1、人力資源講座案例一個(gè)公司招募了一個(gè)新職員，在聘請(qǐng)時(shí)其條件完全符合公司要求，但 試用期終止時(shí)，該職員卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰(shuí)的過(guò) 錯(cuò)？公司？職員？ 我們專門難講這完全是一方面的過(guò)錯(cuò)，但我們明白，對(duì) 同一個(gè)職員來(lái)講，將其視為資本或視為資源會(huì)有完全不同的結(jié)果。現(xiàn)在讓 我們來(lái)看看孫先生的故事： 孫先生大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到 X 公司做銷售員， 三個(gè)月過(guò)后，被炒了魷魚，因此，孫先生又來(lái)到 Y 公司，銷售業(yè)績(jī)卻專門 不錯(cuò)，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個(gè)人，什么緣故會(huì)有如此 不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在聘請(qǐng)過(guò)后， X 、Y 公司都做了些什 么。孫先生來(lái)到 X 公司后，人力資源部讓他填寫了

2、各種表格，然后，就讓 他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產(chǎn)品和公司的介紹資料給了他，安排他 去行政部領(lǐng)了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下 達(dá)了銷售指標(biāo)，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒(méi)有銷售體會(huì)，由 于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對(duì)產(chǎn)品的介紹專門簡(jiǎn)單，孫先 生對(duì)產(chǎn)品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結(jié)果三個(gè)月過(guò)去了，仍是一 頭霧水，不要講完成銷售任務(wù)，全然就沒(méi)開張，結(jié)果被炒了魷魚。在 Y 公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報(bào)到后，人力資源部對(duì)他們進(jìn)行 了關(guān)于公司文化、公司進(jìn)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓(xùn)，使孫先生對(duì) 公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產(chǎn)品知識(shí)、

3、銷售技巧等方面的 培訓(xùn)，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場(chǎng)觀摩其銷售過(guò)程，在這之后，才 讓他獨(dú)立進(jìn)行工作。在每周的銷售例會(huì)上，銷售經(jīng)理還會(huì)持續(xù)組織大伙兒 對(duì)銷售中的疑難咨詢題進(jìn)行討論，關(guān)心大伙兒解決咨詢題，持續(xù)提升。孫 先生不笨不傻，在這種周到的訓(xùn)練和輔導(dǎo)下，專門快就入了門，加上孫先 生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績(jī)迅速上升，慢慢成為銷售員中的佼佼者。咨詢題： 1、視人力為資本與人力為資源有什么區(qū)不？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S公司進(jìn)行工作分析的背景S公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為100萬(wàn)元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資 本，當(dāng)時(shí)職員也只有三十八人。然而通過(guò)全體同仁戮力以赴，業(yè)績(jī)逐步成 長(zhǎng)，專門是 199

4、0 年以后，業(yè)績(jī)大幅擴(kuò)張，分支機(jī)構(gòu)一一增設(shè)，同時(shí)連續(xù)購(gòu) 入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃進(jìn)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。S公司目前要緊營(yíng) 業(yè)項(xiàng)目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯等。截至八十七 年底，共有六、七十個(gè)營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)， 職員二千余人。 鑒于我國(guó)在加入 WTO 后， 勢(shì)必得面對(duì)外商公司可自由來(lái)中國(guó)開業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)威逼，加上國(guó)內(nèi)其它同業(yè)相 較于本公司之優(yōu)勢(shì)及對(duì)本身所遇到之瓶頸，企業(yè)所處的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)更加猛烈， 若仍以現(xiàn)存經(jīng)營(yíng)方式將無(wú)法在多變、不確定的環(huán)境變動(dòng)中求生存，更諻論 永續(xù)進(jìn)展。因此，為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，S公司主動(dòng)投入各項(xiàng)改善方案之規(guī)劃以 因應(yīng)環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接以后的挑戰(zhàn)。在此打 算

5、下，公司進(jìn)行了一連串的咨詢題分析及診斷，發(fā)覺(jué)在營(yíng)運(yùn)上若連續(xù)采以 守株待兔而非主動(dòng)出擊的方式招覽客戶，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)激進(jìn)的行銷手法 下，將會(huì)喪失許多客戶。有鑒于此，公司決定改變以往被動(dòng)的作法，而以 實(shí)際行動(dòng)來(lái)主動(dòng)爭(zhēng)取客戶，并在人員治理上以個(gè)人工作表現(xiàn)為以后晉升及 調(diào)薪的基準(zhǔn)，藉以鼓舞職員勤奮努力，制造出高品質(zhì)的服務(wù)來(lái)滿足客戶需 求。然而若要達(dá)到公司所規(guī)劃之目標(biāo)，現(xiàn)行人力資源治理制度并無(wú)法支持 公司新政策之推行，因此必須要對(duì)公司的人力資源治理政策進(jìn)行調(diào)整。2、目的 此次進(jìn)行工作分析的要緊目的，要緊是為了配合公司進(jìn)行各制度之制 訂與修正。而此目的之達(dá)成須要有各職位之有關(guān)正確資料，因此，將藉由 工作分

