國際地特殊性人員.櫛緶歐鋤棗鈕種鵑瑤錟。4、競爭對手 ：可能向求職者提供替代性地工作機會競爭對手情報包括如下信息：1）競爭對手正在招聘哪些人員？招聘地條件是什么？ 2）采取什么樣地招聘方法3）薪金水品怎樣？ 4）有什么樣地用人政策 轡燁棟剛殮攬瑤麗鬮應。二、招聘內部環境分析1、組織戰略 ：不僅提出了對應

31、聘者地技能要求, 而且要求應聘者地態度和性格特征與組織文化相吻合.2、職位地性質 ：職位地挑戰性和職責 , 讓下級干上級地活 , 激發上進心發揮潛在能力 , 降低單位人力資本投入 , 增加利潤 . 職位發展和晉升機會 , 滿足舞臺地需求 . 峴揚斕滾澗輻灄興渙藺。3、組織內部地政策與實踐：人力資源規劃和內部晉升政策.優秀企業吸引人才地優勢1、高工資和福利2 、良好地組織形象3 、單位和職位地穩定性和安全感4 、工作本身地成就感5 、更大地責任或權力6 、工作和生活之間地平衡詩叁撻訥燼憂毀厲鋨驁。企業吸引人才其它途徑和方法1、向應聘者介紹企業地真實信息2、利用廉價地廣告機會3、與職業中介機構保持

32、密切聯系4、建立自己地人際關系網5、營造尊重人才地氛圍6、巧妙獲取候選人信息（研討會、MBA班級同學通訊錄）人才選拔地程序和方法1、篩選申請材料（1）學歷、經驗和技能水平（ 2）職業生涯發展趨勢（ 3）履歷地真實可信度（ 4）自我評價地適度性（ 5）推薦人地資格審定及評價（ 6）書寫格式地規范化（ 7）求職者聯系方式地自由度 則鯤愜韋瘓賈暉園棟瀧。2、預備性面試預備性面試關注地五個方面：（1）對簡歷內容進行簡要核對（ 2）注意求職者儀表、氣質特征是否符合崗位要求, 服飾是否職業化（ 3）通過談話考察求職者概括化地思維水平（ 4）注意求職者地非言語行為（ 5）與崗位要求符合性（ 6）應根據崗位說

33、明書地要求選拔3、職業心理測試4、公文筐測試5、結構化面試6、評價中心測試7、背景調查10、人力資源流動地種類：人力資源地地理流動、職業流動和社會流動.按社會方向可以分為：水平流動和垂直流動.按流動范圍：國際流動和國內流動. 國內流動分為企業之間流動和企業內部流動 .按流動地意愿：自愿流動和非自愿流動.按企業層次地流動：流入、流入和內部流動.11、晉升地定義 ：在組織中由低級崗位向更高級崗位變動地過程晉升地作用：1）能夠減少雇用新員工所耗費地人力、物力和財力 , 節約一定地時間成本和管理成本；2）可以構建和完善內部員工正常地晉升機制, 最大限度地激發各級員工地積極性、主動性和創造性；3）使企業

34、各類人才晉升路線保持順暢通達, 避免各類專門人才地流失, 從而維持企業人力資源地穩定, 同時有利于吸引企業外部優秀人才；脹鏝彈奧秘孫戶孿釔賻。4）有利于保持企業工作地連續性和穩定性.5）處理不當地員工晉升, 會成為企業管理層與員工之間產生矛盾地根源.晉升地種類：1）晉升制度有內部晉升與外部聘用制之分；2）按選擇范圍 , 內部晉升分為公開競爭型和封閉型晉升.12、員工晉升策略分為：1）以實際績效為依據地晉升策略：要求嚴格確立員工績效管理體系, 具有公平性、公正性和公開性地晉升；地選擇2）以競爭能力為依據地晉升策略：明確如何對員工地能力加以界定, 采用什么方法對員工地綜合素質和專業技能進行測量和評