6、析來(lái)了解各職位的工作內(nèi)容、職掌與權(quán)責(zé)；工作環(huán)境及擔(dān)任此職位 所必須具備的知識(shí)、技術(shù)、能力，以便利于公司進(jìn)行人力資源治理制度之 修正。3、重要性(1) 薪資制度上：為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)。(2) 在工作分配上：藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無(wú)重復(fù)、疏漏及各職位的工作負(fù)荷是否平均，重新進(jìn)行工作的調(diào)整與分 配。(3) 在招募遴選上： 可按照工作分析所決定出之任用資格來(lái)甄選新進(jìn) 人員。(4) 在績(jī)效考核上： 工作分析清晰地訂定各職位之工作職掌， 讓主管 與職員充份的了解工作的內(nèi)容為何，同時(shí)可按照各職位的工作內(nèi)容、職掌 及權(quán)責(zé)來(lái)決定績(jī)效考核的項(xiàng)目與方法。(5) 在訓(xùn)練與晉升進(jìn)展上

7、：新進(jìn)職員可依據(jù)職務(wù)講明書的引導(dǎo)，加速其 適應(yīng)該職位。職員能夠依據(jù)職務(wù)講明書上任用資格所規(guī)范之知識(shí)、技術(shù)與 能力了解自己必須提升及培養(yǎng)的能力有那些，進(jìn)而提升職員參與訓(xùn)練的意 愿，同時(shí)，也可依據(jù)擔(dān)任各職位所須具備的資格條件，按照自己的愛(ài)好與 能力來(lái)規(guī)畫自己的以后進(jìn)展路徑。4、工作分析方法：有工作表現(xiàn)法(Job Performance;實(shí)地觀看法(0 bservation);面談法(In terview);關(guān)鍵事件法(Critical I ncide nts);咨詢卷 調(diào)查法(Structured Questionnaires)。但要緊應(yīng)以咨詢卷調(diào)查法為主，輔以 必要的面談法。附咨詢卷內(nèi)容：(1)

8、 部室代碼：請(qǐng)參照公司部門代碼再填寫。(2) 單位名稱：請(qǐng)?zhí)顚懛?wù)單位之名稱，例如， “人力資源部”。(3) 具體職務(wù)：請(qǐng)?zhí)顚懽约褐毞Q級(jí)數(shù)，若有代理主管，例如三專 一級(jí)代科長(zhǎng)，則職稱級(jí)數(shù)填“三專一級(jí)” 、代主管填“科長(zhǎng)”。(4) 工作特點(diǎn)A 、要緊職責(zé)：以二到三句話簡(jiǎn)單敘述所擔(dān)任職位的要緊工作內(nèi)容。例 如：人力資源部經(jīng)理的要緊職掌為“負(fù)責(zé)公司人事制 度規(guī)章、職員福利及 教育訓(xùn)練等有關(guān)事務(wù)之督導(dǎo)、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以達(dá)到人力資源工作順利 執(zhí)行之目的”。B、“工作項(xiàng)目”：可參考“總行各項(xiàng)事務(wù)分層負(fù)責(zé)表”中各部室之事務(wù) 項(xiàng)目，由于部室主管所負(fù)責(zé)之事務(wù)項(xiàng)目較為綱要，因此，部室主管請(qǐng)?zhí)顚?綱要事務(wù)項(xiàng)目，

9、而其它同仁，請(qǐng)?zhí)顚懠?xì)部的事務(wù)項(xiàng)目。以國(guó)外部進(jìn)口科為 例，國(guó)外部主管之工作項(xiàng)目請(qǐng)?zhí)顚憽斑M(jìn)口信用狀之開發(fā)及修改” ，而進(jìn)口科 的同仁請(qǐng)?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)” 、 “各項(xiàng)帳務(wù)之處理” ，若“總行各項(xiàng)事務(wù)分 層負(fù)責(zé)表”中之項(xiàng)目不足，請(qǐng)自行填寫工作項(xiàng)目。C、“工作方式”：請(qǐng)?jiān)谟覀?cè)工作方式的選項(xiàng)中選擇最合適者打“(”，若 無(wú)合適者請(qǐng)?jiān)凇捌渌碧幹v明;可復(fù)選。工作方式講明： 督導(dǎo)：指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之人員作業(yè)、進(jìn)度執(zhí)行、費(fèi)用使用的監(jiān)督、 指導(dǎo)與治理。規(guī)劃擬定愛(ài)護(hù)指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之進(jìn)度、執(zhí)行流程與費(fèi)用之預(yù)先打算。 指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之有關(guān)制度、規(guī)章與方法之研擬制定。 指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之預(yù)算與費(fèi)用支出的治理和

10、操縱。 指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之有關(guān)資料的愛(ài)護(hù)與關(guān)系的堅(jiān)持。評(píng)估；指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之各項(xiàng)作業(yè)、績(jī)效的評(píng)核與分析。執(zhí)行：指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之實(shí)際作業(yè)的實(shí)施與完成。協(xié)助：指關(guān)于此項(xiàng)工作項(xiàng)目提供負(fù)責(zé)者必要之配合措施與幫忙。其它：上述方式無(wú)法適切表示，請(qǐng)?zhí)岢鲋v明。（5）責(zé)任與職權(quán)A、保管之資料：為擔(dān)任此職位所必須保管的資料。例如：職員手 冊(cè)。B、保管之資產(chǎn)：為擔(dān)任此職位所必須保管的資料。例如：個(gè)人文具用品、運(yùn)算機(jī)。C、經(jīng)辦財(cái)務(wù)、預(yù)算或費(fèi)用：為擔(dān)任此職位所必須經(jīng)辦或負(fù)責(zé)之財(cái)務(wù)、 預(yù)算或費(fèi)用。例如：編列部門預(yù)算、保管部門零用金。D、 之報(bào)告、 定期）。E、或?qū)ο蟆睉?yīng)預(yù)備之報(bào)告：為擔(dān)任此職位所必須提出之“定期

11、”與“不定期”報(bào)表、 資料。例如：職員出缺勤報(bào)表 （定期）、外勞逃跑緣故報(bào)告 （不工作往來(lái)對(duì)象：請(qǐng)?zhí)顚憮?dān)任此職位，因職務(wù)所需必須往來(lái)之“部門、“接觸的方式” （如親洽或電話詢咨詢 ）、“接觸之目的”及“頻繁 度”（如每日一次或每月二次）。F、職務(wù)權(quán)限：即擔(dān)任此項(xiàng)職位，擁有的職位權(quán)責(zé)、權(quán)限 （提報(bào)、審核、 核決）有那些？例如：提報(bào)出勤專門人員名單、審核職員出差旅費(fèi)報(bào)告、核 決 2000 元以下之出差費(fèi)用。（6）擔(dān)任此職務(wù)的資格條件A、教育程度：請(qǐng)?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)所需具備之教育程度，如“研究因此上”、“大學(xué)”、“專科”、“高中” （職）、“國(guó)中”、“不拘”。C、性不：請(qǐng)?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之姓不限制。如“

12、男”、“女”、或不拘”。E、生理?xiàng)l件：請(qǐng)?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之生理?xiàng)l件限制。如“四肢健全”或“不拘”。F、有關(guān)經(jīng)歷：請(qǐng)?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之所需之有關(guān)經(jīng)歷。如“5年以上金融業(yè)主管體會(huì)”或“不拘” 。G、專業(yè)知識(shí)：因工作執(zhí)行上需要，而必須具備的專業(yè)性知識(shí)。例：人力資源部經(jīng)理須具備人力資源治理、治理學(xué)等專業(yè)知識(shí)；會(huì)計(jì)人員 需具備會(huì)計(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)治理等專業(yè)知識(shí)。H、專業(yè)技術(shù)：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的 技術(shù)。例：業(yè)務(wù)人員需具備行銷 /銷售之技巧。I、能力：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的能力。例：治理人員需具備良好的領(lǐng)導(dǎo)、和諧、溝通能力。J、訓(xùn)練：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須受過(guò)的訓(xùn)練課

13、程名稱與時(shí)數(shù)、例：擔(dān)任員訓(xùn)科科長(zhǎng)需受過(guò)內(nèi)部講師訓(xùn)練、治理人員需受 過(guò)治理有關(guān)課程。K、證照：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要必須擁有有關(guān)執(zhí)照與證書。例如：擔(dān)任員訓(xùn)科科長(zhǎng)需擁有內(nèi)部講師證照。填表人請(qǐng)于 8 月 11 日前填寫完畢 （請(qǐng)?jiān)谔畋砣藱诤炚?），然后 交由所屬單位各級(jí)主管審核 （請(qǐng)專門注意審核工作職掌及擔(dān)任此職務(wù)之資格 條件的填寫內(nèi)容 ），若有填寫錯(cuò)誤之處，主管請(qǐng)直截了當(dāng)在咨詢卷上更換， 審核無(wú)誤后 （請(qǐng)?jiān)趯徍巳藱诤炚?），交由部屬將此資料按照規(guī)定格式騰于所附 之運(yùn)算機(jī)檔案，存于磁盤中，將磁盤并同原始書面咨詢卷一并于 8月 18 日前交回人資部5、工作分析的流程： 填寫個(gè)人之工作分析咨詢卷J

14、完成后交由部門各級(jí)主管復(fù)核（主管復(fù)核后請(qǐng)?jiān)谧稍兙碜詈笠豁?yè)簽章 ）J各級(jí)主管復(fù)核后交由職員將咨詢卷建文件在磁盤J建文件完成后連同磁盤與原始書面咨詢卷交由人資部門作最后復(fù)核（填寫不完整者，退回補(bǔ)填 ）6、各單位主管配合事項(xiàng)（1）將工作分析咨詢卷交由單位內(nèi)同仁填答 （含部室經(jīng)理、科長(zhǎng)及其它 職員 ），若有部份的同仁擔(dān)任的為相同職位 （即其工作內(nèi)容是完全相同的 ）， 請(qǐng)主管依工作內(nèi)容之重要性選擇其中一人填寫咨詢卷即可。（2）請(qǐng)各位主管協(xié)助同仁填答工作分析咨詢卷， 請(qǐng)專門注意， 工 作分析所要了解的是擔(dān)任“該職位”的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格 等，而非目前擔(dān)任該職位“同仁”的工作內(nèi)容或資格。 重點(diǎn)是

15、“工作本身”， 而非“人”。（3）同仁咨詢卷填答完后， 請(qǐng)各級(jí)主管負(fù)責(zé)復(fù)核之工作， 檢查看 看同仁是否有漏填或填答錯(cuò)誤部份 （專門是工作職掌及擔(dān)任該職位之資格條 件），同時(shí)，在咨詢卷上進(jìn)行更正，審核無(wú)誤后，請(qǐng)發(fā)還同仁打字存盤。（4）同仁建檔完成后，請(qǐng)交回人力資源部。7、工作分析的結(jié)果：工作講明書 例：人力資源部經(jīng)理工作講明書： （ 1） 負(fù)責(zé)公司的勞資治理，并按績(jī)效考評(píng)情形實(shí)施獎(jiǎng)罰； （2）負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、評(píng)估公司人力資源需求情形，制定人員聘請(qǐng)打算并按 打算聘請(qǐng)公司職員；（3）（4）（5）（6）（7）按實(shí)際情形完善公司職職員作績(jī)效考核制度 ； 負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評(píng)判的結(jié)果； 負(fù)責(zé)治理人事檔案