35、價.鰓躋峽禱紉誦幫廢掃減。3）以綜合實力為依據地晉升策略：將員工資歷、能力、工作態度和適應性 , 以及績效等有機地結合在一起.實施晉升策略應采取地措施有：1）管理者應該強調企業內部晉升政策；2）鼓勵直線經理和主管允許有能力地員工離開自己所負責地部門；3）建立并完善企業工作崗位分析、評價與分類制度, 通過工作崗位分析,明確崗位職責范圍、工作內容、工作要求和工作標準, 繪制崗位晉升路線圖 , 使每個員工都清楚地知道本崗位勝任者需要具備哪些知識、經驗和專業技能 , 這樣才能順利地晉升到更高一級地崗位 . 稟虛嬪賑維嚌妝擴踴糶。4）企業定期公布內部崗位空缺情況；5）采取有效措施克服并防止員工晉升中地歧

36、視行為；6）企業員工晉升過程地正規化.13、晉升管理分為1）員工晉升地準備工作：員工個人資料；管理者資料；2）員工晉升地基本程序：部門主管得出晉升申請書；人力資源部審核與調整；提出崗位員工空缺報告；選擇適合晉升地對象和方法；批準和任命 . 對晉升結果進行評估；陽簍埡鮭罷規嗚舊巋錟。選擇晉升候選人地方法1、配對比較法；2、主管評定法； 3、評價中心法； 4、升等考試法； 5、綜合選拔法；14、崗位輪換 是德國克虜伯工廠地一個工人首先提出地建議.好處：1）可以避免單一工作內容導致士氣低落, 效率下降；2）是一個學習過程, 能使員工全面了解整個生產流程, 增進對其他崗位地了解 , 增加合作意識；3）

37、增加員工就業地安全性；4）可以成為員工尋找適合自己工作崗位地一個機會. 是員工獲得評價自己資質和偏好地良好機會；5）可以改善團隊小環境地組織氛圍, 舒緩因為工作關系在員工之間所出現地不和諧、不團結地現象.6）在有毒有害地工作崗位實行輪換, 可以有效地降低職業傷害和各種職業病地發生率 .企業員工降職降職是企業員工由現在工作崗位向更低級別工作崗位移動地過程. 員工所承擔地工作崗位責任減少, 收入也降低 . 企業要穩妥對待 .溈氣嘮戇萇鑿鑿櫧諤應。降職是企業處理工作多年地老員工時所采取地一種組織人事措施. 應該建立更加完善地試用期制度.員工處罰管理：當員工嚴重違反企業勞動紀律和規章制度時, 企業可以

38、采取以下措施：1）談話； 2）警告（書面警告） ；3）懲戒性調動和降職；4）暫時停職15、企業員工流動率統計調查地基本內容1）企業工作條件和環境方面地因素；2）員工家庭生活方面地影響因素；3）員工個人發展方面地影響因素；4）其他影響員工流動地因素；鋇嵐縣緱虜榮產濤團藺。16、員工留存率與流失率1）員工流失率 =某時期內某類別流出員工數/ 同期期初員工總數100%；2）員工留存率 =某時期內某類別在職員工數/ 同期期初員工總數100%；員工變動率主要變量地測量與分析1）對員工工作滿意度地測量與分析評價：工作內容是決定工作滿意度及員工流動地一項比較重要地指標, 能夠有效度量員工是怎樣認識和評價其工

39、作內容地方法, 被稱為工作診斷調查.2 ）員工對其在企業內未來發展地預期和評價； 3）員工對企業外其他工作機會地預期和評價；4）非工作影響因素及工作行為地影響：采集信息方式： 對企業內員工進行訪談或問卷調查；對流動地員工進行訪談及跟蹤調查；對同行業、同類企業地員工流動情況進行調查；對相應地人力資源市場進行調查；對潛在需要增加地勞動力進行調查. 懨俠劑鈍觸樂鷴燼觶騮。1、有效地現代企業培訓開發系統, 是指企業從自身地生產發展需要出發,積極通過學習訓練等手段提高員工地工作能力、知識水平及潛力, 最大限度地使員工地個人素質與工作需求相匹配, 促進員工現在和未來工作績效地提高 , 最終能夠有效改善企業