16、； 負(fù)責(zé)本部門職職員作績(jī)效考核； 負(fù)責(zé)完成總經(jīng)理交待的其他任務(wù)。咨詢題：1、結(jié)合本案例，你認(rèn)為企業(yè)在什么條件下要進(jìn)行工作分析？工作分析 的核心內(nèi)容是什么？工作分析關(guān)于企業(yè)的人力資源治理有什么意義與價(jià) 值？你所在的企業(yè)又是如何做的？2、結(jié)合本案例，你認(rèn)為工作分析應(yīng)該包括哪些步驟？工作分析的打算 又應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)倡導(dǎo) ?由誰(shuí)來(lái)治理執(zhí)行 ?3、你認(rèn)為那個(gè)人力資源部經(jīng)理工作講明書內(nèi)容科學(xué)嗎？什么緣故？它 與你的實(shí)際工作相符嗎？你所在的企業(yè)的一樣每個(gè)職位的工作講明書又包 括哪些內(nèi)容？是通過(guò)什么方法得出工作講明書的內(nèi)容的？案例三：一次失敗的聘請(qǐng)NLC 化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，要緊以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、

17、農(nóng)藥為主，耐頓公司是 NLC 化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，要緊生產(chǎn)、銷 售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為 有效的治理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣 和人力資源部門經(jīng)理一一口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)置一個(gè)處 理人事事務(wù)的職位，工作要緊是生產(chǎn)部與人力資源部的和諧工作。最后， 總經(jīng)理講期望通過(guò)外部聘請(qǐng)的方式查找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作， 在聘請(qǐng)渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專 業(yè)媒體中做專業(yè)人員聘請(qǐng)，費(fèi)用為 3500元，好處是：對(duì)口的人才比例會(huì)高 些，聘請(qǐng)成本低；不利

18、條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體 上做聘請(qǐng)，費(fèi)用為 8500元；好處是：企業(yè)阻礙力度專門大；不利條件：非 專業(yè)人才的比例專門高，前期選擇工作量大，聘請(qǐng)成本高；初步選用第一 種方案。總經(jīng)理看過(guò)聘請(qǐng)打算后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期進(jìn)展時(shí)期 不應(yīng)放過(guò)任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，因此選擇了第二種方案。其聘請(qǐng)廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在 NLC 化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1 個(gè)職位：關(guān)于期望進(jìn)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T和諧性工作抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收 在一周內(nèi)的時(shí)刻里，人力資源部收到了 800 多封簡(jiǎn)歷。口建華和 人

19、力資源部的人員在 800 份簡(jiǎn)歷中篩出 70封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)選擇后，留下 5 人。因此他來(lái)到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此 5 人的交給簡(jiǎn)歷了于欣， 并讓于欣直截了當(dāng)約見面試。部門經(jīng)理于欣通過(guò)選擇后認(rèn)為可從兩人中做 選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對(duì)例如下： 姓名/性不/學(xué)歷/年齡/工作時(shí)刻 /往常的工作表現(xiàn) /結(jié)果 李楚，男，企業(yè)治理學(xué)士學(xué)位， 32，有 8 年一樣人事治理及生產(chǎn) 體會(huì)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用； 王智勇，男，企業(yè)治理學(xué)士學(xué)位， 32，7 年人事治理和生產(chǎn)體會(huì)，往常 曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)判專門好，沒(méi)有第二為主管的評(píng)判資 料，可錄用； 得注

20、意的是：王智勇在聘請(qǐng)過(guò)程中，沒(méi)有上一個(gè)公司主管的評(píng)判。公 司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打 過(guò)幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示專門 想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來(lái)到人力資源部經(jīng)理 室，與口建華商談何人可錄用， 口建華講： 兩位候選人看來(lái)看起來(lái)都不錯(cuò)， 你認(rèn)為哪一位更合適呢？ 于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯獨(dú) 存在的咨詢題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，然而盡管如此， 我也看不出他有何不行的背景，你的意見呢？口建華講： 專門好，于經(jīng)理，明顯你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有專門 好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我

21、會(huì)專門容易與他共事，相信在以后 的工作中可不能顯現(xiàn)大的咨詢題。于欣： 既然他將與你共事，因此由你做出最后的決定。 。因此，最后 決定錄用王智勇。王智勇來(lái)到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀看：發(fā)覺(jué)王智勇的 工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不 勝任其工作的行為，因此引起了治理層的埋怨，明顯他對(duì)此職位不適合， 必須加以處理。然而，王智勇也專門委屈：在來(lái)公司工作了一段時(shí)刻，聘請(qǐng)所描述的 公司環(huán)境和各方面情形與實(shí)際情形并不一樣。原先談好的薪酬待遇在進(jìn)入 公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒(méi)有正 規(guī)的工作講明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。那么，到底是誰(shuí)的

22、咨詢題呢？咨詢題：1、你認(rèn)為這次聘請(qǐng)失敗的要緊緣故是什么？2、你所在的企業(yè)在日常的聘請(qǐng)中一樣選擇什么樣的聘請(qǐng)渠道？實(shí)踐后 的結(jié)果如何？3、你所在的企業(yè)在日常的聘請(qǐng)中一樣都要通過(guò)哪些步驟？你認(rèn)為一個(gè) 科學(xué)或成功的聘請(qǐng)過(guò)程應(yīng)該具備哪些環(huán)節(jié)？案例四：面試中有效提咨詢的技術(shù)上個(gè)月，受國(guó)內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請(qǐng)，給他們 做一個(gè)重要職位聘請(qǐng)面試的測(cè)評(píng)，將要聘請(qǐng)的職位是高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理，專門 不湊巧，飛機(jī)晚點(diǎn)，沒(méi)有時(shí)刻和王總做面試前的溝通，因此只好急沖沖趕 到現(xiàn)場(chǎng)，還好，面試剛剛開始。由于事先差不多做了選擇，來(lái)參加面試的 只剩下兩位候選人。由王總親自擔(dān)任主考官，在半小時(shí)里，他對(duì)第一位位 候選人咨

23、詢了三個(gè)咨詢題：1、那個(gè)職位要帶領(lǐng)十幾個(gè)人的隊(duì)伍，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？2、你在團(tuán)隊(duì)工作方面表現(xiàn)如何？因?yàn)槟莻€(gè)職位需要到處交流、溝通、 你覺(jué)得自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎？3、那個(gè)職位是新近設(shè)置的，壓力專門大，同時(shí)需要經(jīng)常出差，你覺(jué)得 自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？咨詢題：1、你認(rèn)為王總提出的咨詢題科學(xué)嗎？什么緣故？2、你所在的企業(yè)在日常的聘請(qǐng)中經(jīng)常使用面試的聘請(qǐng)方法嗎？成效如 何？3、你認(rèn)為聘請(qǐng)面試中的咨詢題的難點(diǎn)與重點(diǎn)應(yīng)該在什么方面？ 案例五：寶潔公司的標(biāo)準(zhǔn)化面試 寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對(duì)一個(gè)求職者 面試，一樣都用中文進(jìn)行。面試人通常是有一定體會(huì)并受過(guò)專門面試技能 培訓(xùn)

24、的公司部門高級(jí)經(jīng)理。一樣那個(gè)經(jīng)理是被面試者所報(bào)部門的經(jīng)理，面 試時(shí)刻大致在 3045 分鐘。通過(guò)第一輪面試的學(xué)生，寶潔公司將出資請(qǐng)應(yīng)聘學(xué)生來(lái)廣州寶潔中 國(guó)公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對(duì)應(yīng)聘學(xué) 生的誠(chéng)心，除免費(fèi)往返機(jī)票外，面試全過(guò)程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊?guó) 總部進(jìn)行。第二輪面試大約需要 60分鐘，面試官至少是 3 人，為確保聘請(qǐng) 到的人才真正是用人單位 (部門 )所需要和通過(guò)親自審核的， 復(fù)試差不多上由 各部門高層經(jīng)理來(lái)親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會(huì)提供翻譯。4 大部分：為面試的實(shí)質(zhì)時(shí)期進(jìn)行鋪(1) 寶潔的面試過(guò)程要緊能夠分為以下 第一，相互介紹并制造輕松交

25、流氣氛，墊。一樣面試人會(huì)按照既定 8第二，交流信息。這是面試中的核心部分。 個(gè)咨詢題提咨詢，要求每一位應(yīng)試者能夠?qū)λ麄兯岢龅淖稍冾}作出一個(gè) 實(shí)例的分析，而實(shí)例必須是在過(guò)去親自經(jīng)歷過(guò)的。這 8 個(gè)題由寶潔公司的 高級(jí)人力資源專家設(shè)計(jì)，不管您如實(shí)或編造回答，都能反應(yīng)您某一方面的 能力。寶潔期望得到每個(gè)咨詢題回答的細(xì)節(jié)，高度的細(xì)節(jié)要求讓個(gè)不應(yīng)聘 者感到不能適應(yīng)，沒(méi)有豐富實(shí)踐體會(huì)的應(yīng)聘者專門難專門好地回答這些咨 詢題。第三，討論的咨詢題逐步減少或合適的時(shí)刻一到，面試就引向結(jié)尾。 這時(shí)面試官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)刻，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個(gè)自己關(guān)懷的 咨詢題。第四，面試評(píng)判。面試終止后，面試人趕忙整理記錄，

26、按照求職者回 答咨詢題的情形及總體印象作評(píng)定。(2) 寶潔的面試評(píng)判體系。 寶潔公司在中國(guó)高校聘請(qǐng)采納的面試評(píng)判測(cè)試方法要緊是經(jīng)歷背景面談法，即按照一些既定考察方面和咨詢題來(lái)收集應(yīng) 聘者所提供的事例，從而來(lái)考核該應(yīng)聘者的綜合素養(yǎng)和能力。寶潔的面試由 8 個(gè)核心咨詢題組成： 第一，請(qǐng)你舉 1 個(gè)具體的例子，講明你是如何設(shè)定 1個(gè)目標(biāo)然 后達(dá)到它。第二，請(qǐng)舉例講明你在 1 項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，同時(shí) 起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所期望的結(jié)果。第三，請(qǐng)你描述 1 種情形，在這種情形中你必須去查找有關(guān)的 信息，發(fā)覺(jué)關(guān)鍵的咨詢題同時(shí)自己決定按照一些步驟來(lái)獲得期望的結(jié)果。第四，請(qǐng)你舉 1 個(gè)例子講明