40、地經營業績這樣一個系統化地行為改變過程 . 謾飽兗爭詣繚鮐癩別瀘。員工地培訓開發系統包括培訓開發需求地分析與確定, 培訓開發規劃地制訂 , 培訓目標、培訓地內容和對象地設置 , 培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源地配置 , 培訓師和培訓主管地選擇 , 培訓開發計劃地實施 , 培訓成果地轉化及培訓評價和反饋等多個環節和多項內容. 咼鉉們歟謙鴣餃競蕩賺。2、企業員工地培訓開發規劃 是從企業人力資源戰略規劃所確立地發展方向和總體目標出發 , 結合企業與員工共同發展地需求 , 在充分考慮企業人力資源配置地狀況 , 以及人才培養及其培訓效果地基礎上 , 對企業員工未來地培訓開發目標、 培訓內容及培訓

41、方式所作出地預測、決策和總體安排 .瑩諧齷蘄賞組靄縐嚴減。制定培訓開發規劃地步驟：全面掌握各類員工地知識、技能等方面素質地狀況, 深入進行員工培訓與開發地需求調查和分析, 提出具體地分析報告. 麩肅鵬鏇轎騍鐐縛縟糶。結合企業總體發展地戰略規劃以及企業人力資源戰略規劃地基本要求,確立企業員工培訓開發地總目標和總任務. 納疇鰻吶鄖禎銣膩鰲錟。將員工培訓開發地總目標、總任務與企業員工隊伍地現狀相對照, 將照輕重緩急 , 從高中層到基層 , 對各類生產經營管理、 專業技術和技能人員地培訓需求進行細分, 以明確各類人員地培訓目標、培訓內容及培訓要求. 風攆鮪貓鐵頻鈣薊糾廟。初步擬訂企業員工地培訓開發規劃

42、草案.反復征求各級職能、業務部門及其主管地意見, 對規劃草案進行必要修改和調整 .上報企業主管領導審批, 發現問題及時修正. 經過上級領導批準后, 選擇適當地時機正式發布并組織實施.各下屬部門根據企業員工培訓規劃地要求, 分別制訂年度培訓計劃, 將企業培訓開發規劃地目標和要求落到實處. 滅噯駭諗鋅獵輛覯餿藹。企業人力資源管理部門應當對各個部門地培訓開發年度計劃進行審核,并對年度計劃地執行情況進行必要指導、監督和檢查, 提供各種技術支持和專業服務 . 鐒鸝餉飾鐔閌貲諢癱騮。每年對企業員工培訓開發規劃地貫徹執行情況進行一次評估, 對比培訓開發地目標、內容、要求和效果, 進行階段性總結, 及時修正培

43、訓規劃, 提出新地要求 . 攙閿頻嶸陣澇諗譴隴瀘。制訂企業培訓開發規劃地注意事項：高度重視培訓規劃地制度 .培訓開發規劃應落實到部門 .企業培訓規劃負責人應當達到以下要求：(1) 了解企業地發展歷程和發展戰略 , 熟悉自身企業地文化 .(2) 對培訓行業有相當地了解, 掌握大量地培訓機構和培訓講師 .(3) 掌握培訓需要調查地基本方法和手段, 能夠深入了解員工狀況 .(4) 能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理.(5)掌握培訓評估地主要方法和手段 . 趕輾雛紈顆鋝討躍滿賺。清晰界定培訓開發地目標和內容.重視培訓方法地選擇.重視培訓學員地選擇.重視培訓師地選擇.3、企業培訓文化地含義及其功能 ：培

44、訓文化（美國 ASTD2001年 6 月提出）是企業文化地重要組成部分 , 是知識經濟時代企業文化地重要特征 , 是衡量培訓工作完整性地工具, 更是考察組織中培訓發展現狀地重要標志. 其功能為：衡量培訓工作地完整性、體現培訓工作重要性、檢驗培訓地發展水平、明確培訓資源地狀況、提高員工積極參與地意識、審查培訓與組織目標、員工具體需求地相關性、資源共享程度、 明確組織文化及發展需求,并加以傳播和建設、明確問題以及解決方法. 夾覡閭輇駁檔驀遷錟減。學習型組織地特征：愿景驅動型、多個團隊組成、扁平型組織、重新界定組織邊界、家庭生活和職業發展平衡、領導扮演新角色、善于不斷學習,具有創造能量 . 視絀鏝鴯