27、你是如何樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)他人 的承諾的。第五，請(qǐng)你舉 1 個(gè)例子，講明在完成 1項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是如 何樣和他人進(jìn)行有效合作的。第六，請(qǐng)你舉 1 個(gè)例子，講明你的 1個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì) 1 項(xiàng)打算的成功起到了重要的作用。第七， 境進(jìn)行 1 個(gè)評(píng)估， 望的結(jié)果。第八，請(qǐng)你舉 1 個(gè)具體的例子，講明你是如何樣對(duì)你所處的環(huán) 同時(shí)能將注意力集中于最重要的情況上以便獲得你所期 請(qǐng)你舉 1個(gè)具體的例子，講明你是如何樣學(xué)習(xí) 1 門技術(shù) 同時(shí)如何樣將它用于實(shí)際工作中。按照以上幾個(gè)咨詢題，面試時(shí)每一位面試官當(dāng)場(chǎng)在各自的“面 試評(píng)估表”上打分：打分分為 3 等：12（能力不足，不符合職位要求；缺 乏技巧，能

28、力及知識(shí) ）， 35（一般至超乎一樣水準(zhǔn)；符合職位要求；技巧、 能力及知識(shí)水平良好 ），68（杰出應(yīng)聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知 識(shí)水平出眾 ）。具體項(xiàng)目評(píng)分包括講服力毅力評(píng)分、 組織打算能力評(píng)分、 群體合作能力評(píng)分等項(xiàng)目評(píng)分。在“面試評(píng)估表”的最后1頁(yè)有 1項(xiàng)“是否舉薦欄”，有 3 個(gè)結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的 聘請(qǐng)?bào)w制下，聘用 1 個(gè)人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過(guò)方可。若是幾位面 試經(jīng)理一起面試應(yīng)聘人，在集體討論之后，最后的評(píng)估多采取 1 票否決制。 任何 1 位面試官選擇了“拒絕” ，該生都將從面試程序中被剔除。咨詢題：你能夠看出寶潔公司面試出現(xiàn)出什么特點(diǎn)？它什

29、么緣故能成 功？你有什么啟發(fā)？案例六：如何鑒不面試者回答內(nèi)容的真假這是一位應(yīng)聘者在面試中的描述： “上次與客戶簽約時(shí)，我是談判代表 之一。剛開始?xì)夥諏ｉT緊張，雙方都不情愿讓步。但最后我們依舊成功地 談了下來(lái)，對(duì)方承諾了我們的大部分條件。 ”咨詢題：你認(rèn)為該應(yīng)聘者是誠(chéng)實(shí)的嗎？其依據(jù)是什么？案例七：如何按照關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)咨詢題 關(guān)于一個(gè)高級(jí)客戶服務(wù)代表，該職位的關(guān)鍵職責(zé)描述如下： 1按照生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)能力檢查客戶的產(chǎn)品需求，必要時(shí)提供有關(guān)成 本的其他建議；2指導(dǎo)客戶服務(wù)代表帶領(lǐng)新職職員作、成長(zhǎng)和進(jìn)展； 3跟蹤重要客戶及處理較復(fù)雜的訂單。 第一項(xiàng)職責(zé)要求具有敏捷的觀看客戶需求的能力以及良好的人際溝通

30、能力和技巧。我們能夠設(shè)計(jì)下列咨詢題：（1）請(qǐng)單一個(gè)例子講明你是如何樣識(shí)不客戶的產(chǎn)品需求的？當(dāng)客戶的 產(chǎn)品需求與公司的生產(chǎn)工藝或能力顯現(xiàn)矛盾時(shí)，你是如何樣處理的？請(qǐng)舉 例講明。請(qǐng)你講述一次你向公司提供操縱成本建議的經(jīng)歷。第二項(xiàng)職責(zé)要求具有指導(dǎo)下屬的意識(shí)及能力；人際關(guān)系溝通能力。我 們能夠設(shè)計(jì)以下咨詢題：（2）你是否經(jīng)常指導(dǎo)下屬的工作？請(qǐng)舉例談?wù)勀闶侨绾沃笇?dǎo)他們的？ 當(dāng)下屬不能按照你的要求完成工作任務(wù)時(shí)，你如何處理？ 請(qǐng)你舉例談?wù)?你是如何帶領(lǐng)新職員走向成熟的？職責(zé)三涉及到任職者的系統(tǒng)分析以及人際技巧和阻礙力，我們能夠設(shè) 計(jì)如此一些咨詢題：（3）你能否給我們講一次你跟他人的觀點(diǎn)發(fā)生猛烈沖突的經(jīng)歷，

31、你是 如何樣解決的，結(jié)果如何樣？ 在工作中，你是如何識(shí)不你的重要客戶的？ 你又是如何保持這些客戶的？ 請(qǐng)你講述一次你全過(guò)程參與的與客戶簽約 的經(jīng)歷。案例八（績(jī)效治理）：“王君給我們的啟發(fā)”辦事處主任王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張XX年度銷售 統(tǒng)計(jì)表持續(xù)動(dòng)氣。這也難怪，全公司 23個(gè)辦事處，除自己負(fù)責(zé)的 A 辦事 處外，其他辦事處的銷售績(jī)效全面看漲，唯獨(dú)自己辦事處的作犬牙狀，不 但沒(méi)升，反而有所下降。在XX公司，王君是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司 僅五年， 除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲 “三連冠”，可謂“攻無(wú)不克、 戰(zhàn)無(wú)不勝”，也正因?yàn)槿绱耍蹙龔囊粯拥匿N售工程師，進(jìn)展到客戶經(jīng)理

32、、 三級(jí)客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長(zhǎng)官 那個(gè)寶座，王君的進(jìn)展同他的銷售績(jī)效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔(dān)任 A 辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒， 親率 20 名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績(jī)。他把最困難的片區(qū)留給自己， 經(jīng)常給下屬傳授體會(huì)。但事與愿違，一年下來(lái)，績(jī)效令自己專門敗興！煩 心的事還真沒(méi)完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始 推行的“績(jī)效治理” 還要做。 王君嘆了一口氣， 自言自語(yǔ)道：“天天講治理， 天天談治理，市場(chǎng)還做不做。治理是為市場(chǎng)服務(wù)，不以市場(chǎng)為主，這治理 還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場(chǎng)。公司 大了，

33、花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點(diǎn)事來(lái)做。考來(lái)考去， 考的主管精疲力竭，考的職員垂頭喪氣，銷售如何可能不下滑。只是，還 得要應(yīng)對(duì)，否則，公司一個(gè)大帽子扣過(guò)來(lái)，自己吃不了還得兜著走。 ”好在 績(jī)效治理也是輕車熟路了，通過(guò)內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位職員發(fā)送了 一份考核表，要求他們盡快完成自評(píng)工作。同時(shí)自己按照職員一年來(lái)的總 體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有職員進(jìn)行了排序。排序是件專門傷腦筋的工作， 時(shí)刻過(guò)去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰(shuí)好誰(shuí) 壞確實(shí)有些難以的區(qū)分。只是，好在公司沒(méi)有什么專門的比例操縱，專門 好與專門差的，自己依舊能夠把握的。排完隊(duì)，職員的自評(píng)差不多也終止了，王

34、君隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行了 5-10分鐘考核溝通，烏拉！ 0K!咨詢題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的情況了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工 作”中去。咨詢題： 1、你認(rèn)為王君對(duì)“績(jī)效治理”的看法正確嗎？你是如何來(lái)明 白得“績(jī)效治理”的內(nèi)涵的？2、什么緣故王君會(huì)對(duì) “績(jī)效治理” 有這么多的怨言？他的 “績(jī)效治理” 方法與步驟科學(xué)嗎？案例九：績(jī)效治理在兩家公司的不同命運(yùn)A 公司和 B 公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司， A 公司是深圳某集團(tuán)公 司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國(guó)企 的痕跡。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于快速進(jìn)展時(shí)期，但 各種制度還不健全。A 公司組織結(jié)構(gòu)

35、明晰，權(quán)責(zé)較分明： A 公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，差不多上 符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清晰，權(quán)責(zé)比較分明。不 足之處是人員結(jié)構(gòu)不夠合理，某些重要崗位人員素養(yǎng)明顯欠缺，國(guó)企的慣 有做法又使有能力的新人難以冒出來(lái)。崗位職責(zé)明晰：由于 A 公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較 健全，盡管崗位講明書編寫的不夠規(guī)范，但每個(gè)部門都制訂了崗位職責(zé)， 對(duì)崗位所需要的技能也有描述。每個(gè)職員對(duì)自己該干什么都比較清晰。年初已制定好各級(jí)目標(biāo)：有明確的進(jìn)展目標(biāo)，并在公司內(nèi)部也實(shí)行了 目標(biāo)的分解，每個(gè)部門都有明確的年度目標(biāo)。不足之處是目標(biāo)的制訂沒(méi)有 考慮環(huán)境的變化，有些目標(biāo)沒(méi)能落實(shí)。但總的講來(lái)，各級(jí)目標(biāo)

36、是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實(shí)施本項(xiàng)目時(shí)是上半年，進(jìn)行的是上半年 度的考核，是作為一種試行，沒(méi)有與薪酬等掛鉤。但對(duì)考核成績(jī)不行的職 員提出了警告。因此職員對(duì)年終的考核專門重視，下半年的工作完成的專 門杰出。溝通成效好，觸動(dòng)大：在考核前進(jìn)行了廣泛的溝通，考核后也進(jìn)行了 及時(shí)的績(jī)效反饋，不管成績(jī)好依舊差，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)專門是人力資源部領(lǐng) 導(dǎo)都聽取了他們的意見，在職員中產(chǎn)生了專門大的觸動(dòng)，起到了應(yīng)有的導(dǎo) 向作用。人力資源主管大力協(xié)助：自始至終得到了公司人力資源部主管的大力 協(xié)助，反映了公司高層對(duì)該項(xiàng)目的重視，因而職員也專門重視。結(jié)果好，年終考核職員中意度高：參照我們的模式，公司自己在年終 時(shí)進(jìn)行

37、了考核，結(jié)果比較公平，得到了寬敞職員的認(rèn)可。B 公司 組織結(jié)構(gòu)比較紛亂、落后：由于新成立不久，組織結(jié)構(gòu)不太合理，表 現(xiàn)在部門之間分工不夠明確，有些情況同時(shí)幾個(gè)部門在分管，經(jīng)常顯現(xiàn)一 些不明白具體誰(shuí)負(fù)責(zé)任的事尚未制訂出崗位職責(zé)：公司沒(méi)有成文的崗位職 責(zé)，有的部門制訂了試行的崗位職責(zé)，既不規(guī)范也沒(méi)有認(rèn)真貫徹。專門多 職員不明白具體該干什么，對(duì)崗位的任職資格也不明確。職員對(duì)如何才能 滿足崗位要求也不清晰。無(wú)明確的目標(biāo)，缺乏科學(xué)性 ：由于成立時(shí)刻不長(zhǎng)，專門多業(yè)務(wù)并不是 處于有序進(jìn)展時(shí)期，上自整個(gè)公司下到各個(gè)部門，都沒(méi)有明確的目標(biāo)。有 的部門制訂了一些簡(jiǎn)單的打算，但差不多上是以項(xiàng)目為單位，時(shí)刻定的不 夠