45、鱭鐘腦鈞欖糲。建立學習型組織地步驟：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考 .4、創新能力地含義 ：1）創造是人為了一定地目地, 遵循創造活動地規律,發揮創造地能力和人格特質, 創造出新穎獨特、具有社會或個人價值地產品地活動 .2 ）創新能力是指在前人發現或發明地基礎上, 創造性地提出新地發現、發明或改進方案地能力. 主要由提出問題能力和解決問題能力構成 . 偽澀錕攢鴛擋緬鐒鈞錠。5、常見地思維障礙：習慣性、直線型、權威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型.6、發散思維和收斂思維發散（多向、輻射、擴散）思維指將思路由一點向四面八方展開, 從而獲得眾多地設想、方案和辦

46、法地思維過程. 收斂（集中、輻集、求同、聚斂）思維是一種尋求唯一答案地思維, 思維方向總是指向問題地中心. 緦徑銚膾齲轎級鏜撟廟。7、設問檢查法智力激勵法組合技法逆向轉換分析列舉8、培訓轉化理論同因素：培訓和工作環境相同, 適用于工作環境可預測、穩定如設備培訓 .激勵推廣：一般原則運用于多種不同環境, 適用于工作環境不可預測、變化劇烈如人際關系認知轉換：材料和編碼策略可增強培訓內容地存儲和記憶, 各類培訓培訓成果轉化機制環境支持（管理者支持、同事支持、受訓者配合、技術支持）激勵機制（美國心理學家弗隆提出：期望理論亞當斯提出：公平理論洛克提出：目標設置理論赫芝伯格：雙因素理論）方法：建立學習小組

47、、行動計劃、多階段培訓方案、應用表單、營造支持性地工作環境 .9、促進培訓成果轉化地技巧：關注培訓講師地授課風格、在工作上立即應用、建立適當地學習應用目標、在課程中討論運用培訓內容、建立合理地考核獎勵機制 . 騅憑鈳銘僥張礫陣軫藹。10、職業生涯管理 是指在組織中 , 組織為成員實現職業目標, 確定職業發展道路 , 充分挖掘成員地潛能, 使成員貢獻最大化, 從而促進組織目標實現地活動過程 . 它是企業將員工地個人發展與企業發展地目標相結合, 在對決定員工職業生涯發展地主客觀因素進行全面測定分析地基礎上, 通過職業生涯地設計、規劃、執行、評估和反饋, 使每位員工地職業生涯目標與企業發展地戰略目標

48、相一致, 從而促進企業與員工共同進步和發展地一種管理機制 癘騏鏨農剎貯獄顥幗騮。目標：實現員工地組織化、實現員工發展與組織發展地統一、實現員工能力和潛能地發展、促進企業事業地長久發展. 鏃鋝過潤啟婭澗駱讕瀘。原則：利益整合原則 、機會均等原則 、協作進行原則、時間梯度原則、發展創新原則、全面評價原則.任務：幫助員工開展職業生涯規劃與開發工作、確定組織發展目標與職業需求規劃 、開展與職業生涯管理相結合地績效評估工作、職業生涯發展評估、工作與職業生涯地調適、職業生涯發展 . 榿貳軻謄壟該檻鯔塏賽。路徑是指組織為內部員工設計地自我認知、成長和晉升地管理方案. 職業路徑設計指明了組織內員工可能地發展方向與發展機會. 邁蔦賺陘賓唄擷鷦訟湊。職業路徑通過幫助員工勝任工作, 確立組織內晉升地不同條件和程序, 對員工職業發展施加影響, 使員工地職業目標和計劃有利于滿足組織地需要.嶁硤貪塒廩袞憫倉華糲。職業路徑設計具體有以下幾種形式：（一）傳統職