38、細(xì)，操作性不強(qiáng)。考核直截了當(dāng)與薪酬掛鉤：本項(xiàng)目實(shí)施時(shí)正好是春節(jié)前不久，公司領(lǐng) 導(dǎo)將考核的結(jié)果直截了當(dāng)用于薪酬調(diào)整和年終獎(jiǎng)金的發(fā)放。溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級(jí)職員都比較忙，給溝通帶來(lái)了不 便，績(jī)效考核的各層指標(biāo)制訂得專門倉(cāng)促，有專門多不合理的地點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo) 與職員的績(jī)效反饋也不充分。造成職員對(duì)考核有專門強(qiáng)的抵觸情緒。人力資源主管協(xié)作不夠：沒(méi)有獨(dú)立的人力資源部，由辦公室分管。辦 公室主任對(duì)那個(gè)項(xiàng)目不是太熱心，協(xié)作力度專門不夠。關(guān)于職員考核所需 要的專門多資料都不齊備。結(jié)果不行：由于以上多種緣故，考核結(jié)果不是專門合理，把不合理的 結(jié)果用到了職員最關(guān)懷的薪酬上，帶來(lái)了不行的負(fù)面阻礙。咨詢題： 1、什

39、么緣故績(jī)效治理在兩家公司的命運(yùn)迥然不同呢？2、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)中績(jī)效治理中存在的咨詢題是什么？ 3、一套成功的 績(jī)效治理必須具備什么樣的條件？案例十：摩托羅拉的績(jī)效治理關(guān)于治理與績(jī)效治理，摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè) =產(chǎn)品 +服務(wù)，企業(yè) 治理 =人力資源治理，人力資源治理 =績(jī)效治理，可見績(jī)效治理在摩托羅拉 公司的地位是多么的重要。摩托羅拉給績(jī)效治理下的定義是：績(jī)效治理是 一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的溝通過(guò)程，在那個(gè)過(guò)程中職員和主管以合作伙伴的形式就 下列咨詢題達(dá)成一致：1. 職員應(yīng)該完成的工作；2. 職員所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做奉獻(xiàn)；3. 用具體的內(nèi)容描述如何樣才算把工作做好；4. 職員和主管如何樣才能

40、共同努力關(guān)心職員改進(jìn)績(jī)效；5. 如何衡量績(jī)效；6. 確定阻礙績(jī)效的障礙并將其克服； 摩托羅拉認(rèn)為績(jī)效治理是： 1.一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分； 2.評(píng)判個(gè)人績(jī)效的一種方式；3. 重點(diǎn)放在提升職員個(gè)人綜合技能提升上的一種過(guò)程；4. 將個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。摩托羅拉認(rèn)為績(jī)效治理有如下五個(gè)組成部分：一、績(jī)效打算 主管與職員就業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)在充分的溝通的基礎(chǔ) 上達(dá)成一致，最終形成簽字的記錄，即是職員的績(jī)效目標(biāo)，它是整個(gè)績(jī)效 治理循環(huán)的依據(jù)和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。二、連續(xù)持續(xù)的績(jī)效溝通 溝通貫穿在績(jī)效治理的整個(gè)過(guò)程， 摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。三、事實(shí)的收集、觀看和

41、記錄 為年終的考評(píng)做預(yù)備，主管需 要在平常注意收集事實(shí)，注意觀看和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：收 集與績(jī)效有關(guān)的信息；記錄好的以及不行的行為。四、績(jī)效評(píng)估會(huì)議 摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是專門講究效率的，一樣 集中一個(gè)時(shí)刻，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jī)效評(píng)估。最終形成書 面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知職員。五、績(jī)效診斷和提升 那個(gè)過(guò)程是用來(lái)診斷績(jī)效治理系統(tǒng)的有效性，用 來(lái)改進(jìn)和提升職員績(jī)效，要緊包括四個(gè)方面：確定績(jī)效缺陷及緣故；通過(guò) 指導(dǎo)解決咨詢題；績(jī)效不只是職員的責(zé)任；應(yīng)該持續(xù)進(jìn)行。此外，摩托羅拉的績(jī)效考評(píng)表里沒(méi)有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級(jí)法，實(shí)行強(qiáng) 制分布（是指不管一個(gè)部門人員數(shù)量有多少，然而都會(huì)有一定比例的人員 得到相應(yīng)的考核等級(jí)， 例如 A 等占 20%，B 等 60%等等），如此既能分出職 員績(jī)效的差不，又盡可能地幸免了由于幾分之差而無(wú)休止的爭(zhēng)辯。在與薪酬治理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布，而 不是費(fèi)盡心機(jī)地去精確地聯(lián)系，因?yàn)槿绱思群馁M(fèi)時(shí)刻，也偏離了績(jī)效治理 的方向，績(jī)效治理致力的是職員績(jī)效的提升，而不僅僅是為了薪酬治理服 務(wù)。摩托羅拉是將績(jī)效治理上升到了戰(zhàn)略治理的高度，并給以了足夠的重 視，正因?yàn)槿绱耍?jī)效治理才能夠開展